顾客服务管理范文

顾客服务管理篇1

关键词：服务业；服务质量管理；顾客满意

中图分类号：F27

文献标识码：A

0引言

1960年以来，由于资本主义国家经济的快速发展，科技的进步。一方面使得由劳动为主导的产业向技术为主导的产业转化；另一方面，兴起了不少新的第三产业即服务行业。运输、交通、仓储、流通等产业的进一步壮大，服务行业由此而诞生；居民生活水平的不断提高又将推动了文化娱乐业、卫生健康、保健美容、环境保护、心理咨询等行业的发展。与此同时制造企业在销售产品时，售后服务同样成了达成产品销售的重要部分之一，成了服务企业间争夺市场的主要方式。伴随着二十一世纪经济的快速发展，服务营销将会成为企业营销的主要形式。

1服务质量理论概述

1.1服务质量的内涵

迄今为止，对服务质量的定义学者们也没能得到准确的解释。服务质量的定义来源于两个方面，一是产品本身质量，二是与顾客满意度密切相关。学者们关于服务质量方面的探讨已经形成了一些共同意见：服务质量的实质是消费者在接受服务时所感受到服务心理预期，因此又称为顾客感知服务质量，服务质量决定于顾客对服务的预期和对服务的感知。（1）服务质量就是顾客对服务质量的感知；（2）服务质量取决于顾客对服务的感知与期望。

1.2服务质量的特征及实践的意义

与服务的特征相对应，服务质量也具有自身独有的特征：即服务质量具有较强的主观性，服务质量缺乏稳定性，服务质量的好坏受服务过程和结果所制约，服务质量的交互性。

服务质量是服务营销管理的焦点，最早对服务质量的探讨体现在服务营销范畴，其后慢慢拓展到服务和人力资源管理等范畴。服务质量之所以能够引起高度重视，具有重要的实践意义：（1）服务行业在社会中的地位逐步提升。当前，全世界范围内GDP的60个百分点上下来自于第三产业。（2）提升企业竞争实力的主要方法之一是升级服务质量。维护与顾客良好的关系以及保持现有市场占有率与升级服务质量息息相关。（3）提高服务质量能够提高企业的绩效。特别是当多个提供了相同服务的企业在小的范围内竞争时，例如银行，服务质量的提高可能是突出服务唯一与众不同的方式。

1.3服务质量提升顾客价值

菲利普・科特勒提出“顾客总价值”是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益。包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值。要想提升顾客价值，主要表现在使客户明显感到价值被提升了，甚至高出顾客预期。

产品价值是消费者可以客观感受到的。包含产品的质量、功能、式样、外形等。比如，顾客去商场买衣服就可以通过直观感受到衣服的质量、颜色、款式从而在客心中就有了一个目标价值。人员价值即员工价值，包括员工的知识水平、各项素质、业务能力和整体形象。比如，营业员的形象和综合素质以及亲和能力可以在很大程度上维系新老顾客。服务价值是和产品一起出售向顾客提供的附属价值，就是通常说的售前、售中、售后服务价值。特别是现在网络购物兴起，服务成了网络购物中非常重要的一部分。形象价值是企业的形象及企业所生产的产品在消费者心目中的总体形象。

2服务营销中存在的服务质量问题分析

服务质量是服务行业生存和发展的基础，由于我国的服务营销的起步和发展较晚。国民经济受资本、技能和规模等成分的制约，这也就使得服务营销的成长受制于很多方面。

2.1员工素质水平低，服务不规范

服务营销是企业员工和消费者一起介入的过程。很多企业的服务营销没有考虑到这两个因素，仅仅只是把产品看成是服务营销的服务对象，只是重视业绩和经营利益。没有考虑到员工的工作感受也没有考虑到潜在顾客的购买能力。他们一味的认为员工是帮助他们实现价值的劳动力，没有重视员工的发展。至于员工的综合素质、服务水平以及工作能力都不去考虑甚至有的企业会认为是对员工进行培训是一种人力财力的浪费，当员工跳槽时还可能便宜了竞争对手，确没有想到如何去长远的留住员工。

2.2管理者没能全面认识到服务质量的重要性

由于服务质量有时只能间接为企业带来经济效益，因此，导致企业管理者只注重为企业直接带来经济利润的项目，而忽略了服务质量的必要性。由于企业的服务管理者以为，投资服务质量管理成本大，但无法获得相应质量管理明显的效果，最终的结果是服务质量落后，忽视服务质量管理，这将给企业带来不利影响。

2.3没有能够正确处理消费者的投诉

消费者的投诉对于每个企业而言都是必不可少的，做的再大再好的企业都不能保证顾客百分之百的满意，所以要看企业是如何处理顾客投诉的。为了企业求生存，促进发展的需要，必须要正确解决消费者投诉，让消费者满意是消费者的愿望。很多企业没有能注意到这一点，认为只要产品或者服务销售出去了就没什么事了。其实处理顾客投诉是服务营销中至关重业的声誉造成一定的影响。

2.4服务品牌意识不足

我国企业大部分属于个人集资型，规模小，资金有限，对于企业的品牌认识不足，不少企业认为那些都是大企业的事情。许多两线和三线企业对自己的品牌意识比较弱，因为行业品牌集中度和关注度不够。

3改善服务质量提升顾客满意度

3.1正确对待顾客的失落和不满

据调查：客户不满意服务会流失90%的客户，问题无法解决的客户会有89%的流失率。一个不满意的顾客会对9个人去述说这是一次不愉快的购物体验。服务品质与顾客是企业生存的关键，企业应注意它。因此，企业应该关注客户的失落感，当顾客表现出不理想时，企业应尽快了解客户失落的原因在哪里，这对企业服务质量有了更高的要求，还要求企业服务人员要学会倾听，舒缓和镇静客户愤怒的技巧。

3.2提高管理者的服务质量意识

在服务营销中服务质量是一项重要的内容。企业所有的员工应该有强烈的服务意识，特别是管理人员，应更加注重服务质量。从而强化管理者在服务质量上的管理。服务人员有了服务质量意识，才会做好本职的工作，提升企业整体素质服务质量。服务企业的管理者必须认识到服务质量和顾客是企业生存、发展的基础，是企业利润的来源。了解消费者不满和投诉对管理者来说并不是一件坏事，只有消费者不满和投诉才能发现企业内部所存在的服务质量问题。顾客对一个企业的了解是逐步是进行的，顾客与企业的深层沟通是建立在顾客不满的基础上的，恰当的处理顾客的不满意对管理者发现和解决问题更加有利，以及对强化顾客对企业的忠诚度也有很大帮助。

3.3提升员工素质、实现规模化管理

对企业而言高素质的优秀员工是企业核心竞争力的关键。实现员工规模化的管理具有极为重要的意义。企业需要塑造专业化、高标准的服务人员队伍，这就离不开对服务人员进行系统的培训。针对处在不同岗位的员工，其素质提升的重点也不一样。一线服务人员侧重服务技巧，二线员工侧重企业经营管理理念。通过提高整体服务人员的素质，能够更好的取得客户满意度和客户忠诚度。

3.4建立顾客反馈信息平台

企业在服务营销中有个非常主要的环节就是解决客户的投诉的题，它可以制约客户对服务的满意程度。首先，要有良好的服务质量，建立客户投诉渠道，保证客户投诉渠道，方便客户投诉；其次，及时的，友好的，为客户提供快捷的处理方法，并为存在的问题说明缘由；最终，针对存在问题的服务和消费者的满意程度制定方案避免降低消费者的满意度。同时，在整个过程中，保证企业对消费者的尊重和谅解是非常重要的，它可以使得消费者忠诚于企业并长期信赖。

4结束语

总之，在服务营销中，服务质量与顾客满意有着密切的关系。作为第三产业的服务业来说虽然服务营销中还存在许多服务质量方面的问题和不足，但是服务行业正在蓬勃的兴起呈较快的发展趋势。二十一世纪的服务行业在国民生产总值中的奉献将愈来愈明显，对服务营销的探讨也将成为这个世纪服务营销范畴的潮流。服务质量也得到较高的重视，企业也都在想方设法的改善服务质量，提高服务质量。

参考文献

[1]沈继伦.服务质量调查与顾客满意[J].经济与法，2012，（277）：181184.

[2]菲利普・科特勒，凯文・莱恩・凯勒.营销管理[M].上海：格致出版社&上海人民出版社，2009.

顾客服务管理篇2

关键词：服务利润链 服务接触 满意映像 服务三角关系

上世纪80年代中期，美国哈佛商学院的赫斯科特等几位学者，在研究了大量服务企业成功经验的基础上，整合市场营销、人力资源等多学科知识，提出服务利润链这一理论。服务利润链模型涉及三个主题：员工、顾客和企业。

服务利润链理论的提出，对于提高企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，起到了较大的推动作用。企业通过对服务利润链的把握，有利于企业利润的增长。在公司、员工、顾客之间建立了长期的、共同的利益关系和价值链接，这样的关系鼓励员工提供高质量的服务，也激励顾客维持忠诚，从而达到服务利润链的良性循环。

从服务利润链模型中，可以清晰地看到，企业的基本特征是服务提供者和顾客之间发生接触。通常，这种短暂的接触往往发生在顾客评估服务的一瞬间，同时也形成了服务质量好坏的评价。在服务接触过程中，每个参与者都试图控制服务的过程，从而导致对灵活性的需求和接触顾客的员工的授权。服务的特性之一就是顾客主动参与服务生产过程。每一个关键时刻都涉及顾客和服务提供者之间的交互作用。对许多服务组织而言，服务接触处于利润链的核心，一旦积极稳定的服务接触产生一种满意度水平，使得员工忠诚度提高，从而影响顾客满意度。因此，企业有必要有效管理员工与顾客间的“满意映像”，从而实现员工-顾客关系有效管理。

服务接触与“满意映像”

（一）员工与顾客间“满意映像”的含义

在时尚百货连锁商店Nordstrom的顾客间流传着众多的故事，说这家商店的服务极佳，产生了很高的顾客满意度以及近乎狂热的忠诚度。例如，Nordstrom鞋类部门的售货员不仅向顾客展示一家百货商店所能提供的种类最全的鞋，而且为了找到完美的时尚套装而陪伴顾客走遍服装等其他部门。由此产生的顾客满意度将有助于提高从事这项工作的员工满意度。Nordstrom向售货员支付相当数额的销售佣金而不是极度接近最低工资的薪水，从而竭尽所能的支持这种关系的建立，即这种重要而有利可图的结果。

上述例子中，在服务接触过程中，顾客满意度在Nordstrom的员工中产生了一种“映像”效果，从而更进一步提高了未来顾客满意度的潜在可能，即形成员工与顾客间的“满意映像”。

（二）员工与顾客间“满意映像”产生的原因

一旦积极稳定的服务接触产生一种满意水平，使得员工忠诚度提高，平衡工作效果和顾客的满意度就变得很重要。员工工作时间很长，不仅是为了逐渐了解工作要求以及如何把它做好，而且是为了逐渐了解顾客以及他们的特殊兴趣和需要。这样，原来仅仅是一系列的服务接触，现在变成一种顾客与员工之间的关系，形成一种良性循环（如图1所示）。在出现可能存在的差错或者误会的情况下，顾客和员工会相互更加宽容对方。站在企业角度讲，这种关系的建立提高了顾客的保留率，同时为以后的服务补救工作提供良好基础。

（三）服务接触成功的因素

服务接触的成功不仅是指它为顾客创造的结果以及为服务提供者创造的利润，还有顾客价值等式中的其他因素。因顾客与员工间的服务接触的性质不同，从而影响员工与顾客间“满意映像”。表1描述了几种类型的服务接触，包括没有技术的面对面接触、人与机器接触和机器对机器的接触。

员工-顾客间关系的管理策略

（一）防止“映像”出现扭曲

在某种意义上，成功的服务接触以及由此产生的交往关系是从招聘合适的员工开始的。通过适当的激励手段使员工为顾客提供良好的服务，从而培养与员工的关系，可以将这些激励手段与顾客满意度挂钩，适当的培训和表扬也大有益处。“满意映像”的核心就是为了吸引“合适”的顾客所付出的努力。合适的顾客对良好的服务反应积极，并且愿意建立一种能够形成连续交易的关系，而较高的顾客忠诚度可以实现更低的成本和更高的利润。更低的成本和更高的利润都使管理者能提高员工的报酬，因此使自己不同于其他雇主，从而奠定了竞争优势的基础。因此，为防止“映像”出现扭曲，一方面要选择合适的员工，另一方面要确定合适的目标顾客群体。

（二）创造成功的服务接触的因素

发生成功的服务接触有各种各样的原因,应当创造成功的服务接触的因素，同时连贯的重复这些成功的服务接触，产生让顾客感觉自己是“主人”的关系。

（三）保持服务接触的一致性

为在服务接触中保持一致，那么首先要了解造成服务差距的因素。在服务接触中，员工向顾客提供各种服务解决方案，此时信息和能量的增加、状态改变和其他刺激物以服务因素的形式向顾客转移，这些刺激或者变革最终被顾客感知到，并形成对所接受的服务评价。顾客主观感受到的服务好坏与员工实际产出的各种刺激往往在数量和质量上都会有所出入。无论是优质的服务水准,还是偶尔发生的服务失误,都可能在传递中被顾客主观忽略或淡化，使最终产生的服务评价与员工提供的最初的产出水平有所差异。这就导致了员工与顾客认知上的差距。表2描述了服务接触中产生不一致的四类差距，上述两类因素里前者是造成差距1和2的主要原因,而后者主要解释了差距3和4。

根据企业的实际情况，找出产生服务差距的原因，采取措施消除或减小服务差距，保持服务接触的高度一致性。那么，经过一系列的服务接触，员工与顾客才会建立一种建设性的、有利可图的关系，形成“满意映像”。

（四）争取顾客的支持

认识到关系映像的重要性而采取的举措，可以用来号召顾客更积极地提供那种能够产生映像效果的反馈。企业如果能够提供一致的产品和服务，不管是否由顾客的协助，都为一种服务关系的建立创造了可能。这种服务关系是否能够有所发展取决于服务提供者的其他努力及政策。只有通过进一步发展这种关系，所具有的映像效果才有可能出现。

（五）建立服务关系三角形

从服务利润链模型中，我们可以清晰的看到企业业绩、员工和顾客间的联系，那么，为了有效管理员工-顾客间的“满意映像”，建立企业、员工和顾客间的服务关系三角形。从关于员工与顾客的研究中，我们不难发现那些对服务关系非常满意的员工具有明显的低水平的工作流动率。这反过来又可以让员工：更好地了解工作的要求；提高服务组织部门内部和部门之间的团队协作；增加对顾客需要的了解；更好地理解高满意的顾客所具有的价值；更好地了解并且关注关键的公司目标等等。而顾客可能非常珍惜与员工的关系，因此即使员工更换雇主，顾客也可能愿意跟随他们。那么，企业如何加强服务关系三角形的效力？一般包括因素测量、结果沟通、业绩衡量、信息反馈和改进措施几个阶段。

服务三角关系上的相关因素的测量。企业对服务三角关系的管理，首先要测定服务三角关系上的相关因素：企业声望；专有技术、服务；品牌优势；交易支持系统；工作环境；报酬；信任水平；服务的过程中灵活性等。在测量这些因素时，采用的指标要符合特定企业。

沟通结果的交流。对相关因素进行测量后，需要对这些因素之间的相关性进行分析，并把这些测量和研究的结果反馈给员工，与员工进行交流，以取得他们的支持。

建立有效的业绩衡量系统。将传统的以财务指标为主的绩效系统改革，把对未来财务绩效有影响的因素纳入系统中，建立新的业绩衡量系统。例如平衡记分卡，将一些非财务指标如人力资源管理、技术创新、顾客满意度、员工满意度等纳入业绩衡量系统。

建立有效的信息反馈系统。这里的信息反馈包括员工和顾客两方面的内容。对员工和顾客的建议和意见及时、有效的收集和做出相应的反应。

制定改革措施。一旦新的业绩衡量系统和信息反馈系统建立以后，企业可据此设计相应的改进措施，如改进人力资源管理、开发新技术等，以加强服务三角关系间的效力。

参考文献：

1.James L．Heskett著，王兆刚译.服务利润链[M].北京：机械工业出版社,2005

2.郭国庆著.市场营销通论(第3版)[M].北京:中国人民大学出版社,2005

3.郭国庆,孟捷,寇小萱.非营利机构服务质量感知放大效应分析[J].管理学报,2005,2(2)

顾客服务管理篇3

关键词 神秘顾客调查法 图书馆 服务管理 读者 新西兰

中图分类号：G250 文献标识码：A

Mystery Shopping Method： A new tool for library service management

WANG Jiannan， HE Jian

（Library of Hebei Normal University for Nationalities， Chengde， Hebei 067000）

Abstract Firstly， demonstrate the features of mystery shopping method. Secondly， analyze its advantages shown in library service management. Finally， provide useful reference and suggestions for libraries in China who wish to use this method in the future through learning New Zealand public libraries' experience on implementing mystery shopping for customer service improvement.

Key words mystery shopping; libraries; service management; custome; New Zealand

神秘顾客调查法是指使用经过特殊培训的人员以顾客的身份造访被调查的单位，通过多种手段考察目标单位的客户服务流程，并以客观公正的态度评价整个服务过程的方法。由于受访者是在不知情的情况下接受考核，故该方法能切实详尽地反映服务流程中存在的一些实际问题。神秘顾客调查法目前在国外已经发展得颇为成熟，各类图书馆也已经将神秘顾客调查法作为检测服务质量、绩效考核方式的有效补充，并取得一定成效。我国引入神秘顾客调查法的时间较短，许多行业还在探索调研阶段，行业规则尚未完全建立，而针对我国图书馆使用神秘顾客调查法的研究更是不多见。本文将通过阐述神秘顾客调查法的具体操作流程，分析其在图书馆服务质量管理上使用所具备的优势，并借鉴新西兰图书馆使用神秘顾客方法的实例，以期为我国各类图书馆未来开展神秘顾客调查法提供有用的参考和建议。

1 神秘顾客调查法的优势特点

神秘顾客法的特点是通过直接参与和观察的方式即时检验工作现场的服务质量。它能够有效避免传统访问方式中被调查者自我表述与真实情况不一致的风险，能够采集一些容易被无意中或刻意隐藏的服务问题，并能突破采访人员文字或口头表达能力的限制，观察到更多与服务相关的外部细节。

其突出优势在于能够帮助企业管理者全面掌握服务人员在工作现场的真实表现，协助企业了解其真实的服务水平，弥补其他传统检测方式所不能发现的症结所在，有针对性的改进服务流程，调整资源配置，改善顾客的购物消费体验。

2 图书馆为何要采用神秘顾客调查法

2.1 神秘顾客调查法能弥补传统问卷调查的不足

问卷调查获取的信息是用户针对某些事件事后的回忆，其感受会受到主客观因素的影响，往往会与真实情况产生偏差。而神秘顾客调查法获得的信息的真实性远高于问卷调查所获得的数据，能更有效解决图书馆管理者容易忽视的服务质量问题。

2.2 神秘顾客调查法是突破LibQUAL+ 本土化因素制约的有效对策

LibQUAL+ 是目前在全球图书馆中使用率最高的一种图书馆服务质量的评价模型，是一种基于网络环境的网上调查工具。尽管许多来自国外图书馆使用LibQUAL+ 的成功经验表明该评价模型能够有效识别那些影响图书馆服务质量的因素并由此制定出相应的策略来提升服务水平，但在国内图书馆应用过程中，却遇到各种困扰：收集的数据不确定性高、调查周期长、用户参与率低、对网络自动化等基础设施要求偏高等。为了解决这些适应不良的现状，除了利用统计学方法来实现这些不确定性数据的确定性描述，神秘顾客调查法多次被提出来作为LibQUAL+ 模型的有效补充，并在实践中获得用户的积极参与。读者除了对充当神秘顾客充满好奇外，愿意主动配合图书馆努力改善服务质量，积极提出自己的意见和建议，实现了自己的价值。这种统计学分析和神秘顾客调查法相结合的方式，一定程度上有效的化解了LibQUAL+ 在国内“水土不服”的尴尬局面。

3 如何在图书馆质量管理中使用神秘顾客调查法

3.1 调查内容及范围（以新西兰公立图书馆为例）

（1）图书馆馆舍的内外部情况。这里包括图书馆楼宇的外部指引标识、停车位、入口（包括残障人士通道）、开馆闭馆时间，馆舍内部大厅地板楼梯厕所干净程度、内部装饰、公共电脑、复印机打印机数量是否充足等等。（2）服务现场观测。神秘顾客进入图书馆后，观察馆员态度是否和蔼可亲，排队人数和等待时间，书刊排架是否合理准确利于查找，馆藏资源是否获取便利等。（3）服务流程体验。神秘顾客依照预先准备好的问题，向馆内工作人员进行相关的业务咨询（或致电有关部门），了解各类信息资源的使用方法，寻求疑难问题的解决对策，多角度全面体验服务过程，了解工作人员的业务熟练程度和与用户的互动效果。考察标准着重于工作人员是否能快速直接的作出准确回应，服务过程中是否表现出的热情友好的服务态度以及工作人员提供额外帮助时所产生的附加价值。

3.2 神秘顾客的选择

神秘顾客的选择既可以聘请专业的咨询公司负责运作，也可以由图书馆的人事部门自己组织挑选。不论采取哪种方式，都要确保挑选过程和神秘顾客的身份高度保密。神秘顾客的类型要涵盖不同行业不同年龄阶段的各类人群。有的图书馆随机抽取经常来访图书馆的用户作为神秘顾客，有的选择挑选一些自己的工作人员与其他分馆的工作人员进行交换，互访对方的图书馆来相互评价。挑选神秘顾客时不能随意性太强，目标人群应是那些经常使用图书馆，对图书馆服务有一定了解，有一定文化基础，真心愿意参与调查，愿意为图书馆长远发展出谋划策，具有较强责任感的人群。

3.3 确定要调查的部门

根据管理者管理的需要来确定每次调查的目标部门。一般调查通常会选择和读者互动较多的窗口如借还处、阅览室、总服务台，或者高校的信息咨询部门，而采编、技术部门及其他行政部门，接待日常客户的机会相对少一点，可以根据调查要求的酌情考虑。

3.4 制定调查方案

一个合理的调查方案能够指导调查者分辨什么才是预期的服务，为之后调查结果的评判提供理论依据。调查方案可以由领导层制定，也可以组织员工集思广益。如果调查涉及多个目标单位，则调查方案在执行前需要被审慎评估，确保方案既具有普遍接受度又体现了不同部门的个体差异性。

3.5 神秘顾客的培训

培训应侧重在以下几个方面：介绍图书馆基本馆情、各个职能部门及其提供的服务内容和流程，熟悉调查步骤保证调查数据的准确收集，记忆和演练如何问询，并保证调查结束后立即填写个人反馈。对神秘顾客的培训需要引起高度的重视，因为培训效果决定了调查的成效，只有做到心中有数，才能在调查过程中灵活发挥，有条不紊，达到预期的效果。

3.6 容易出现的问题及对策

（1）是否需要预先告知图书馆工作人员。尽管整个调查过程强调了其真实性和隐秘性，但图书馆管理者还是有必要在开展调查前给工作人员一个简单的提醒，告知调查开始的一个模糊的日期范围及开展的次数，如此善意的提醒可以有助于调查的顺利开展，防止员工产生抵触情绪，让他们能够理智客观的面对调查结果并予以修正。

（2）如何公布调查结果。管理者应避免在调查现场直接纠正工作人员的失误，并在公布结果时隐去调查的具体日期、地点及工作人员的姓名，从而避免不必要的揣测或对号入座。调查最终目的是为了发现隐藏的问题从而对服务政策和流程进行必要的调整，进而改进整体的服务质量，而并非惩罚某人某事，更无须奖励某些人的出色表现，而是要强调团队合作的重要性。

4 神秘顾客调查法在图书馆质量管理中的作用

4.1 获取真实的服务质量信息，提升客户服务水平

目前国外很多图书馆都把神秘顾客调查法作为一种成熟有效的评估手段定期或不定期的使用。比如新西兰waitakere图书馆每个季度都开展一次神秘顾客调查，用于了解本馆的客户服务质量，为下一季度的工作做准备。神秘顾客调查法为管理者提供了一个有效渠道，便于他们全方位掌握各部门的工作状况，发现管理盲区，同时也增加了读者和图书馆交流的机会，了解他们的需求并对自己的服务进行调整，真正体现了以客户为中心的服务原则。

4.2 增强图书馆员工客户服务意识，明确员工培训方向

实施神秘顾客调查法对图书馆工作人员的服务质量起到一定的监督作用。员工从客户的角度了解到自己工作时的状态，好的继续保持，不好的及时纠正，提升了客户服务意识，同时也为管理者指明未来进行员工岗位培训时的侧重点。

4.3 宣传图书馆服务的好方式

由于神秘顾客调查法通常会聘请馆外人员参与调查，管理者可以借助这一机会，为图书馆搭建一个宣传平台，把图书馆的资源和服务介绍给更广泛的人群，鼓励他们加入神秘顾客的队伍，为图书馆的发展献计献策，帮助图书馆朝着更加积极健康的方向稳步发展。

参考文献

[1] 蒋廉雄，卢泰宏.神秘顾客方法：改善服务质量管理的新工具[J].商讯商业经济文萃，2005（5）：69-71.

[2] Philip Calvert， （2005） "It's a mystery： Mystery shopping in New Zealand's public libraries"， Library Review， Vol. 54 Iss： 1， pp.24-35.

[3] Alan M. Wilson， （1998） "The role of mystery shopping in the measurement of service performance"， Managing Service Quality， Vol. 8 Iss： 6， pp.414-420.

[4] 杨芳.神秘顾客制度：检验服务行业现场工作质量的有效方法[J].山东电力高等专科学校学报，2011（1）.

顾客服务管理篇4

【关键词】服务 服务质量 顾客忠诚

随着市场竞争从“顾客满意”到“顾客忠诚”的转变,如何让顾客满意,培养顾客忠诚,已成为企业获得成功的关键。优质的服务质量能够提高顾客忠诚度,使顾客产生重复购买欲望并主动为企业作正面的口头宣传。因此,提高服务质量,加强服务质量管理是实现顾客忠诚的必经之路。

一、坚持以顾客为中心的经营理念

牢固树立以顾客为中心的思想,让企业的一切活动都围绕着顾客的需求展开。“顾客就是上帝”,这句话不能只作为口号,更要贯彻到我们服务工作的全过程中。先是有了顾客的微笑,才能实现企业的盈利。同时,对不同特性的顾客应该实施不同的营销对策,我们称之为“个性化定制服务”,最大程度上满足每个不同顾客的需要,实现最大化的满意度。始终坚持以顾客为中心的经营理念,赢得顾客的信任是提高顾客忠诚的企业根本的营销指导思想。

二、加强对服务人员的管理

服务质量的“保证性”与“响应性”是影响顾客满意的重要因素。人是服务营销组合的要素之一,是服务的直接传递者,也是企业对服务质量进行把关的关键环节。服务质量的高低以及顾客满意的程度与服务人员的表现直接相关。为此,需要加强对服务人员的管理,主要包括以下几个方面:

1. 提高服务人员的服务技能,满足顾客对服务技术质量的要求。服务技能是服务质量的首要变量,将决定着服务质量的好坏和顾客满意的高低。因此企业应该对服务人员进行系统的服务技能培训,让它们熟练地掌握服务顾客的各种基本技能和关键技能,在提高服务技能中改善服务质量,提高顾客满意度。

2. 改善服务人员的服务态度,满足顾客对服务过程质量的要求。服务人员态度的好坏不仅影响服务效率的高低,而且直接影响顾客对服务质量的感知。改善服务人员的服务态度,首先必须使服务人员认识到服务态度的改善对提高服务质量和顾客满意度的重要性;其次是要将服务态度标准化和亲切化,并将其流程化和制度化;最后是要建立健全现场监督制度、服务态度评比制度、服务态度投诉制度等各项规章制度,用制度规范和改善服务人员的服务态度。

3. 授权给服务人员,增强他们处置服务质量的灵活性。要提高服务的交互质量,适度的员工授权是必要的;适度的授权使员工能够按照自己最为擅长的方式服务顾客,并对突发事件有较强的可控性。授权时,企业要注意授权范围、时间、控制以及相关责任,最好是在权力、信息、知识、奖励等方面都能全面授权,但同时也要防止授权失控。

三、做好服务补救策略

服务补救是组织针对服务失误采取的行动,失误可因各种原因产生。有效的服务补救会对顾客满意产生重大影响,恰当、及时、准确的服务补救能够缓解顾客的不满情绪,给顾客留下深刻的印象,使顾客满意,甚至可以使原先对企业不满的顾客转变为信赖该企业的忠诚顾客。服务补救工作主要包括以下方面:

1. 避免服务失误,争取在第一次就做对。服务质量的第一条规则就是在第一次就把事情做对。如果能这样,补救就没有必要了,顾客们得到了他们所希望的服务,再次服务的费用和对错误的赔偿也可以避免。企业可以通过全面质量管理和“零缺陷”行动来达到可靠性。

2. 欢迎并鼓励顾客抱怨。即使在一个追求100%服务质量的零缺陷组织中,失误也会发生。服务补救策略的关键组成部分就是欢迎并鼓励顾客抱怨,但在不满的顾客中,只有极少部分会主动向企业提出抱怨。零售企业应该采取有效措施,欢迎并鼓励顾客积极抱怨。

3. 快速解决顾客的问题。补救应快速及时,把不满意的顾客转变为满意的顾客,把一般满意的顾客转化为非常满意的顾客,这是服务补救工作的核心。据研究表明,出现服务失误后如果服务人员能够迅速做出及时积极的补救,并能成功地予以解决,往往会给顾客留下良好的印象,会将不利因素转化为有利条件。

4. 从补救经历中学习。服务补救并不仅仅指弥补已经出现的服务差错,同时也是发现服务问题根源、改进服务系统的机会。企业可以建立一个服务补救数据库,总结每一次服务失误案例,分析失误发生的根本原因以及当时采取何种服务补救方式和顾客感受如何等。通过对服务系统的改进,从根本上减少服务失败的发生。

5. 从失去的顾客身上学习。有效服务补救策略的另一个重要部分是从已经离去的顾客身上学习。正式的市场调查可以发现顾客离去的原因,这有助于避免未来的失误。

四、建立顾客信息数据库,完善顾客关系管理系统

顾客信息数据库是一个汇集、存储和分析与公司顾客有关的各种信息资料的顾客信息管理系统。通过对数据库资料进行适当的整理、分析和数据挖掘,不仅可以帮助公司了解顾客的消费需求、偏好、购买习惯以及对产品或服务的满意度等重要信息,发现关键顾客,确定顾客类型,进而对不同的顾客类型进行相应的营销选择,同时公司还可以根据数据库提供的信息资料,采用定期提供产品信息、信件、电话、登门拜访等方式,加强与顾客之间的沟通,激发顾客的重复购买欲望,与顾客建立长期持续的关系,达到培养忠诚顾客的目的。

参考文献

[1] 瓦拉瑞尔a.泽丝曼尔(valariea.zeihtmal),玛丽•乔•比特纳 (mary jo bitner)著,张金成,白长虹译,服务营销,第3版,北京,机械工业出版社,2004

[2]李妮蔚,李政,高福霞等.我国顾客忠诚研究文献述评[j].现代管理科学2006

[3] lehtinen u,lehtinenj. service quality: a study of quality di-mensions. workinn paper, university of tampere, finland, 1983.

顾客服务管理篇5

关键词：窗口企业 服务 过程管理

一项针对顾客不再购买一个产品或服务的一般性原因分析结果显示：68%的人是由于一线服务人员的态度冷漠，14%的人是由于对服务内容不满意。可见，态度和现场服务能力成为导致顾客离弃企业的决定性因素。而上述两项因素，均直接发生在服务人员与顾客接触的过程中，过程管理缺位是造成服务失败的重要原因，这使得对服务过程进行管理和控制成为必要。

一、顾客满意度与服务过程管理之间的关系

结合“服务质量FMEA差距模型”理论，服务涉及企业和顾客两大主体，包括信息交流、客户需求和消费经历三个层次，在对企业服务质量进行分析时，可以发现影响顾客感知的因素可以归集为“五个差距”：一是顾客期望得到的服务与企业管理者对顾客期望的理解形成差距，导致企业不了解或不完全了解顾客的期望，组织行为丧失目标性和针对性。二是在企业组织内部管理者对顾客期望的理解与将顾客期望转化为服务规范的组织行为之间的差距，组织意图理解的偏差和企业在层层的执行过程之中出现的偏差，将导致组织制订服务规范的低效甚至无效。三是按顾客期望转化为服务规范与服务传送的差距，规范是要由窗口人员理解执行而后传递给顾客的，窗口人员的理解偏差，传递的方式方法以及服务人员与顾客事前、事中和事后的接触行为等形成服务绩效的差距。四是服务传送与顾客的外部交流之间的差距，顾客的感知不仅仅来自于购买过程，企业的服务承诺、社会的总体评价以及身边用户的消费感知等都将影响到顾客的消费行为。五是顾客感知的服务与顾客期望的服务之间的差距。该项差距是直接影响和决定消费行为的重要环节。

上述五个差距可以看出，顾客满意度的高低取决于顾客期望与感受之间的落差。企业要提高顾客满意度，需要准确掌握客户需求、针对性地制订切实有效的流程规范、做到企业行为与外部形象的有机统一。概而言之，也即是做好企业服务的全过程管理。

二、服务过程管理的内容和措施

顾客个性、年龄以及需求层次的不同，对服务的期望和理解也各不相同。为了兼顾各方面需求，窗口服务型企业常常把服务分为程序面和个性面两个方面。程序面是服务工作的基础，凸显“程序的规范性”；个性面则重点突出“服务的个性化”，是提升顾客感知，在竞争中胜出的“杀手锏”。结合服务工作的两个构面，服务型企业要做好过程管理，必须从服务资源的有效配置、服务流程设计和服务接触管理三个方面开展工作。

(一)服务资源的有效配置

资源配置包括人、财、物、信息四大要素的配置。“人”作为企业运作中最积极最有效，并直接与顾客接触的资源，在服务提供过程中发挥着极其重要的作用。窗口服务型企业由于提供业务种类的不同以及服务个性化程度不同，在人员配置方面存在较大的差异，但从原则上看，人力资源配置需要达到人员数与业务需求量相当、人员的工作能力及特长与岗位相匹配、工作绩效与报酬相挂钩、工作热情和工作潜能得到有效激发等，以保证在人员有效配置的基础上，既有团队效率，又能充分运用个人专长。“财”的配置上，企业既要保证为企业创造效益的服务场所必要的资金投入，还必须为直接创造价值的前台人员投入适当的资金奖励。“物”的配置上，要充分了解顾客需求，结合顾客人体功能进行设计和配置，充分体现企业的个性化服务。“信息”配置方面，要结合顾客的需求，适时地引入诸如：排队管理系统、服务评价系统、柜台录音系统、客服监控系统、客户关系管理系统等等信息化工具。可以对前台服务情况进行监督，增加服务管理的透明度，对顾客的实际需求进行调查了解，并针对不满意顾客实施跟踪服务，防止顾客流失。

(二)服务流程设计

在顾客导向型思路下，服务流程设计必须亲和、简洁和个性化。例如：在顾客进入服务场所、接受服务、参与评价、离开服务场所的整个流程设计中，服务场所设计要坚持二八原则，即把八分的空间留给顾客，在整体布局上要让顾客感到温馨和亲切，有宾至如归的感觉；在业务办理流程设计上，要尽量简洁和优化，删除不必要的环节，减少顾客等候时间；在客服人员与顾客互动环节设计中，要提前预期顾客的需求和期望，对服务过程中顾客有可能带入流程中的不确定性因素进行预判和准备，要提前设计好失败服务的挽救方法和流程。例如：丽思卡尔顿连锁酒店前台大厅的客服人员为顾客提供服务时的流程设计其实非常简单，仅有三个步骤：一是热情真诚地问候客人；二是提前预期每位客人的需求，并积极满足；三是亲切称呼客人的姓名，热情地告别。这看似简单的三个步骤从顾客与大厅客服人员的定位和互动来看，却真实有效地满足了顾客的需求。

流程的设计旨在将基础服务工作标准化。要全面做好窗口服务工作，设计好业务服务的基本流程是远远不够的，优质的服务来自于前台、后台、前台与支撑之间互相交错的多条服务流程的通畅和共同努力。包括服务场所、顾客排队、现场引导的售前服务流程设计；客服人员着装和精神面貌、业务咨询、推荐和办理等售中服务流程设计和顾客投诉处理、客户关系维系等售后服务流程设计。

(三)服务接触管理

“服务接触管理”又称“真实瞬间的关键接触管理”，实指顾客和客服人员的接触管理，广义的服务接触还包括顾客和服务场所、设施、服务规范以及沟通信息的接触。例如，到超市购物的顾客，通常要存车存包，然后在货架间浏览挑选；到收银台付款；最后，取车取包。在此过程中，顾客通常要与超市的前台接待人员、导购员、商品促销员、收银员以及一些服务设备接触。每一个接触的真实瞬间都会影响顾客的感受进而影响服务质量。实施服务接触管理，需要从“关键事件的控制力”、“过程中的顾客接触物管理”、“顾客期望引导”、“过程服务考核”几个方面下功夫。

具体而言，企业需要加强对客服人员真实瞬间意识的培养，让客服人员认识到在为顾客提供服务的瞬间接触中，对提升顾客感知的重要性，最终提升企业对关键事件的控制力和客服人员处理关键事件的能力。由于顾客满意度取决于顾客期望与感受之间的差异，了解顾客期望的构成和影响因素并积极进行引导也是服务接触管理中必不可少的重要环节。服务过程管理是企业提升服务水平和能力的一种手段,但各项措施的落实以及实施效果还需要“过程服务考核”来保证,企业可以通过引导、激励、标杆等正向因素，监控、检查、投诉等反向因素两相结合的方式来进行服务过程的检查考核，确保服务过程管理措施的执行效果。

三、服务过程管理的延伸运用

服务过程是一个开放的复杂的系统，过程管理中的任何一个方面都有多种制约因素导致管理困难。但面对日益复杂和竞争激烈的市场运营环境，企业必须坚持“以市场为导向，在顾客需要的时间、地点提供适合顾客需要的服务”，进一步拓宽服务领域、丰富服务内涵，满足顾客多方面的需求。

同样，随着科学技术的进步以及物质文化生活的丰富和发展，窗口服务型企业的服务功能也不再仅仅局限于服务场所，通信领域、网络领域、企业供应链等等都将成为服务的场所，而服务的过程管理也将延伸进入以上各领域。“以时间换空间，以空间换时间，实行弹性的时空管理”将是今后企业实施客户服务管理时应引起足够重视的一个管理策略。例如：中国移动与工商银行联合推出的“排号通”业务，就是针对顾客希望尽可能减少窗口排队时间而推出的一项通过手机预约排队，优先办理业务的服务项目，该业务的商用就是以节省顾客的时间而交换到企业业务拓展的新空间，实现了企业服务过程管理的延伸运用。

参考文献：

[1]夏长清.构建服务过程管理的整合模型[J]．经济研究导刊，2006（6）

[2]关大进,杨琪.服务质量FMEA差距模型及运用[M]．中国标准出版社，2009

顾客服务管理篇6

【关键词]服务过程；互动营销；管理整合

【中图分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1673―291X(2006)06―0043―03

一、服务过程整合的背景

服务过程的研究并不充分，诚如林恩・肖斯塔克(Lyn Sh．Stack)所言：“在服务营销的文字中几乎找不到关于过程的描写”。服务过程研究最早可追溯到服务营销理论诞生的初期，主要是从服务定义的角度来刻画服务过程，如麦克卢汉(Mcluhan，1964)曾经指出：“服务过程就是产品，服务是一种过程而非实物”；格鲁诺斯(CHristion Gronroos)定义服务为：“一般是以无形的方式……可以解决顾客问题的一种或一系列行为”。

此后，主要从服务分类的角度研究服务过程。美国亚利桑那大学教授蔡斯(Richard B．Chase，1978)依据顾客和服务体系的接触程度把服务过程划分为高、中、低三个层次；而施曼纳教授(Roger W．Schmenner)提出服务过程矩阵，根据服务性企业的劳动密集程度、顾客和服务人员相互交往程度、服务定制化程度来认识服务，过程矩阵中的不同企业，其面临的管理问题各不相同；克里斯托弗・H．洛夫洛克(Christopher H．Lovelock，1984)以“标准化”和“顾客化”来定义服务过程的两个极端。

以肖斯塔克的研究为代表，标志着服务过程研究进入深化阶段。肖斯塔克(1987)撰文“通过结构变革进行服务定位”指出：服务过程是结构元素，服务过程可以用“复杂性(complexity)”和“歧异性(di－vergence)”两种方式考虑。据此，她提出通过提高和降低服务过程的复杂性和歧异性改变服务过程结构的方法，即降低、提高歧异性，降低、提高复杂性。而詹姆斯・A．菲次西蒙斯(James A．Fitzsimmons)从服务质量角度分析服务过程的控制，通过建立一种反馈控制系统，将系统输出结果与标准相比较来控制过程。类似研究在国内也得以深入，如进一步探讨了服务过程中的问题大小、问题变化、问题积累、综合控制等。

服务失败的研究表明，过程管理缺位是造成服务失败的重要原因，如服务传递过程中一线员工的保证性、响应性、移情性等，都会影响顾客感知服务质量进而造成服务失败，所以，对服务过程进行整合管理成为必要。

二、服务过程整合的依据

服务过程的有效整合管理，依赖于对服务过程内部规律性的深刻认识，这需要进一步剖析服务过程的特征：

1．过程中的矛盾复杂性。从哲学的观点来看，服务过程就是一系列矛盾的对立统一、矛盾的运动。如顾客所期待的服务与实际经历的服务之间的矛盾；一线服务员工和参与顾客、管理人员之间的矛盾等。这其中以不同主体的行为为中心(组织、服务员工、顾客)，他们参与服务过程是矛盾运动的主要方面，这就提出了过程中“真实瞬间”的关键事件管理。

2．过程中的时空关联性。从经济学的观点来看，服务过程就是服务产品的构造和价值实现过程，是服务产品运动所占据的具有一定维度和范围的经济空间。服务过程所占据的时间和空间的长短和宽窄一般不是等同或同向的，如牙科诊所可能为同一患者多次服务，空间范围不大，但经历的时间跨度却很大，而邮电服务则可能要经过很长的空间路线。所以，服务过程又是通过人的行为，在一定维度和范围的经济空间实现服务价值的过程，这就引出了过程中的时空管理。

3．过程中的顾客参与性。从管理学的观点来看，服务过程就是以人为中心，以实现服务组织、员工、顾客满意为目标，以协调为本质的过程。服务一般不涉及所有权的转移，但却有多元主体要实现其利益目标。在实现多元主体利益目标的服务过程中，由于内部及外部顾客的介入，人(组织、服务员工、顾客)的行为表现充满变数，导致提高生产率和控制服务体系困难，这就提出了过程中的顾客参与管理。

4．过程中的交互性。从关系营销学的观点来看，服务过程就是服务组织、服务员工、顾客三方从服务接触到建立、发展并保持长期互惠关系的过程。其中，最重要的是顾客一一服务者的关系，服务现场员工和顾客的良性互动对于提高过程质量、提高顾客满意度起关键作用(如图一)。这就体现了以行为接触为起点的服务过程中互动营销管理的重要性。

三、服务过程整合模型的构建

综上所述，我们构建如下的以人的行为为中心的服务过程整合管理模型(如图二)，其含义包括：

首先，模型的构建依赖于对服务过程基本特征的把握，强调人的行为为中心。其次，每一方面的管理都包涵许多子因素，如关键事件管理中重要性的认知、关键事件的界定；时空管理中强调“以时间换空间，以空间换时间，实行弹性的时空管理”。再次，过程管理的四个方面是互相关联的，如关键事件管理必然是在特定时空范围内产生的，强调时空的弹性管理应正确管理时空中的系列“真实瞬间”；互动营销的开展以顾客参与活动为根本，顾客参与则应突出过程的互动本质。最后，服务过程的整合管理应以接触中的关键事件管理为起点，以过程中的互动营销为终点的循环管理，每一次服务的结束都应有助于管理效率的提升。

(一)关键事件上的控制力

真实瞬间的关键接触是指顾客同服务员工的接触，广义的服务接触还包括顾客和服务场所、设施、服务规范以及沟通信息的接触。例如，到超市购物的顾客，通常要存车存包，然后在货架间浏览挑选；其次，到收银台付款；最后，取车取包。在此过程中，顾客通常要与超市的前台接待人员、导购员、商品促销员、收银员以及一些服务实施设备接触。每一个接触的真实瞬间都会影响顾客的感受进而影响服务质量，对这些服务过程中的关键事件的管理应注意。

通过培训学习、经验交流等提高员工识别、处理关键事件的能力，培养员工的真实瞬间意识。关键事件的真实瞬间把握好了，可以展示自己的优质服务并树立良好形象。反之，则会造成不可挽回的损失，即使可以补救，也只能在下一个真实瞬间。

(二)顾客参与上的向心力

服务生产和消费同时性这一特性，决定顾客在服务过程中既充当消费者又扮演生产者并参与服务过程，而要提升顾客参与的向心力，则应注重以下方面：

员工授权及顾客接触物管理、顾客培训以及顾客期望管理。授权有助于在服务补救过程中更迅速

对不满意的顾客做出反应，并且提高员工、顾客的满意度；过程中的顾客接触物，如自助餐中顾客使用的餐具，健身中心的健身器材等则应重点管理；而顾客培训则有助于提高顾客参与的质量，从而全面提升顾客感知质量，如在医生的示范、提示下，患者更能准确陈述疾病的症状；在银行员工的模拟示范下，老年及智障客户更易正确使用自动取款机。顾客培训的基本手段有：服务剧本、管理顾客包、顾客教育、兼容性控制；在美国，投诉麦当劳的顾客远远少于一些星级饭店，原因在于顾客对星级饭店的期望高于麦当劳。因此，了解顾客期望的构成和影响因素并积极引导和管理是必要的。

(三)时空管理上的灵活力

如前述，服务过程是某一服务产品运动所占据的一定维度和范围的经济空间，而不同服务过程所占据时间的长短和空间的广窄也是千差万别。克里斯托弗・H_洛夫洛克认为，时间因素的重要性也是服务的基本特征之一。事实上，服务过程中的时空因素通常是和组织的供给能力及消费需求紧密联系的，对时空因素的管理应注重提高灵活性。

坚持市场导向，即在顾客需要的时间、地点提供适合顾客需要的服务；以时间换空间，以空间换时间，实行弹性的时空管理。例如，英国米德南德银行针对顾客希望尽可能减少去银行接受服务的现实，减少设置在繁华大街上的分支机构，通过开办电话银行业务、增设自动取款机积极开办网上银行业务，既降低了运营成本，也大大扩展了服务的时空范围。

(四)互动营销上的扩张力

服务是一种体验，这决定着服务过程中的互动本质，服务过程本身是服务体验的要素之一。服务过程中的互动包括服务人员和顾客的互动、顾客之间的互动、顾客与技术设备的互动，这些互动中最重要的是服务人员和顾客的互动；另外，互动性质上有好坏之分，距离上有远近之别，强调互动营销的扩张力则应：

1．友好的互动，如病人和医生真诚的交换意见；不友好的互动，如体育比赛中的骚乱。因此，要对那些不友好的互动加以引导和限制，而对那些友好的互动表示谢意并给予激励。另外，则需对最重要的互动――服务人员和顾客之间的互动进行有效的管理，使得顾客的每一次服务体验都转换为其口碑宣传服务、服务组织的媒介；成为顾客和企业良性、互惠关系深入的催化剂。

2．近距离的服务，如面对面服务，顾客和服务员工都扮演某种角色，双方相互交往、相互影响，所以，服务过程和消费过程看成一批演员在舞台上表演，这种戏剧观点对管理面对面互动是有帮助的；远程服务互动的标杆当属亚马逊网上书店，在这里顾客的所有疑惑都可以在网上得到满意答复，绝大部分服务都是在网上提供的，而且互联网也提供了顾客间互动的平台，从而改变了“话从口出”这一沟通的基本特征。

服务过程是一个开放的复杂系统，而且类似于4P组合，过程管理中的任何一个方面都有多种制约因素导致管理困难，因而，我们提出整合服务过程管理，组织通过平衡和协调过程管理中的多种因素以提高效率。此外，这种管理整合又势必涉及组织的不同部门、不同岗位，因此，以人的行为为中心，综合运用营销、生产、人力资源管理等技术来统筹管理服务过程就更加重要了。

顾客服务管理篇7

关键词：服务价值；利润链；服务管理

本文将关于服务价值利润链理论与海底捞火锅店成功案例相结合进行研究，帮助服务企业澄清对服务利润产生的关键环节、相互联系的认识，重塑企业服务系统，更好满足顾客消费服务过程中的经济需求和社会需求，通过无形的服务提供更优质的价值赢得核心竞争优势。

一、服务价值利润链研究综述

1960年GE最早对PIMS进行研究，目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。SPC理论发端于PIMS分析，主要理论渊源是萨塞等所做的顾客忠诚与服务企业绩效研究、赫斯克特等的战略服务理论研究以及施莱辛格等对员工及顾客忠诚的决定因素研究。

詹姆斯・赫斯克特等的SPC理论-让服务利润链有效作用；Morris(1998)发表探讨怎样引领公司利润及增长与忠诚度、满意度及价值性联系起来的文章；Soteriou等(1999)发表解剖银行服务业运营质量与收益性的关系的文章。这些论文分别验证SPC理论用于服务业经营管理的有效性，开拓了SPC理论应用研究先河。

Silvestro等(2000)用SPC理论证实利润、顾客忠诚、顾客满意、服务价值、内部服务质量、生产率相互联系的规律，提出对"满意镜"的挑战。2004年IBM提出"服务科学"概念，进而提出"服务科学、管理与工程(SSME)"学科，为服务业的运作与发展提供理论基础和方法论的支持。

张金成教授(1999)较早对SPC模型进行介绍,并分析SPC的管理要点。此后，涉及SPC的文章不少，但缺乏创新见解。孙洪(2008)提出了以SPC理论为中心的顾客满意度优先改进方向和持续改进策略。SPC理论被人们逐步领会、认同和应用。

二、服务价值利润链理论模型

Michael E. Porter在其价值链模型中认为服务价值是顾客愿意为服务企业提供给他们的产品与服务所支付的价格，服务价值取决于顾客的感知和认同。James P.Womack和Daniel T.Jones进一步发展了服务价值的这种顾客属性。

服务利润链思想认为，在利润、收入增长、顾客忠诚、顾客满意、提供给顾客的产品及服务价值、员工能力、员工满意和员工忠诚、生产率之间存在着直接相关关系，这些因素与战略服务价值观一起，构成完整的服务利润链的服务管理模型。顾客服务价值（CSV）利润链的核心是顾客价值等式。从顾客角度来看，顾客服务价值等式可表示为：

CSV=

SU-服务效用；SQ-服务质量；SP-服务价格；SC-服务成本

服务价值不仅以顾客付出的成本来衡量，而且还以其得到的结果来衡量。企业为顾客创造的具体价值要取决于服务任务的大小及其对顾客的重要程度。要提高服务质量，既可以通过满足或超越顾客的期望值来实现，也可以通过控制顾客的期望值来达到目的。价格是影响服务价值的要素之一，服务价值还会受到顾客获得成本即获得服务便利性的影响。

三、服务价值利润链应用

海底捞火锅从企业员工、顾客、利润以及企业本身出发，实现了服务价值利润链的良好循环，为服务管理研究提供了成功案例。

1 员工-利润创造的主体

海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，同时给了员工足够的尊重以及希望和发展的通道。管理层的示范作用很有效，只要勤快肯干，每个人都有成为店长甚至地区经理的机会等。

作为服务企业管理者，必须认清员工在服务价值创造过程中的主体作用，以员工为依托服务顾客，实行服务价值利润链下的员工管理方式。第一，员工是企业价值的创造者、传递者，高效率员工的忠诚度是企业实现价值的关键。第二，员工自身的工作过程就作为服务价值的一部分提供给顾客，这部分价值是企业传递给顾客社会价值的核心部分，对企业与顾客间关系质量有决定性的影响。第三，影响员工满意、忠诚的决定性因素不是物质激励，更多的源于对工作的理解，对完成工作的满足，对实现顾客满意的兴奋，以及学习、培训等。只有充分发掘员工的潜力，才能提高工作的积极主动性。

2 顾客-企业利润的源泉

在保证顾客基本需求后，海底捞"变态式服务"打动了顾客的心，使其成为海底捞的忠诚顾客并通过口碑营销传播给新的消费者。在服务方面主要是从小事做起，细节上感动消费者。这些附加的服务使原本的等位时间变得不漫长，也消除消费者对等待时间的不满意态度。

正确看待顾客，必须建立顾客导向理念。第一，顾客是企业利润的来源，企业应尽最大努力改进服务传递系统，为顾客提供更多的价值，实现顾客忠诚。第二，根据"20/80"法则，企业主要的利润源于核心的20%顾客，企业要有选择的对待顾客，明确自己的目标市场，努力识别目标市场中最有价值的顾客予以优质甚至是超值的服务。第三，必须以顾客为导向，并纳入核心价值识别、员工招聘、服务传递系统的改进、价值鉴定等环节。

3 企业与利润-企业是实现利润的平台

海底捞做好了员工满意度这个循环，并良性传导到顾客满意度循环，顾客是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就是企业盈利循环，企业获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。研究表明，海底捞2009年海底捞的营业额9.6亿元，税收7000多万元，接待用餐客人2000万人次。

在管理中，海底捞火锅店成功处理好了服务链的所有环节，使自己的服务利润链处于良性循环状态，这是服务利润链管理的核心所在，也是其他服务企业需要借鉴的地方。

四、研究结论

通过将服务价值利润链理论与海底捞服务的成功案例相结合进行研究，得出以下结论：①服务价值利润链与服务企业的盈利成长之间存在着复杂关联。②企业盈利成长的关键在于拥有忠诚的顾客群体。③基于盈利成长导向的服务价值利润链是一个复杂的创新体系，需要从战略层面到管理实施层面进行整体规划和协调。

参考文献：

[1]张凡翠，基于服务利润链的物流服务补救体系研究[D]，天津:天津财经大学，2008.05

[2]Soteriou A,et al.Operations,quality and profitability in the provision of bankingservices[J].ManagementScience,1999,45(9):1221-1238.

[3]张金成，服务利润链及其管理[J]，南开管理评论，1999年第1期:18-23

[4]肖灵机，哈佛服务利润链理论及其隐义引申[J]，北京工商大学学报(社会科学版)，2009.07

[5]黄林，海底捞的顾客体验与服务利润链[J]，销售与市场，2010.03

[6]盛亚军，顾客满意、顾客忠诚与企业经济绩效关系分析[D]，长春：吉林大学，2006.04

顾客服务管理篇8

[关键词]专业服务；顾客感知价值；服务营销

[中图分类号]F272.3[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0014-02

20世纪80年代，随着知识资源的扩张，知识创新逐渐成为当今新型服务经济不断发展和繁荣的重要基础，以知识为基础的服务业日益显现出未来经济增长的发动机的功能。随着经济全球化与信息技术的飞速发展，我国的专业服务业也取得了长足的进步。然而在快速扩张的同时也面临着一些困境，专业服务质量与国际水平仍然有较大的差距。本文将结合专业服务的特征从提高顾客感知价值的角度提出提高服务质量、改善服务绩效的策略。

1概念界定

1.1专业服务业

专业服务业是以有偿方式运用专业知识在律师、金融、会计、审计、咨询、建筑工程、医疗、教育等方面提供各种各样的知识、技术、信息、智能服务的行业。专业服务业是知识密集型服务业的子集，二者都是后工业化型组织的组成部分。Miles等（1995）在对知识密集型服务业进行分类时，从知识的角度将其分为“专业型”与“技术型”。前者所在行业更密集使用咨询、管理、法律、会计等专业知识，而后者则更专注于计算机软件、工程、研发等技术知识。而本文所研究的专业服务业更接近于前者。

Thakor和Kumar通过实证研究总结出专业服务的特征：①需要大量的专业知识；②服务质量不容易被普通人评估；③消费者认为该服务至关重要；④在选择服务提供者时，其他人的推荐是重要的影响因素；⑤服务供应者提供的所需要服务的本质不清晰。

在现代社会，专业服务还具有任务差异性和动态整合性。任务异质性是指专业服务企业在给客户提供服务的过程中，任务的差异和复杂程度，企业经常需要针对不同的客户提供个性化定制化的服务。动态整合性则指的是企业在提供服务过程中对各种企业内外部资源的定位和整合。在企业提供服务的过程中，可能会遇到一些意外或变故，这就需要企业根据环境的变化适时地调整服务方式，动态调整、分配和使用所需的企业内外部资源。

1.2顾客感知价值

顾客感知价值是指顾客对企业提供的产品或服务所具有价值的主观认知。对于顾客感知价值的理解大体上可归为两种理论。下面分别阐述之。

（1）比较理论。Porter（1985）从竞争优势角度提出了顾客价值理论。他将顾客价值比作顾客感知绩效与顾客成本之间的权衡。另外一些学者（Zeithaml，1988；Monroe，1991）发展了这种观点，认为顾客感知价值是顾客对感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。Woodurff（1997）则从竞争的角度出发，提出顾客感知价值应该是相对于竞争企业的产品或服务的比较过程。

（2）总体价值理论。Sweeney和Soutar从总体价值角度出发，在总结其他研究的基础上，通过实证研究提出了四种价值维度，一是情感价值，指顾客从商品消费的感觉和情感状态中所得到的效用；二是社会价值，指产品提高社会自我概念给顾客带来的效用；三是质量价值，指顾客从产品感知质量和期望绩效比较中所得到的效用；四是价格价值，指短期和长期感知成本的降低给顾客带来的效用。

我们可以将这两类定义结合起来。顾客感知价值是顾客在对其获得收益与付出成本之间，以及在与竞争企业之间的比较和权衡的基础上，感知到的功能价值、情感价值和社会价值。

2提高专业服务感知价值的策略

顾客感知价值与服务营销存在着交互作用。范秀成（2003）从一般服务的特性出发，认为基于服务定位的期望管理、过程管理和情景管理能够提高顾客感知的功能价值、情感价值和社会价值。而对于专业服务业，如何通过知识管理提高服务绩效已成为学术界关注的问题。本文在综合了上述研究的基础上，从专业服务企业内部过程角度，阐述提升顾客服务感知价值的相应策略。

2.1提高隐性知识管理能力

专业服务企业在知识供应链中扮演整合并向顾客提供所需知识的角色，这就决定知识管理在专业服务企业中的核心地位。在知识管理过程中，对隐性知识的管理极为重要。随着知识经济的兴起，学术界基于资产视角，将知识分为隐性知识和显性知识两类。隐性知识在企业知识中占有重要地位，由于其难于模仿、描述和传播，具有情景依赖性，因此被认为是企业竞争和持续发展的重要因素。

隐性知识的载体是具有思维能力的人，其获取往往是个人工作过程中的心得和体会，是个人创造性知识和思想的体现。企业隐性知识可划分为技能方面的隐性知识（包括难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等）和认知方面的隐性知识（包括洞察力、直觉、感悟、价值观、心智模式、团队的默契和组织文化等）。

知识创造和管理是通过显性知识和隐性知识互相转化的过程来实现的，而知识的转化则要通过“社会化（从隐性知识到隐性知识）”、“外化（从隐性知识到显性知识）”、“连接化（从显性知识到隐性知识）”、“内化（从显性知识到隐性知识）”这4个过程完成。因此，创造员工共享知识的文化氛围、激励机制、组织学习等加强隐性知识的转化，是专业服务企业必须重视的。

第一，专业服务型企业的服务人员应具有较强的沟通能力以及分析和解决问题的能力。为此，专业服务企业应通过外部招聘、内部培训等方式提高服务人员的服务水平，企业需要建立一套有效的机制，保证服务人员与顾客进行良好的沟通。

第二，建立有效的信息支撑平台为服务人员提供有力的支撑。Maister（1993）指出，信息技术被视为对团队沟通和合作的支持工具，并进而推进知识的产生和共享。为了创造性地满足客户的需求，企业需要具备建立有效的信息渠道，获得有价值的信息资源的能力。由此可见，在专业服务型企业中，加强员工内部交流沟通网络是极其重要的。

2.2引导客户形成合理的期望

期望对顾客综合评价有重要影响，一般来说，顾客在接受服务之前，会根据自己过去的经验、媒体宣传、企业形象、其他顾客的口碑等信息来源，对服务的价值形成一种心理期望，并成为服务感知价值判断的重要标准。如果实际感知超出顾客期望，顾客将产生惊喜性评价；相反，将导致顾客不满。

专业服务通常是围绕顾客自身的实际问题而提出解决方案，例如律师为其客户辩护、医生给病人看病、基金经理为其委托人投资证券等，在这些情况下，客户往往处在比较被动的情形下，需要依靠专业服务人员对他们提供帮助。由于一些非理性的因素，客户很容易产生一些不切实际的期望。一旦问题没有得到解决，顾客不满意情况极易发生。因此专业服务企业的期望管理显得尤为重要。

专业服务企业可以通过服务人员与顾客的沟通交流识别顾客的期望水平，通过向顾客提供一些数据和知识，使他们对问题产生理性认识，适当地引导顾客的期望，使之趋近于实际应有的水平。

2.3坚持顾客导向理念，注重服务过程管理

Nelson（1970）根据消费者在购买产品（服务）前后拥有信息的不同，将产品（服务）分为三类：搜寻品、体验品和信任品。专业服务具有体验品和信任品的特征，其特点是专业服务的属性和质量信息在消费者和生产者之间分布严重不对称。这时，顾客服务过程的评价将很大程度上决定服务感知价值，服务过程管理就显得尤为重要。

第一，服务过程管理是提高专业服务功能价值的有效途径。对于顾客感知的功能价值，服务质量是服务功能价值的一个重要方面，它又可分为结果质量和过程质量。专业服务企业应该高度关注过程质量，建立高效、清晰、科学而独特的服务传递方式，能有效提高顾客感知的服务功能价值。

第二，服务过程管理是提高专业服务情感价值和社会价值的有效途径。在专业服务中，顾客依赖服务人员的专业知识，并且频繁与服务人员进行接触。在服务过程中，顾客从友好的服务交易中获得快乐和愉悦的情感体验，或者通过更多的参与服务生产和传递的过程发挥其创造和合作能力，都能提升顾客对服务的总体评价。由此可见，坚持顾客导向理念，培养服务人员的服务意识和相应的企业文化对于提升顾客感知价值尤为重要。

2.4将无形产品有形化，加强情境管理

一般而言，顾客都是在一些特定的情境下接受服务的，服务环境、服务设施、服务人员的外在形象等都构成了情境管理的元素。为了将无形产品有形化，专业服务企业首先应当明确他们希望顾客感受到怎样的服务，然后提供相应的实体证明（Physical Evidence）。例如提供私人银行服务的银行，其装修采用外部简洁、不张扬，内部古朴华贵的建筑形式来营造低调、稳健的气质。

从服务管理实践来看，在专业服务接触中还存在一系列的真实瞬间，这些真实瞬间会在极短的时间内对顾客感知价值产生直接影响。对于那些特定情况下的真实瞬间，它们的发生有时是偶然的，有时是企业通过精心设计的。对于偶然发生的事件，企业无法事先预料，这就需要在企业制度和文化层面进行倡导，例如制定应急处理制度、总之，倡导“细节决定成败”的理念。

3结论