时间：2023-11-27 05:52:09
而中国印刷包装机械制造产业却在近十余年由近乎空白发展到敢于向全球印刷包装机械制造业巨头“叫板”；几乎在每一细分市场都有客户需要的、可以取代或者冲击进口产品的国产货；涌现了一批优秀的民营印刷包装机械制造企业，不仅市场占有率连年两位数增长，而且产品净利润率也高达两位数，更重要的是，其产品技术水平已经逐渐接近进口产品，发展势头持续向上，如天津长荣、陕西北人、航天华阳、大族冠华等。
一些国内外印刷包装机械制造企业生存状况的巨大反差反映了复杂的市场竞争格局。为什么一些国产产品与进口产品在技术能级、产品质量、外观设计、服务水准等方面确实存在较大差距，但企业竞争力却不是那么孱弱？这是值得深入探讨的问题，笔者认为其中一个最需要聚焦的重要问题是：企业的卓越绩效与企业的经营风险有什么内在联系？
印刷包装机械制造产业的产品特点
1.多品种、小批量、产业规模小
印刷包装机械产品的特点是多品种、小批量、产业规模小。以某5家印刷包装机械制造企业为例，每家企业销售产品数量年均仅仅几百台，但产品型号却有几十种，而且每种型号的产品配置和个性化要求往往不同。近10年来，这种趋势一直在强化，毫无改变的迹象。
此外，印刷包装机械制造产业在装备制造行业里的市场份额很小，其产品在中国甚至很难列入国家产品目录。尽管目前该产业的规模在呈数倍增长，但产业供应能力正呈数十倍增加，企业竞争格局产生了根本变化，分食后的份额越来越小。而且，中国印刷包装机械制造产业的集中度很低，往往一个细分市场里，产品销售额1亿元，甚至几千万元便能成为行业老大。因此，印刷包装机械制造行业是一个“规模不经济”的产业，企业组织生产近于单件定制生产，管理面临较大的挑战。
2.高毛利、高费用
印刷包装机械产品是一个难得的高毛利品种，但由于多品种、小批量的特点，其又具有高费用特点。例如，国内某印刷包装机械集团以现有财务口径计算，企业产品毛利率在20%左右，但如果按严格的成本定义计算，而不是将许多费用成本化，印刷包装机械产品的毛利率可达30%，某些产品甚至能达到40%左右。所以，尽管印刷包装机械制造产业“规模不经济”，但“范围经济”的吸引力和含金量却很高。
全球印刷包装机械制造业巨头的人力成本、运营费用及研发费用居高不下；一些中国国有印刷包装机械制造企业也是体制与机制弊端重重，运营效率低下，运营费用高昂。这两类企业产品的“高毛利”特点大多被“高费用”侵蚀，以至于产品实际净利润水平很低。但对于机制和体制灵活、高效的民营印刷包装机械制造企业而言，“高毛利”使得他们纷纷进入这个产业，并迅速盈利、发展、壮大，因为“低费用”是他们的优势，这也是一些民营印刷包装机械制造企业产品售价大大低于国有印刷包装机械制造企业产品和进口产品的主要原因。
3.采用集成技术、进入门槛不高
印刷包装机械产品是典型的机电一体化产品，其技术和产品一直处于高度透明、开放的环境之下，从这个角度来看，你可以借鉴他人的产品及技术，他人也可以借鉴你的产品及技术。所以产品一旦投入市场，任何先进的技术及创新便会一目了然，即使企业事先采取了技术信息保密措施，并且构筑了知识产权壁垒，但要防止对手模仿和借鉴仍非常困难。因此，机电一体化产品的生命周期通常较短，而且正在变得更短。同时，企业之间的技术差距较小，而且趋于更小，或者说，当前企业产品之间的差距往往不只在于技术本身，更在于包括技术在内的综合实力的差距，比如产品质量、品牌价值等。如此之高的毛利率和透明的产品系统，使得投资者纷至沓来，看似复杂的印刷包装机械产品技术门槛很容易逾越，市场竞争程度也越来越激烈。
4.印刷企业的需求个性化
与西方国家印刷业不同，中国印刷行业里中小型印刷企业占比很高，他们对印刷包装机械产品的需求是高、中、低端同时存在。根据近十几年相关部门对国内印刷包装机械产品销售量的统计，约三分之二的印刷机械产品是进口产品；约三分之二的印后机械产品是国产产品。这一数据每年虽有少许波动，但总的格局变化不大。这主要是由于国内的纸张材质、定量、开本等与国外有一定差异，因此，进口产品在满足国内客户特殊要求时，并没有表现出特别的优势，反而是国内产品可以根据客户的“特殊”订单以及不规范活件，在设计改进和售后服务等方面体现出更高的灵活性。
印刷包装机械制造企业兴衰原因剖析
1.企业的卓越绩效
（1）卓越绩效是什么？
根据GB/T 19580-2012，卓越绩效（Performance Excellence）的基本定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。”GB/T 19580-2012提出卓越绩效的九项基本理念（核心价值观）：远见卓识的领导；战略导向；顾客驱动；社会责任；以人为本；合作共赢；重视过程与关注结果；学习、改进与创新；系统管理。
如果仅从学术上看，卓越绩效确实是好东西，具有丰富的信息量和极高的管理理论价值。但是从一些全球印刷包装机械制造业巨头的窘况来看，我们还需要更加深入地理解卓越绩效的真谛，并形成可以指导企业提高市场竞争能力的独特经营思路和行动方案。在9项基本理念中，笔者认为“经营结果”和“顾客驱动”2项是核心。
（2）卓越绩效体现在哪里？
在讨论一些全球印刷包装机械制造业巨头失利原因的时候，业界普遍认为是以下两种原因：①新媒体的迅速崛起使传统产业规模迅速缩水；②企业未能把握客户的实际需求及需求变化。前者是外因，无法控制，不可逆转；后者是内因，可以调整，能够应变。
实际上，很多全球印刷包装机械制造业巨头很早就引入了卓越绩效的价值观，也非常注重企业的多元化目标，比如除了通常的客户满意、员工满意、股东满意、社会满意外，很多企业增加了供应商满意、社区满意等内容，而且他们也确实表现出了卓越的经营业绩、丰满的企业形象、众口皆碑的品牌效应。但是有些印刷包装机械制造业巨头还是优秀的不再优秀，卓越的不再卓越，昔日的贵族沦为如今困难重重的被收购者、被整合者，这不能不令人扼腕痛惜！
与此同时，中国印刷包装机械制造产业却不断有新企业涌入，一些老企业也在快速发展壮大，特别是民营企业，现在已经发展到企业规模、资源实力、市场占有率、产品盈利水平等各方面均超过国有企业的状况。而且一个不争的事实是，民营印刷包装机械制造企业不仅鲜有亏损，而且盈利水平较高，净利润率普遍在10%左右，个别优秀民营印刷包装机械制造企业的净利润率高达20%以上！
痛惜、震惊之余，我们还是要深思：曾经绩效卓越的企业不再卓越的真实原因在哪里？看似不够优秀，甚至管理一般的民营印刷包装机械制造企业为什么能生机勃勃？这是因为企业的始点与终点都是逐利，企业可以有多重目标，但最基本的目标只有一个，就是利润最大化，企业盈利靠的是客户需要的产品，所以，客户需求是卓越绩效的起点，客户满意更是卓越绩效的目的及终点。
全球印刷包装机械制造业巨头都是非常优秀的企业，但其中一些由于在行业发生变革时未能及时调整战略方向，特别是在面对老客户群不小的需求量和即将衰减但尚未衰减的需求势头时，未能采取变革措施以适应细分市场及客户的个性化、特殊化需求。尽管企业生产的是全球一流产品，也能满足高端客户的需求，但市场的主流需求在悄悄发生转变，高端市场虽然存在，可是需求在减少。而且有些全球印刷包装机械制造业巨头在技术水平不断提升的国内民营印刷包装机械制造企业的影响下，不得不一再降低售价，利润空间持续降低，市场份额不断被侵蚀，从而企业出现亏损、再亏损，直至破产。
反观一些国内民营印刷包装机械制造企业，凭借对市场的敏锐嗅觉和对客户需求的深刻领会，他们不去追求高精尖产品，而是以满足客户现实需求为目的，并能够有效地发挥企业的各种资源整合能力。尽管产品的技术水平不够高，产品质量不够精，但能够满足客户主流需求和个性化需求，因此，一些国内民营印刷包装机械制造企业在竞争中游刃有余，做到了“低端产品守得牢，中端产品上得去，高端产品盯得住”。
尽管绝大部分民营印刷包装机械制造企业现在看上去不卓越，甚至谈不上优秀，但他们的潜力不可小觑，从平庸到优秀，再到卓越，只要企业有很好的盈利能力，这样的进步并非遥不可及。例如，天津长荣苦心经营，年年腾跃，已经在企业的综合绩效，特别是企业的盈利能力上向公众证明了他们比外企、国企更加卓越。而且，作为上市公司，其经营价值已经在满足企业多重目标上得以充分发挥。
2.企业经营风险
企业经营的第一类风险就是管理混乱、产品质量低劣的风险。第二类风险则是企业管理水平较好、产品技术能级高、产品质量优良、品牌形象优秀的企业也存在的潜在风险。一些全球印刷包装机械制造业巨头的倒闭验证了这类风险确实存在。
为什么好的企业及好的产品也有如此之大的经营风险？主要原因是企业除了需要及时满足市场及客户需求，特别是变化的需求以外，还需要不断根据市场变化调整企业经营战略和策略，比如印刷市场规模在减小，企业也应及时“瘦身”；客户对中低端产品需求强劲，企业就不能以贵族自居，要根据自身能力及时调整企业及产品定位。否则，高处不胜寒，企业经营风险不可避免。
第二类风险还反映出企业产品质量控制水平与产品成本之间的关系。理论上讲，客户需要的是最好的产品质量，但理智的客户也明白，产品质量水平越高，需要付出的代价也要更高。实际上，客户有一个质量底线，客户愿意为之付出的代价与企业能够提供的质量是个博弈过程。如果企业能够掌握客户的真实质量需求，并能够提供合适的质量，这样企业便能与客户在博弈中实现双赢。否则，无论是客户在博弈中受损，还是企业在博弈中受损，都会引起企业危机。
一些全球印刷包装机械制造业巨头的产品质量堪称一流，但在客户需求的把握上或许存在“质量过剩”的困扰。不断壮大的民营印刷包装机械制造企业，深掘中低端市场，在收益不菲的同时，也逐渐具备了向高端产品进军的实力。不管企业是否事先有知，但实际结果确实是民营印刷包装机械制造企业有效地规避了产品质量风险。
此外，在印刷产业链中，印刷包装机械产品处于中间环节，而且印刷产品在终端消费者那里几乎很难发生关乎民生的重大质量问题及投诉，国家和消费者均对印刷质量有较高的“质量耐受度”，因此，处于中间环节的印刷包装机械制造企业天然位于产品质量风险的“避风港”，尽管国产印刷包装机械产品较之进口产品的印刷质量明显处于下风，产品质量属于“大毛病不多，小毛病不少”的状态，但由于其直接服务下游环节，印刷企业也具有较高的“质量耐受度”，所以国内印刷包装机械制造企业具有较高的生存活力。
企业的卓越之路
1.客户需求与卓越目标
一些全球印刷包装机械制造业巨头虽然失利，但并不能否定卓越绩效，相反，在准确把握客户需求的基础上，推行卓越绩效能给企业带来巨大收益这点毋庸置疑。1987年摩托罗拉公司力推“六西格玛”（1986年由摩托罗拉公司的比尔？史密斯提出，属于品质管理范畴，旨在在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质），为摩托罗拉公司带来了数十亿美元的利润，这一世人皆知的经典管理实践仍然具有可贵的价值。
把握客户需求是企业卓越的必要条件，但尚不具备充分条件。如果企业不能够以卓越绩效为高标准，那么企业可以称雄一时，但绝不可以卓越一世。有些全球印刷包装机械制造业巨头倒下了，但他们的企业财富和价值仍然不低，我们需要继续向他们学习，以弥补我们薄弱的地方，比如，高超的产品技术能级、优异的产品质量水准和控制能力、严谨的生产制造流程、规范的供应商管理制度等，继续研究市场趋势及变化，研究客户现实需求和潜在需求。
2.市场制高点和技术制高点
不少企业经常在产品技术和市场需求概念上模糊不清，并认为企业的发展在于产品技术的不断提升，把产品技术制高点等同于市场制高点。所以，我们经常忽视客户和市场的主流需求，盲目行动。一方面，我们在技术制高点上不断攀登，精疲力竭；另一方面，却在市场制高点上节节败退，捉襟见肘，为完不成指标而愁眉不展。这正是我们亟需纠正的认知误区和经营偏差。
企业追求的真正目标是市场制高点，是市场占有率，特别是细分市场的地位，单纯追求技术能级没有意义，所有的产品技术都应该为市场服务，为满足客户需求服务，为公司的整体战略服务。技术是企业经营手段，提高市场占有率并不断从市场中获得利润才是企业经营的目的。因此，印刷包装机械制造企业开发产品以及技术方案时，需要准确识别市场机会，明确产品定义，妥善处理经常遇到的“系列化与规模化、高速度与稳定性、多功能与专能、高自动化与低配置、国际化与国产化”等几大矛盾，做出明智的技术取舍，特别要敢于放弃所谓的技术优势。
3.卓越绩效与管理基础
推行卓越绩效，不能过分追求管理的系统化、复杂化、学术化，要从空中落到地面，回归管理的本质和基本要素，从细节做起，从小事做起，从基层做起，需要上至高层管理者下至基层员工全员行动，并将卓越绩效价值观贯穿于企业具体的规章制度及业务流程之中。扎扎实实、润物无声、持之以恒等做法是实现卓越绩效的最有力、最有效的推动力。国有企业几十年形成的基础管理制度是企业宝贵的财富，至今并未过时，还是比较科学和有效的，需要我们继承性地将其发扬光大，而不应好高骛远，贪小失大。可以绝对地说，没有扎实的基础管理做支撑，卓越绩效一定是空中楼阁。
关键词：卓越质量 实践方向 理念 组织结构重构
美国现代管理学家米歇尔•哈默在1990年提出了企业再造的概念，其根本思想就是彻底摒弃大工业时代的企业组织结构模式，重新建立适应于当代信息化与全球化需要的全新企业组织结构模式。卓越质量是新时期企业管理领域的一场深层次革命，它为传统企业组织结构模式的转变提供了一个契机。
一、卓越质量视角下企业组织结构重构的实践方向
1、高效灵活的职位设计
职位设计应能调动员工的主动性、积极性，促进授权、创新，有效的沟通和技术分享。职位设计以往通常是遵循专业化分工原则：专业化分工提高了工作熟练程度，减少因工作变换而损失的时间，使用专用设备，扩大劳动者来源以及降低了劳动成本等。但实践证明，过度专业化分工也带来了负面影响，诸如工作的枯燥、单调、乏味造成员工在生理、心理上的伤害，工作间协调成本上升等，从而影响了总体的工作效率和工作质量。过度的专业化分工已经限制了员工的主动性、积极性和创新精神。当今的信息和知识经济社会要求组织在职位设计时，要从技能多样性、任务完整性和任务重要性等全面考虑，同时还要使得职位有自主性并能够对工作绩效做出及时反馈。
2、从高耸到扁平化组织
传统的组织结构分工细致、管理严密，层次较多，因此被称为高耸型组织。这种组织结构越来越暴露其缺点，如层次多管理人员随之增多、上下沟通成本增加，同时由于管理严密，影响了下级员工的积极性和创造性。扁平化是卓越质量组织的共同特点。扁平化组织意味着更多的授权，增加了管理宽度，从而减少了组织层次和管理人员，信息纵向流通快，管理费用低；员工有较大的自由性和创造性，有利于员工的选择和培训。
3、加强团队协作
随着组织面对的问题越来越复杂，问题的解决超出了个人和部门的能力和范围时，团队成为组织完成任务的有效方式，同时团队也促进了组织的知识创造和分享。团队不但给组织带来好处，个人也会从中受益，如问题解决技能的提高，个人交往能力的提高，对业务过程理解的加深，培养未来领导角色的新技能，工作生活质量的提高，满足感和认同感，感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。
4、适时调整和完善
“哑铃型扁平化”的组织结构是一种新型的现代化管理组织结构。“扁平化”组织结构是指企业决策层到操作层，中间管理层次大大减少、机构简化、冗员减少的组织形式，是一种紧凑而富有弹性的新型管理组织，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。企业根据自身提供服务产品的特殊性和多元化发展的需要出发，可将组织结构分为决策开发、内部管理和服务创利三部分。决策开发把握公司的发展方向，服务创利是公司效益的来源，它们处在哑铃的两端，是企业管理的重点，而内部管理则应尽量人员精减，或采取委托管理的方式来提高管理效率和减少管理成本，这是现代企业管理的一种趋势。
此外，在适当的分权、良好的纵向和横向沟通协调，以及员工活性化等方面，卓越质量的组织也应该有所作为。
二、重建卓越质量的企业组织理念
基于卓越质量理念的企业组织再造，其最核心的问题是卓越质量组织模式的重建，即以卓越质量组织模式取代传统科层式组织模式。这是衡量基于卓越质量理念的企业是否做到真正卓越质量的基本标准。卓越质量理论是一种系统组织观念，即将系统的观念和方法运用于企业的组织结构重构中，将企业卓越质量管理的各个方面、各个环节、各个层次、各种策略加以系统的组织和重构。具体可从以下几个方面着手:
1、树立聚焦于顾客的经营立场
支配企业行为的经营观念以及企业组织的行为模式经历了长期的变迁过程，基于卓越质量理念的企业组织再造要求企业或企业经营者的立足点、着眼点得转变，即由着眼于企业自身的传统经营观念向着眼于顾客的新型经营观念的转变。顾客是企业关注的焦点所在，是企业行动的指挥棒，是检验企业成败的最终标准。“聚焦于顾客”对企业而言不仅仅只是观念上的转变，而且还意味着企业运行模式的根本变化。这种转变要求企业必须能够想顾客之所想，急顾客之所急。必须能够充分地理解顾客需求的变化。不仅只是被动地倾听和依从，还必须能够预期和领先。要做到比顾客自己更了解顾客，真正实现“聚焦于顾客”成了企业经营管理的基本出发点。
2、聚焦于组织变革的领导与战略部署
由传统的组织向以顾客满意为宗旨的组织进行转变不可能自然而然地发生。这样的转变能否顺利实现，首先取决于组织的管理当局能否有效地发挥领导作用。领导层关键在于能否做好以下三个方面的工作：一是明确组织的使命、愿景和价值观的问题；二是如何将组织的愿景加以战略部署的问题；三是关于企业文化的营造和建设问题。这三个方面的工作构成了一个系统，在实现这个过程当中，必须同管理者的领导活动紧密结合起来，才能充分地将组织的成员之间、群体之间的协同作用充分发掘出来，才能有效地实现组织的目标，也才有可能在激烈竞争的环境中实现组织的生存和发展。
3、聚焦于从固守职能碉堡到面向横向的过程
当今一场席卷全球的深刻变革正在企业经营管理领域不断深化中，其最主要的特征之一就是：企业的经营管理正在从高度的职能专业化方式向以顾客为导向的过程方式转变。这种变革源于驱动和影响企业经济活动的几种重要因素：顾客、竞争、变化、复杂性、成本冲击及约束因素。这些因素的作用决定了当今的经济和社会环境的基本轮廓，在这种全新的环境中，以往支撑企业经济活动的信条正在变为企业生存和发展的桎梏，一个企业要适应环境的要求生存下去并能够在竞争中取胜，就必须彻底地面对顾客，必须快速、灵活、勇于创新并能够持续不断地改进。
4、聚焦于建造过程导向的组织结构
组织结构不是一层不变的，它随组织内外的因素影响而发生改变。企业是社会系统中的一个子系统，外界环境的变化必然会引起组织目标的改变。企业的组织结构有很多类型，以过程为导向的团队结构是比较有效的变革形式。但这并不意味着，完全否定传统的科层式组织，关于组织结构的选择应当是一个连续的过程，从严格的职能等级到完全的过程导向团队式组织结构之间，企业的组织结构应当根据企业内外部环境和企业生产阶段来有变化地选择，这是一个灵活而丰富的组织结构，也是一种有广泛适应性而高效的组织结构。
5、聚焦于建设活性化的组织
企业要实现向以顾客满意为宗旨的组织转变，需要组织的每一个人都要参与进来。企业的管理层需要从活性化管理者入手，来领导活化员工队伍再到实现活性化的企业组织。实现这种活性化意味着使人们更具有主动性，更具有主人翁意识，更具有为组织目标而努力的能力和愿望。为使企业达到这种活性化的状态，企业在实施组织重构时就必须有一种系统的观念，必须有一个“大愿景”，只有均衡地对影响组织绩效的多个方面同时加以变革，才能实现显著而持久的组织质量绩效改进，最终在卓越质量管理领域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。
三、卓越质量视角下企业组织结构重构过程中需注意的问题
通过对企业组织结构进行重构可以克服以往职能结构的一些缺点，但这个重构的过程并非易事，我们需要注意以下问题。
1、企业必须了解顾客价值的驱动因素
聚焦于顾客满意的真正驱动因素可以强化观察顾客价值的洞察力。例如：高速公路服务区在建造和设计时，对于住宿和饮食建设的重点是顾客喜欢宽敞、豪华的房间和餐馆，还是方便、舒适、经济的房间与美味可口而经济卫生的饮食呢？答案很简单是后者。这一发现可能与某些高速公路服务区经营管理层的长期战略是有出入的，或者说很多就是一直以前者为努力的方向和目标，这说明我们对顾客满意的真正驱动因素的观察分析能力还有待提高。
2、企业必须了解创造真正顾客价值的组织过程
这需要对整个企业的组织进行详尽的描述，但创建流程图和描绘过程流程图是一件复杂的工作，需要相关职能部门的员工对整个过程有从头到尾的详细了解，在很多情况下，为了向顾客提供价值，必须对现有的过程进行重新设计，或必须从头开始重新设计一个全新的过程。
3、企业的组织结构和制度必须重新设计以达到和谐
当企业的项目过程团队建立后，必须仔细重新审视业绩考评和奖励制度，这样有利于推动过程整合行为的持久性和有效性。因为引入过程团队会增加组织的复杂性，必须明确过程团队之间、组织的其他部分之间的角色和评价程序。
4、要大力推进组织在各方面的卓越质量文化变革
企业的每位员工都要理解和接受新的卓越质量组织理念并按其要求的方式行事。当企业处于转折的过程中，以往的过程已经失效，新的角色和责任还没有完全明确或被理解，组织内部的关键界面还没有完全确立，这个关键时期需要卓越质量的企业文化发挥支撑和凝聚作用，因此卓越质量的文化变革应及时跟上组织重构的节奏，在企业所有层面上进行文化的变革。
参考文献：
[1]苏米特拉・杜塔、让-弗朗索瓦・曼佐尼 过程再造、组织变革与绩效改进[M]. 北京：中国人民大学出版社，2001
[2]陈中武.卓越质量管理模式[M].北京：机械工业出版社，2007
[3]刘杰.基于大规模定制的企业组织结构研究:[硕士学位论文]. 大连：东北财经大学，2004(12)
最近，我在两次会议上与CIO的交流中，对卓越运营提出了一个新的看法：当前我们应该提出“下一代卓越运营”的问题。据说反响还不错，4月1日一位中央企业的CIO见面时还专门提起。因此我觉得值得与大家分享。
我认为，上一代的卓越运营主要着眼于通过“大规模”制造降低成本，并且把降低成本等同于创造价值；下一代的卓越运营一方面要坚持用“大规模”来降低成本，但更要转向用“定制”来创造价值，而信息化是将“大规模”与“定制”统一起来的基础。
卓越运营来自于英文OperationalExcellence。上一代与下一代的卓越运营有一个共同的内核，即：实现总体企业利润的提升和成本降低，或者说是，进一步提升客户满意度，同时还降低运营成本。但上一代与下一代对此理解完全不同。
卓越运营是在上一代经济中提出的，最初是TQM在企业运营流程层面的延伸，用来改进生产质量，降低缺陷，提升产品研发和企业整体运营效率。
上一代经济的传统特征带给卓越运营的局限，突出表现在对成本与利润关系的理解上。对大规模制造来说，节省成本与创造价值几乎是一回事。例如，惠而浦公司是在引入总成本生产率管理后转向卓越运营的，目的就是持续改进其产品与基础设施的成本结构。
但是如果用价格战一检验，问题就出来了。如果大家都生产大规模同质化的产品，成本一起下降，象“中国制造”那样，谁也无法获得“利润的提升”。难怪从惠而浦出来的Roy Armes说，“只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收”。
下一代卓越运营与之最大的区别在于，将增收与节支当作两条线，以定制为主增收，以大规模为主节支。以前为什么没想到用定制来增收呢?定制可以提高附加值，回避价格战，这一点从农业社会起就是如此。问题在于定制的成本过高，从成本上看不经济。当时的信息化不发达，不能有效均摊定制成本，因此只能靠传统工业化，搞大规模经济，来比谁更能节支。
今天的生产力条件变化了，与全面质量管理时代不一样了。卓越运营不仅是流程再造，不仅是获得规模效益，更是降低变革和增值(用户选择)成本，是通向选择多样化的变革。
正如张瑞敏说的：“我们选的是卓越运营，或者说，就是以商业模式的创新为主”；“在这其中就是应用信息化技术，能够做到在第一时间提供用户最想要的东西”(而不仅是降低成本)。
因此，作为卓越运营共识的“进一步提升客户满意度，同时还降低运营成本”，就有了新解。第一，要增值，要定制。要为用户提供更多选择，更贴近用户需求的变化；第二，要降低运营成本。通过“大规模”的工业化方式，降低常规成本；第三，要降低增值成本。通过信息化资源共享方式，降低“变花样”的成本，将大规模与定制结合起来。
(1)建立推进和评价组织：本公司组建专门的卓越绩效推进办公室来进行专项的推进工作，综合协调机构设在公司办公室，也有的企业建立了专门的卓越绩效推进办公室。我们的跨职能项目组由9人组成，包括公司企业管理、发展与规划、市场与营销、质量与技术、生产运营、人力资源、财务等职能部门的领导或骨干。
(2)自评员培训：公司除了组织有关人员参加培训以外，还培养了一批自我诊断评价的骨干，即自评员，培养对象主要是跨职能项目组成员。我们主要采用请外部专家进来培训的方式，但也采用派出去参加外部权威机构举办的自评员培训班的方式。至今公司有12人分别获得了宁波市卓越绩效管理自评员、见习评审员、评审员证书，为企业有效开展卓越绩效管理，建立了一支自我诊断与评价的骨干队伍。
(3)撰写“组织概述”：卓越绩效评价从组织概述开始。由于组织概述是组织的一幅快照，显示组织成功运营的关键影响因素和面临的挑战。为此，我们深刻认识到：“撰写组织概述是有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接指定并实施改进计划”。我们的做法是，首先根据企业发展的历程，提炼出企业文化提纲，进一步确定企业的“愿景、使命、核心价值观”，并由此来撰写“组织的概述”。
(4)策划和制定自我评价计划：这一阶段的工作，我们主要包括以下几个方面：确定进行自我评价的准则和合适区域；以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择自评师建立自我诊断评价组；制定自我诊断评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审分工安排。
(5)实施自我评价：自2012年起，我们开始建立了完善的卓越绩效自评机制。每年依据《卓越绩效管理的评价准则》标准和遵循卓越绩效评价方法和评分指南，制定了自评计划，并按自评计划逐项进行了定性和定量的诊断与评价。根据模块，从总经理开始，公司各职能部门分别撰写自评报告。充分运用SWOT科学分析方法，识别企业目前和将来优势和挑战，确定改进机会和顺序，制定和实施改进计划与措施，最后提出综合性的自评报告，附上详细的评分表。
(6)制定并实施改进和创新计划：在完成自我评价之后，展开自我评价汇报会。组织向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论公司的重要优势与改进机会，并在今后的工作中实施跟踪改进。如我们通过客观的自评诊断，及时发现公司运行管理中存在的问题。清楚地看到“公司制定的战略太‘单薄’，关键绩效指标(KPI)考核不够细化，品牌和信息化建设欠深入”等弱项。为此，我们制订了具体的措施进行改善和创新。持续的改进，驱动了公司经营成熟度的稳步提高。
(7)“学习循环”与政府质量奖的申报：近几年来，我们依据上述模式中的第四至第七步的完整学习循环过程(评价、改进、创新、分享)，经过多次循环，公司经营管理的成熟度得到明显有效提升。同时，还对自评方法本身进行了评价和改进。与此同时，公司相继进行了政府质量奖的申报工作。
2组织自我评价与追求卓越方式
由于卓越绩效评价是一种诊断式评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以方便、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。我们充分把这两部分相互关联的评价方法进行有效应用。初期我们自我评价仅采用定性评价的方法，获得了感性方面的评价结果，后来我们在实际评价中采用了定性与定量联合使用的方法，企业的经营管理的成熟度得到了全面科学的展示。同时，我们通过借鉴第三方评价(政府质量奖评价)的方法和结果，结合自我评价活动时，获得的就如何开展高质量自我评价的经验，深切体会到：“自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进、自我完善、追求卓越。自我评价强调的‘自我’，即组织是进行评价的主体，具体可采用‘一步到位’式和‘循序渐进’式来进行”。而我们进行自我评价的方式主要采用“一步到位”式进行。
(1)“一步到位”式：对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用GB／T19580《卓越绩效评价准则》等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。
(2)“循序渐进”式：是对管理相对较为薄弱，又担心《卓越绩效管理的评价准则》学习与贯彻太复杂、太浪费时间的组织所采用的一种常用方法。初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距(例如使命、愿景和核心价值观的缺失)，直接指定并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易评价表(如卓越绩效评价表)在组织内部进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用《卓越绩效管理的评价准则》及其评分系统进行整体、系统的评价。
3导入卓越绩效管理模式的收获
卓越绩效管理模式包括三大组成部分———核心价值观、评价准则和评价方法。其中，评价准则和评价方法为引导企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量提供了系统的方法。公司自导入卓越绩效管理模式以来，严格遵守《卓越绩效管理的评价准则》和《卓越绩效管理评价准则实施指南》建立追求卓越绩效的经营管理模式。
(1)多途径创优质品牌，进行品牌建设：公司通过卓越绩效管理模式的推进，更加重视品牌的建设与培育，以品牌拓展市场，走一条以质量创牌、技术创牌、知识产权创牌的经营之路。运用各种宣传工具教育和引导全体员工树立“宁容牌”产品的荣誉感，增强品牌意识，使争创名牌成为每一员工的自觉行为；确立公司技术中心的优先地位(如人才、设备、场地等资源的优先配备)，加强技术创新，加快产品开发，加大投入力度，以减少能源、材料消耗、增加技术含量，积极开发市场适销对路和高附加值的新品(如绿色能源电容器等)，确保企业旺盛的创造力和持续发展的生命力；公司的产品在全面达到GB3667国家标准的基础上，积极采用国际标准和国外先进标准，特别是美国EIA-456、日本JISC4908和欧洲EN61048的先进标准，提高产品质量，使“宁容牌”电容器在国际市场上达到日本日立公司的质量水平要求；生产的高温灯具电容器通过美国AEROVOX公司105℃2000小时的寿命试验。经过多年的执着追求，“宁容牌”电容器相继获得了浙江省名牌产品、宁波市知名商标、浙江省著名商标等荣誉称号，也得到顾客的广泛好评。目前“宁容牌”电容器已成为国内金属化薄膜电容器行业中具有规模产量和悠久的著名品牌。公司总经理被评为：“2013品牌宁波年度杰出人物”，公司荣获“2013年中国电器工业最具影响力品牌企业”称号。
(2)企业文化内涵不断得到充实：公司在坚持创新发展的同时不断加强企业文化的建设，通过几十年的发展，企业文化内涵不断得到充实与提炼，最终形成了“诚、容、专、开拓者精神”的企业文化。在导入卓越绩效管理过程中，企业的“愿景、使命和核心价值观”也得到了进一步的提炼。通过多种方式和载体的宣传、贯彻后，公司企业文化已得到全体员工的认同，形成了强大的文化合力。同时，为公司的所有者、顾客、员工、供应商、合作伙伴的各利益相关方创造价值，建立了系统的公众隐忧预见和应对机制，通过推进卓越绩效管理模式，更加关注和支持公益事业来承担社会责任。将参与和组织各项公益活动作为企业战略和日常运营的一个重要内容。如公司2013年10月在遭受严重水灾损失的情况下，还向余姚灾区捐款。公司组织志愿者多次进行维护交通秩序、参加食品安全监督等活动。这些都体现了承担良好社会责任的意识。
(3)树立了“大质量”的概念：通过持续不断的推行卓越绩效管理模式，我们对卓越绩效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企业走向卓越的“大质量”过程管理体系，即“用体系管控过程，用过程管控结果”。引导我们不再局限于狭义的产品质量概念，而系统地对企业的理念、行为、方法、结果进行梳理，集中精力去找到相对于标杆企业、竞争对手的优势和改进空间，制定改善方案，采用科学有效的方法，营造一个积极向上的企业氛围。
(4)积极开发新品，加快产品转型升级，进一步提高核心竞争力：通过推进卓越绩效管理模式，公司：“品牌运作、营销建设、先进制造链、科技创新”四大核心竞争力得到进一步的提高。作为一个生产交流电容器的高新技术企业，公司技术中心根据市场走访、调查，通过新工艺、新材料和新技术的应用，发挥国际最成熟的先进制造设备优势，与日本日立公司合作，开发了风能电容器、大容量直流储能电容器等具有自主知识产权的产品，也开发了一批应用于坦克等军事设施的电容器。获得国家发明专利、实用型专利40项。近年来，公司主持或参与制订的国家标准有5个。同时，公司技术中心攻克了一大批技术难题，成攻掌握了核心技术———安全膜电容器的生产工艺。投放市场的产品呈现出价格低、性能优、质量稳定可靠的高性价比的优势。公司现有技术处于国内行业领先水平，有些达到国际先进水平，公司技术中心被评为省级研发中心。
4我们的体会与感悟
近几年来，通过导入卓越绩效管理模式的实践，我们深刻体会到：“导入卓越绩效管理模式主要目的不是为了获得荣誉，而是实实在在提高企业经营管理水平，在‘领导战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改正、经营结果’七个方面得到变革与提升”。所以，我们认为“：要取得导入卓越绩效管理模式的良好效果，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳民伤财不说，还可能挫伤员工的工作积极性”。据我们所知，国内很多企业卓越绩效管理之所以不成功，很大程度源于卓越绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致卓越绩效管理体系不适用或者无法推行。当然我们也知道：“科学合理的卓越绩效导入程序虽然不能保证卓越绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为卓越绩效管理正确运行奠定良好的基础”。在导入卓越绩效管理模式的实践过程中，我们主要经过了如下几个步骤：第一步、对企业进行全面诊断。我们认为：“企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入卓越绩效管理模式大多是为了解决企业内部管理的弱项方面的问题，而实际上，解决企业内部管理的弱项，必须找到根源。只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过卓越绩效管理方法解决以及选用何种模式解决”。第二步、完善企业内部的各项基础工作。我们认为：“任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，卓越绩效管理模式作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，卓越绩效管理模式必然无法正常运转”。自我们开展卓越绩效管理工作以来，完善了以下几个方面的基础管理工作：
(1)明确企业战略目标：通过对《卓越绩效管理评价准则》的学习，我们知道：“战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，卓越绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义”。虽然对于我们公司而言，起初尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，我们采取了折衷的办法，即公司通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为卓越绩效管理指明方向，然后逐步加强战略管理。经过不断循环，现已形成了一套比较完善的战略管理体系。
(2)梳理工作职责：在卓越绩效管理实践中，我们清楚知道：“工作职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，卓越绩效管理中的评估环节是基于工作职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量”。为此，我们在开展卓越绩效管理时，对各部门、岗位的工作职责进行了梳理。在梳理职责时，我们采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门工作职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门工作职责，最后形成了一本实用的《岗位说明书》，为公司的人力资源管理和关键绩效指标(KPI)的有效考核，打下了良好的基础。
(3)建立以卓越绩效为导向的企业文化：在推进卓越绩效管理的工作中，我们非常重视企业文化的建设。通过回顾企业的发展历程，挖掘和提炼了一批“企业愿景、使命、核心价值、企业精神”等以卓越绩效为导向的企业文化。得到了全体员工的广泛认可，正逐步形成了基本信念和认知。而形成的这种信念和认知，对全体员工的行为产生约束和指导作用，已显现出良好的效果。
(4)宣传卓越绩效管理：有一句名言说：“上下同欲者胜”。在实施卓越绩效管理时，我们深切意识到：“卓越绩效管理是对员工工作方式、行为习惯的一次巨大改变，如果不能得到大部分员工的认可，推进过程中必然会面临重重阻力。另外，当旧的管理模式进行变革时，员工一定会出于对未来的不确定的恐惧，会对变革产生抵触情绪”，为此，我们通过各种手法，对卓越绩效管理理念进行了反复的宣传沟通，从而赢得了大部分员工的认可，尤其是赢得了各部门负责人的理解和认同，让他们意识到卓越绩效管理对其工作带来的实实在在好处。我们把对卓越绩效管理宣传重点集中在实施卓越绩效管理理念和方法上，强调卓越绩效管理对员工的好处和操作的容易性。在宣传方式方面，我们通过企业的“内刊、墙报、内部论坛”等一些通俗易懂的小短文，对常见的错误认识进行纠正，及时解答员工的疑问；通过组织专题会议、培训方式，来宣传卓越绩效管理理念，并鼓励员工撰写对卓越绩效管理的理解认识。这样，极大地调动了员工的参与积极性。第三步、建立卓越绩效管理体系。我们认为“：企业的管理基础、人员素质不同，所采取的管理方法也应有所区别”。因此，我们通过前期的诊断和基础准备之后，确定了适合企业推进卓越绩效管理的思路，并以此为指导，建立了卓越绩效管理体系。同时，我们也适当借鉴了优秀企业卓越绩效管理经验，但不是盲目照搬照抄。总体而言，我们建立的卓越绩效管理体系，是遵循由粗到细、逐步改进的思路，做到“水到渠成”的结果。我们提出需用3至5年时间来推进卓越绩效管理工作，就是有助于企业获得长期和持续的发展。另外，我们感悟到：“追求卓越要把使命感转化为一种精神，才具有持久性。从要求‘要我做’到意愿‘我想做’的转变。这样才能产生应有的效果”。
Thomas A. Louis博士，
卡尔蔡斯股份公司质量&工艺协会副会长。
卓越虽难以成就，却值得不懈追求
如今，凡注重自身声誉的企业，无不将卓越交易奉为基本原则。卡尔蔡斯（Carl Zeiss）这样的工艺企业自然也不乏高瞻远瞩、美好的目标以及卓越的战略，但在付诸实施时它又有怎样的表现呢？
为成为符合EFQM-卓越-模式标准的杰出企业，每年都有大批企业活跃在地区、国内以及国际舞台上，积极参与竞争，接受经过训练的相关鉴定员的评估，其中获得“最杰出”奖项的企业将受到官方的表彰与盛大的庆贺。企业竞相角逐最杰出企业嘉奖，原因何在？
经验上占据优势
早在多年前，通过对美国企业进行全面比较后人们发现，与同一业界内的企业相比，曾获质量大奖的企业享有更为久远的优势。结果显示，这些获奖企业在所有重要的经济关键指标领域均超越了其竞争对手。在被认可为杰出企业后，企业的强大经济产能将延续多年，甚至呈不断增强之势。多年来对欧洲卓越奖（EEA）获奖企业进行的相关调查也于去年显示出类似的积极成果。但是，为何至今还有企业尚未无条件参与竞争杰出企业殊荣的活动中来呢？
模式抽象且要求甚高
回答果然惊人地乏味：虽然众多企业一致信奉卓越原则，但大多数企业却折戟于没有正确实施这一原则上。一个企业的成败，原因通常并不在于其战略，而在于其实际付诸实施的能力。
EFQM-卓越模式正是全面评价一个组织实施能力的标杆。该模式颇为抽象，在产生预期的效果之前，必须对其进行学习与了解，并在企业中一一贯之地坚持使用。为提高精挑细选出来的管理人员的能力，使之成为企业的鉴定人员，重大的投资不可或缺。为突出卓越模式，需要长期付出更多努力，以便有意识地培养他们为转化特殊的企业战略所需的相应能力，和针对授课中最好的标准检查程序运用经过多年才获得的此种结果去证明这一积极的趋势。从这一方面来看，无可否认EFQM-卓越模式的要求甚高，甚至可谓极其严格。
当然，鉴于这样的前提条件，企业领导人应深信卓越-标杆的正确性，企业应该长期有这样的准备、战略、组织和活动，一如既往、始终不渝地对照卓越标准。但是，如何把为企业设计的实施战略与追求一般的卓越连接起来呢？
优先权在哪里？
要将企业引向成功，企业领导人应能就有关目标优先权的规定等问题给出自信肯定的回答。此类问题中，不乏管理部门通常会向企业领导人提出的问题，即：目前是应该将战略计划付诸实施，还是应该根据EFQM-标准率先谋求完善卓越成果？诚然，以往的经验表明卓越-原则的成功实施确实带来了持久的经济效应，但若将对卓越范围的完善视为首要的（根本的）企业目标则不无风险，因为对于差异化定位与感知市场中的企业而言，这显然是远远不够的。
回答并非“二选一”，而是“一加一”：卓越的企业自然会始终不渝地致力于其独有的企业战略的实施，同时也会不断对照卓越模式标准。
创造连接
一个企业通常被设想为一件综合的艺术品，一个多维的产物，可供人们从不同的视角进行观察。如同观察照片一样，人们从不同角度观察这一全面投影雕塑品：对其进行评估，而事实上，这始终只是同一件雕塑品。要通过极少的参数或标准获得对一个企业的绩效的全面印象，这是相当困难的。在根据EFQM-卓越-模式对一个企业进行评估时，应尝试尽可能涵盖一个企业长期获得成功的所有相关要素。尽管如此，EFQM-评估也无非是：根据抽象的企业模式（当然是从多种良好定义和极富教益的角度）真实全面地对企业做出反映。这对企业领导者而言意味着什么呢？
实施卓越战略时，除经济角度外，还应结合它对企业战略的贡献以及优势对企业的所有活动实施评估。为了能够从不同的角度考察各项因素带来的积极成果，应使用相应的高效平台与应用操作程序，从而实现特征、项目以及程序层面之间的联系。
掌握i-Nexus，蔡斯不断迈向卓越
组合效应
可以借助一张平衡记分卡（BSC）和属类上作为每个EFQM-标准的卓越评分，对企业预期实现的成绩与产生的有效成绩进行描述（0到100刻度）。这一成绩是各关键过程的效率集中在企业层面上的表现结果。只有当特征层面上的战略要求与效率的真实性及关键过程的效率之间的差距不明显时，卓越战略才可视为有效。否则，为改进过程，就必须使用配置项目的相关资源来填补这一缺口。那么，如何在实际操作中实现特征、业务流程和改进项目的链接呢？
这些项目中每一细项都可以明确划归到一个关键过程中。关键过程的效率又可以再次根据特征层面上收集的战略参数（KPIs）和/或卓越-标准进行归类。例如，在EFQM-模式雷达评估度量标准中，按照计划，每个过程的改进都将对各EFQM-副标准级上的特征评估产生影响。
最优方法巡演
Thomas Louis（卡尔蔡斯公司质量与工艺协会副主席）携手资深的i-Nexus产品制造商及其合作伙伴的专家面向所有感兴趣的企业就“跨越EFQM评估-成功的EFQM-战略实施”这一主题，共同组织一次欧洲范围内的最优方法巡演。他将与大家为此次活动共同制作一套持久性的EFQM战略实施程序，同时探讨其特点和困难所在。
警防孤立的途径
结果应令人满意
为在一定时间内改进过程，只有当所有项目的组合效应可与在该时间内追求的特征改进成果大致相当时，实施卓越战略才会起作用，具备效应。
如果企业领导者制订了改进措施目标（由上而下），但这些目标并未经过适当的过程改进论证，其核心效果与追求的改进效果大致不符（由下而上），则一开始就可能收到不尽人意的效果。此种情况下，卓越战略付诸实施的方法则宣告“无效”，卓越的做法则流于不切实际。
如果安排了若干耗资巨大的项目，且期望这些项目给每一个人带来相应充分的特征改进，即使核心级别上的成果只出现一次而非多次，同样从一开始就可能会收到不尽人意的效果。在此种情况下，卓越战略付诸实施的方法则为“低效”。卓越只不过变成了个别人为实现一己利益的托辞而已。
卓越战略在卡尔蔡斯（Carl Zeiss）公司的实施情况
卡尔蔡斯公司把追求卓越确定为一项有效运营企业的构想，并将其设定为公司目标。截至2010年，达此目标方可认可为能够参加EFQM-卓越奖（EEA）决赛的候选企业。这一点也成为与卡尔蔡斯公司相关联的所有子公司的要求。作为战略管理控股集团，卡尔蔡斯公司将带领法律上独立的子公司创造有价值的业务量，成为“蔡斯”品牌名称的许可证签发人。
卓越战略实施期间，卡尔蔡斯公司的组织结构和管理文化中出现了一系列有趣的挑战：
需要敏锐的鉴别能力
例如，个别追求卓越的卡尔蔡斯子公司非常怀疑，根据EFQM-模式在自我评估的框架内运用获得的知识将会受到其实力和潜能改进的限制。只有那些根据EFQM-模式长期参与能力改进并取得了一定进步的公司，其对最优方法转换和标准程序的兴趣才会有所增长。所有公司都非常清楚，如果处理关键的自我评估结果不得法，不仅不能激发追求卓越的激情，反而会有所挫伤。
对于卡尔蔡斯公司来讲，一方面必须准备好为实施自我评估和与由此获得的知识打交道的共同平台和实施方法。否则，尤其是在实施卓越战略的开始阶段，将存在因各个单位选择了不同的途径和合作伙伴从而造成孤立的危险，从而会产生巨额费用且对以后的内部标准程序和最优方法的转换造成困难。同时，必须保证对卡尔蔡斯公司的领导人和卓越鉴定员进行相应的培训和跨部门调用，以提高其技能，对他们进行“调校核准”。此外，访问和调用大量信息时，应根据各公司的意愿有选择地进行特殊处理。
保证行为安全
目前卡尔蔡斯公司实施（转化）卓越战略所面临的一项巨大挑战在于：要为未来的跨部门标准过程和最优方法转换创造前提条件，且同时为那些法律各自独自的子公司提供安全保证，确保没有他们明确的同意不可在这样的体系中系统使用所掌握的信息。
因此，卡尔蔡斯公司使用i-Nexus程序组合连同以下的应用程序作为实施卓越战略的平台：为改善六西格玛流程（Lean Six Sigma），由i-Nexus程序主管员掌控项目所有的业务量，由i-Nexus管理总监根据EFQM-卓越模式和各公司的特殊战略掌握所有业绩。
特殊接连与一般连接
以目标为准的平台
与制造商i-Solutions Global公司合作，对标准化的i-Nexus应用程序进行调节，以便企业业务量中的各个项目费用能够体现在一种或多种EFQM-卓越标准、一个或多个企业战略目标中。因而，为了改善关键的业务流程，从现在起，就能够将由上而下的战略性关键指标特征与有关项目自下而上的计划费用直接进行对比。如果相关措施无法为战略性既定目标提供支持，这一点就将明显显现。如果安排的项目不直接涉及关键战略规定目标，或对它并无适当的积极影响，同样也会一目了然。
结合i-Nexus应用程序的使用，卡尔蔡斯公司为开发和实施（转化）卓越战略之间的循环连接创造了条件。通过ASP（＝应用服务供应器）获取i-Nexus应用程序和选择许可模式保证了全球的小型（少于50名员工）与大型（大于1000名员工）卡尔蔡斯公司子公司能够快速使用这一应用程序。
【关键词】信息化；大学管理；流程再造：麻省理工学院
【中图分类号】G40-057 【文献标识码】A 【论文编号】1009-8097(2012)08-0005-05
一 问题的提出
随着我国高校建设世界一流大学进程的推进，行政权力泛化、机构臃肿、部门条块分割、管理僵化、效率低下、官僚作风盛行等问题，正成为我国完善现代大学制度面临的主要障碍之一。因此，在2010年颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020)》中，将变革高等教育管理体制、完善中国现代大学制度建设列为教育改革重点。而纵观世界一流大学如麻省理工学院(MIT)、加州伯克利等信息化建设卓有成效的大学，正是在信息系统与信息资源的整合中，打破部门藩篱，完成了从以行政部门为核心、各自为政式的管理向以师生用户为本、部门协同的一站式服务的转变，进而支撑高校教学、科研与社会服务，全面提高教育教学质量。显然，信息技术作为一种打破组织边界，突破复杂利益格局，推动组织变革发展的革命性力量，将对我国教育组织管理结构变革产生重大而又深远的影响，以信息化推动大学管理体制变革也正成为中国大学IT人与教育变革者所共同追求的事业。因此，《纲要》明确将“构建国家教育管理信息系统”列为未来十年教育信息化建设的重点。基于此，探究世界名校以信息化推动管理变革的策略与路径，这将对我国大学借鉴国外成功经验，以信息化突破利益壁垒，变革管理体制、完善现代大学制度有所裨益。
二 研究概况与研究设计
1 国内外研究综述
信息技术与组织变革发展是当前世界各级组织实践与研究的热点，在高等教育信息化的进程中，众多高等教育研究者、管理者与实践者也做了大量深入的研究与实践探索。DavidHargreaves、James Penrod等提出信息技术是重构大学流程的使能器，大学流程再造需信息化战略与整体变革。MartiniAhmad等提出以信息技术推动大学业务流程再造，要注意信息战略与组织决策过程的协调，关注“变革范围、绩效测量、信息技术、人力因素、业务过程架构”等因素。国内学者也提出管理信息化将引发高校组织结构变革，大学组织将重组，由“金字塔”向“凸型”转变，管理工作模式从过去独立完成向团队协同完成发展，基于网络的信息系统将承担更多决策支持作用。相对于国外在实践与研究上取得的丰硕成果，我国对此议题的研究多以思辨为主，缺乏对国内外以信息化推动大学管理变革发展实践活动的分析，更缺乏从理论高度来分析和阐释在高等教育信息化进程中，信息化对大学管理体制变革，构建现代大学制度的重要价值和意义。
2 个案选取的缘由
本文选择MIT为典型个案，不仅因为MIT是BPR(流程再造，Business Process Reengineering的简称)思想的发源地，更在于MIT是首个在实践中推动BPR的大学，并聘任BPR提出——Miehael M.Hammer和JamesChampy为顾问。MIT在20世纪50年代其管理业务实现了数据处理自动化，到60年代将单机管理信息系统应用到具体的管理业务中，到70年代使用综合管理信息系统。在这一过程中，促进MIT原有管理业务规范化，让众人认识到原有管理业务的真空、弊端与局限，促使部门间管理业务信息互为支撑，最终触发业务流程再造。1993年11月MIT启动BPR工程。因此，对MIT以信息化推动管理流程再造的成功经验进行深入分析，将对我国在信息时代完善现代大学制度具有重要的借鉴意义和实践价值。
3 个案分析的理论框架
本文选择将BPR作为个案分析的理论框架。其原因在于BPR理论提出了具体行动纲领，而阐述其思想的专著《公司再造——企业管理革命的宣言》连续八周被美国《时代》杂志评为全美最畅销的书，对世界企业、大学等组织的实践发展与研究都产生了巨大影响。
BPR最早由Michael M.Hammer和JamesChampy于1990年提出：BPR彻底改变按分工原则把一项完整工作分成不同部分，由各自相对独立部门依次进行工作的工作方式，是对亚当·斯密的劳动分工思想的革命性超越，而非对旧过程的修修补补。信息技术是BPR的基础，两者相辅相成，构成新的业务流程。组织在流程再造中，要考虑“流程再造的动因，流程再造与组织战略目标的关系，流程再造的原则，对‘变革范围、人、绩效评估’等关键因素的把握，保障体制的建立，对信息技术与流程再造关系的定位”。笔者尝试从上述维度对MIT的BPR工程进行深入分析。
三 在寻求卓越中的自我超越
MIT是世界名校之一，开创了创新型大学发展的新模式。1993年MIT虽面临危机，但仍然处于世界大学金字塔尖，然而其义无反顾拉开了管理改革的大幕，再一次引领了世界大学变革发展的潮流。
1 BPR动因分——MIT的财政困局与不断追求卓越的内在需求
MIT启动流程再造的直接动因是冷战后联邦政府资助减少导致美国大学普遍面临的财政危机。到1988年，MIT每年赤字达1200万美元，财政危机已然影响到MIT教学、科研质量的提升。如何降低赤字、继续保持卓越成为MIT人面临的首要问题。追求卓越与危机意识使得MIT时任校长Charles M.Vest向全校发出了号召：MIT和MIT人代表着卓越，然而这种卓越正在被不断缩减的财政预算所威胁，弱化了我们在研究、教学、服务方面的能力，我们不得不认真对待这一严峻的财政形势。
关键词：教育； 美术课堂；美术教学
【中国分类法】G4
0 引言
什么是卓越课堂呢？有人这么回答的：卓越课堂是一种教学形态，集中表现为教师教得轻松、学生学得愉快。它是一种融学生认知建构与情感激活、教学控制与情境创设为一体的教学形态；也有人这么回答：卓越课堂是“有效+特色”的课堂。具体表现为要有效率、有效果、有效能，有亮点。是以人为本、注重能力训练的课堂。更有人回答：卓越的课堂是师生共同创造的不断超越自我的课堂，课堂必然深刻地打上教师本人独特的个性与风格。美术的卓越课堂是什么呢？有没有什么框架定义呢？没有。其实就是“改变惯性，追求卓越”。那如何把“卓越”带到初中美术课堂上，让美术课活起来呢？需要注意以下几点。
1 把教材变活，寻找教材“活”的契合点
卓越课堂的“活”，是新的课程标准孕育于新教材。新教材之“新”不仅体现在它的内容上，更体现在它的功能上。新教材的学习不是让学生跟着老师，围着教材走一圈，记住教科书所呈现的一切，而是通过书本知识开阔学生的思维，发展学生的情商。比如在七年级的二单元《美术是个大家族》欣赏董希文的油画《开国大典》，图画表现的是主席在开国典礼上讲话的场景。面对这样一幅画，仅凭书本的讲解，注释，学生谁会多去注意什么呢？我在讲解这课时，除了播放开国大典时候的视频，还播放国庆60周年国家领导人的讲话，体会正式场合的庄重，肃穆。同时，体会画面的喜悦，热烈。于是，学生对这幅画就印象深刻了。所以教学有法，法无定法，教材既需活用，更需用活。
2 寻找让学生感兴趣的新鲜趣味，与时俱进，加入时下学生熟悉的流行元素
12年左右是“中国好声音”，鸟叔的骑马舞，13年有了“中国汉字听写大会”，还有就是“爸爸哪儿了”。这些耳熟能详的流行元素，都是我们的活教材。课堂之上，在讲解人物的重心线和和动态线时，我播放奥运会刘翔跨栏的动态，定格后，通过他讲解重心线的位置，动态线的绘画要点。由此，通过名人效应，学生很快就记住。在讲解七年级《小伙伴》那课时，人物脸型了解，我选用了奥巴马，刘欢的脸，学生非常活跃，而且兴趣持久，这样，让教学中的难点变得不再困难，学生也会觉得轻松多了。
3 教学形式手段创新
所谓情境创设教学，就是教师根据教学目标、教学内容以及学生的特点，创设特定的教学情境，引导学生自主探究的教学方式。情境的创设可以使学生深层次的进入审美心境。同时，美术的“美感”，有些是通过不美的形式来表现的，更需要老师用特殊的形态和情景去激发学生想象。梵高的《柏树和星空》，用跳跃的笔触，表现星空的神秘与浪漫，反映着作者躁动不安的情绪和迷惘的精神世界，是一种压抑，恐惧之美。这些，更需要美术老师根据不同的氛围，不同的场景，创设教学情景，引导学生去理解绘画作品，更是考验教师教学设计的一个方面。
4鼓励学生，增强自我信心，引导学生表现自我，展现自己
自信心是一个人对自身价值和能力的充分认识和评价。自信可以形成积极乐观的情绪和百折不挠的意志，敢于面对新的问题和挑战，不轻易言败；而缺乏自信心的人，容易沮丧、灰心，在困难面前犹豫不决，畏缩不前，甚至逃避。我到一个乡镇去上一节美术欣赏课,有一个步骤是欣赏郑思肖的《墨兰图》。对于我提的问题，如果全班一起答，那么学生们回答的都非常到位，而且声音洪亮；如果我的题问抽一个学生回答，那么声音小了一半，举手的人特少，而且怯懦，甚至不敢回答。混在全班里，可以像南郭先生一样，无论有什么差错，似乎都可以推脱给别人。独自回答，错了就赖不掉。这都是一种不自信的表现。所以，教师应尊重、保护、鼓励学生的想法，不管对错，引导学生充分发表源自内心的观点、感受，多多的鼓励学生，增强师生间的感情，引导学生展现自我。
5 多做现场示范，展现教师的技能，增加学生的求知欲望
卓越课堂的“活”，除了学生主动探究以外，教师必须有一个“示范教学”的活动，卓越课堂的“活”，更要让教师的基本功表现出来，示范出教师的功底。我上八年级美术《借物寓意》一课，课中需要示范写意荷花的绘画。有个班，我就亲自带上笔墨纸张，贴在黑板上绘画示范，我看了的，最调皮的学生都目不转睛的看着我绘画，画完以后，班上的同学都为我鼓掌。再讲另外一个班，我则用的是一段事先录下来的荷花绘画视频。当时班上的学生在看视频的时候，当确定是我画的了，又才安静下来。学生是渴望老师示范的，他们也很想看看自己的老师在绘画上技能，到底有没有能够震得住他们气场的绘画功底。再则，现场示范，更能让学生融入情景，浓郁现场气氛。
6结合本土情况，随时加入家乡区域特色文化内容，增强学生对家乡的自豪感
卓越课堂的“活”，除了让学生完胜教材的知识外，还能了解更过教材相关的家乡知识。我在讲七年级美术分类的时候，就把璧山当地的百年牌坊，添加在建筑类图片里进行讲解欣赏。在讲解《美丽校园》的时候，湿地公园掩映的风景画面，更是风景写生速写的绝佳素材。另外，璧山还有很多可圈可点的美术活教材，比如：文庙，可以欣赏璧山美术的发展史；秀湖公园，山水一体，可以游玩，休闲，以及上千种植物，更是森林氧吧；百年牌坊，残留着璧山盛衰的历史,非常值得瞻仰......美术欣赏课上可以把这些特色都添加上去。完成教学内容的同时，也增加了学生对自己区域的了解，增强了家乡自豪感。
7 结束语
海明威所言：“优于别人并不高贵，真正的高贵应该是优于过去的自己。”卓越课堂，能否卓越，关键是自己能不能超越以往，超越惯性，超越自己。希望个人之见，能带给更多美术教师以释然，让我们的美术教育能释放出更多的激情，持续的开发、实践，发挥其独特的作用，让我们的美术课堂更加的卓越。
参考文章：
[1]高丽霞.高效课堂教学的六个特征.天津教育.2008.05
关键词：卓越绩效；企业管理；建筑企业
一、我国建筑企业实施卓越
绩效管理的背景随着城镇化进程的加快，我国建筑行业获得了长足的进步，建筑规模不断增加，建筑技术不断提高，施工管理水平日趋成熟，越来越多的国内建筑企业走向国外。加之我国建筑企业已经由粗放型发展转为精细化经营阶段，只有获得竞争优势才能在竞争中站稳脚跟。当今建筑企业之间的竞争已不仅仅是资金、技术、管理模式等企业之间的竞争，而是更多的体现在企业、员工、经销商以及供应商等其他合作伙伴构成的价值链与其他价值链之间的竞争，这就要求建筑企业全面发展，不断提高核心竞争力，这也是建筑企业未来发展的关键所在。卓越绩效模式是世界公认的提高核心竞争能力的方法和工具。卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。追求卓越的经营绩效是当今企业全面质量管理的发展趋势。建筑企业要想成为国际一流的企业，就需要建立卓越的绩效管理模式，依据卓越绩效模式倡导的先进管理理念和方法评价企业的管理业绩，促使企业绩效逐渐走向卓越。我国早在2001年启动了全国质量奖评审，开始在全国推广卓越绩效管理模式。2004年我国参照以美国波多里奇国家质量奖为代表的国外质量奖评价准则，颁布了《卓越绩效评价准则》，为我国建筑走卓越经营管理之路提供了规范和依据。
二、卓越绩效管理的内涵与特点
（一）卓越绩效管理的内涵
卓越绩效管理是一种国际上广泛
应用的综合组织绩效管理方式。卓越绩效管理是指为顾客和其他相关方不断创造价值，强化组织的创新活动和顾客满意意识，为企业取得出色的经营绩效提供了有效的指导方法和评价标准。卓越绩效管理诞生之后，被广泛的用于世界各国的企业、医院、学校等单位，已经成为经营管理的国际标准。对于我国建筑企业而言，无论企业规模大小、发展水平快慢、企业效益多少，都适用卓越绩效管理模式，卓越绩效管理包括七个部分，分别是领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进以及经营结果，这几个部分相互促进，缺一不可。“领导”掌控组织前进的方向，并密切关注“经营结果”。“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的；“资源”“过程管理”“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，而“测量、分析和改进”是组织运作的基础。
（二）卓越绩效管理的特点
1.从追求服务和工程质量转为追求核心竞争力。作为质量奖的评审标准，卓越绩效管理关注的不仅仅是工程和服务管理，更是拓展到这个建筑企业经营管理的过程、工作和体系的质量，注重企业核心竞争力的提高。以往的绩效考核主要是站在业主的角度，追求业主的信任和满意。卓越绩效管理涉及整个建筑企业的领导力、战略、知识管理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核企业的发展状况。2.聚焦建筑企业的经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理也重点关注企业的经营结果，这一项在整个分值中占将近45%的权重。然而与传统的绩效管理模式不同的是，卓越绩效管理不仅关注企业经营利润，还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、财务和市场等各方面的绩效水平，力求让企业股东、业主、供应商、员工和合作伙伴满意，提高企业核心竞争力，帮助企业改进经营策略，促进建筑企业长远健康的发展。3.关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升企业的核心竞争力，因此评价建筑企业的绩效管理水平时，不但要关注其过去的绩效指标，而且还要注重对市场和竞争对手的分析，和行业内的标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争对手，占据更多的市场份额，获得长远的发展。
三、建筑企业实施卓越绩效管理存在的问题
近年来，越来越多的建筑企业实施了卓越绩效管理，争创全国质量奖，将此当作评价企业管理能力和核心竞争力的重要指标，通过实施卓越绩效管理，建筑企业不断更新管理理念，创新工作方法，激发员工的工作积极性，企业经营效率不断提高。但同时也要看到，在全国众多的建筑企业中，真正达到卓越经营的企业仍然是少数，建筑企业实施卓越绩效管理的过程中存在诸多问题，影响了建筑企业实施卓越绩效管理的效果。
（一）企业领导认识不够，无法引起全员重视
建筑企业实施卓越绩效管理离不开领导的支持与配合，建筑企业高层领导的充分理解是企业全面实施卓越绩效管理、追求卓越经营的重要保障。一些有远见的领导认识到卓越绩效管理的重要性，抓住有利时机，在企业中全面推行卓越绩效管理，帮助企业提高核心竞争力，使企业走向成功。然而，有不少的建筑企业领导并没有认识到卓越绩效管理的重要性，而是将主要资金和人力用于企业日常业务，片面关注企业的经营效益和利润值，对卓越绩效管理的关注度不够；有的建筑企业盲目跟风，为了申报和评选全国质量奖，临时套用别家建筑企业的卓越绩效管理标准，由于缺乏前提的宣传教育，上至企业领导，下至企业员工不熟悉、不了解卓越绩效管理的内涵和细则，导致卓越绩效管理流于形式，起不到应有的效果；有的建筑企业花重金聘请专业的人力资源咨询公司帮助企业提炼企业文化理念、打造企业口号，然而由于宣传、执行不到位，无论是“质量至上”还是“顾客驱动”等卓越绩效理念都只停留在口头上，流于形式，更谈不上影响员工的行为层面。例如卓越绩效管理的“顾客驱动”理念是根据顾客的偏好来提高服务水平、改进产品质量，然而很多建筑企业并没有建立详细的顾客满意度评测体系，只是对少量客户进行简单回访和调查，并不能真正了解顾客的偏好和期望值，导致顾客驱动的理念没有落实到管理行为中。
（二）缺乏全员学习和全员参与
卓越绩效管理的实施不是少数企业领导的事情，而是整个企业的全员行为。因为卓越绩效管理涉及企业经营管理的方方面面，涵盖了企业全部业务范围，包括采购、生产加工、营销、管理等各个环节，与建筑企业全体员工都息息先关，只有征得全体员工的支持和配合，建筑企业才能全面贯彻实施卓越绩效管理。然而，很多建筑企业在实施卓越绩效管理模式时，只是卓越绩效领导小组之间小范围的学习和交流，并没有充分征求全体员工的意见。再加上建筑企业员工较多、来源复杂，员工的素质参差不齐，工作地点又较分散，很难有效贯彻和传播卓越绩效管理的理念，由于缺乏有效的沟通，建筑企业大多数员工并不了解卓越绩效的概念，甚至部分中层管理者也不清楚企业卓越绩效管理的重要性，导致卓越绩效实施结果不理想。
（三）普遍存在过程绩效缺失的问题
卓越绩效模式在“过程管理”中指出如何使用关键绩效指标监控过程的实施，然而许多企业存在过程监控缺失的问题，主要有以下几个原因：缺乏对过程绩效指标的设置和认识、过程绩效指标的考核程序不科学、将过程绩效指标与结果考核指标混为一谈等。如有些建筑企业在工程项目施工管理中只规定项目的利润、安全这些主要的关注要素，而不是从质量、安全、进度、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素设置项目管理的关键绩效指标，使项目管理的整个过程缺乏有效的考核而无法达到卓越的结果；再如有些企业的员工满意度、忠诚度的测评指标所设计的考核程序设置不科学，有关数据的收集方法和手段比较落后，统计指标不能反映有效满足顾客与市场的需求，造成过程监控不真实，从而产生误导的结果。
（四）评价结果利用不充分，未达到持续改进
目前，越来越多的建筑企业将《卓越绩效评价准则》国家标准作为唯一的评价标准，企业实施卓越绩效管理的目标就是获得全国质量奖，将是否获得全国质量奖与企业领导的职务晋升和薪水待遇相关联，以此激发企业争取全国质量奖的积极性。然而，对于建筑企业而言，这种只重结果、不关注过程的做法，违背了企业实施卓越绩效管理的初衷。卓越绩效管理实施的目的是通过创奖来审视企业存在的问题，改善企业经营管理，增强企业绩效，全面加强企业质量管理，提升企业竞争力，缩短与竞争对手的差距。因此，建筑企业卓越绩效评价的指标体系要体现科学性和全面性，能反映出顾客满意程度、产品服务质量、与供应商的关系、企业财务状况与发展前景以及企业承担的社会责任等一系列指标。然而，很多建筑企业的卓越绩效体系往往只局限于经济指标包括利润增长率、盈利能力等财务指标，根据这样的绩效指标进行企业自我评价无法帮助建筑提升管理水平、提升运营效率，即便获奖，企业对自我评价的重视程度也会逐步减弱，使企业的经营绩效难以持续改进。
四、建筑企业实施卓越绩效管理的措施
（一）发挥领导带头作用，强化卓越意识
领导能力是一个企业成功的重要因素。这里提到的领导不单单指企业的最高管理者和决策者，而是指企业的最高管理团队。高层领导层应高度重视卓越绩效管理，在立足企业发展现状的基础上，高层领导要认真分析企业内外部环境，对照卓越绩效标准和国内外同行业的先进水平找差距，提出本企业的卓越绩效管理目标体系，这是建筑企业推行实施卓越绩效管理模式的首要前提。在目标体系确定之后，高层领导要以身作则，以实际行动带动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，制定建筑企业实施方案和实施办法，将企业的卓越理念真正落实到各项规章制度和业务流程中，并将卓越绩效管理工作任务层层分解，明确领导在卓越绩效管理中的职责，有计划、有目标、分阶段地稳步推进，将建筑企业卓越绩效管理成效与领导职务晋升和薪酬待遇联系起来，激发领导实施卓越绩效管理的积极性。同时，建筑企业要加大宣传力度，通过一系列有效的宣传手段，广泛宣传卓越绩效管理模式的相关概念，让企业员工、合作伙伴及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与推进实施卓越绩效管理模式的工作中来。例如可以利用内部会议、团拜会、网站宣传以及微信公众平台等媒介，准确传达建筑企业的卓越绩效管理理念，将建筑企业卓越绩效理念融入与员工息息相关的意识和行为中，增强企业的凝聚力和向心力。
（二）坚持战略导向，统领管理活动
建筑企业要以战略统领公司的管理活动，建筑企业战略管理的好坏直接影响企业的全面发展，战略管理包括战略制定、战略部署与绩效预测等环节，战略制定时要考虑：市场发展趋势和机会以及顾客关注要素；行业新法规、主要竞争对手的发展情况以及企业自身的能力；影响企业机制、工程承揽方式的重要改进或重大变化；资源整合能力分析；企业内外部环境存在的风险因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持续发展的相关因素等，战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。战略监测与调整指构建战略绩效指标体系，对组织的绩效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆的绩效相比较，最后做出应对措施。
（三）坚持顾客导向，提高顾客满意度
顾客导向是卓越绩效的核心价值观之一。同其他盈利性组织一样，顾客是建筑企业产品质量和服务的最终评判者。顾客导向的卓越要体现在建筑企业运营和建设项目管理的全过程，建筑企业在实施卓越绩效时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主的需求和期望，把握建筑市场的需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务以及品牌等方面着手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，为业主降低工程建设成本，提高业主的满意度，为业主创造更多的价值。只有这样，才能与顾客建立长期的战略合作伙伴关系，提高核心竞争力。同时，建筑企业在制定经营战略时还要充分考虑各项影响因素，要均衡地考虑所有利益相关方的需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式以及工程产品定位，使开发商、材料及设备供应商、劳务分包公司及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。
（四）履行社会责任，成为卓越企业公民
履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同时，也要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐统一。与其他类型企业不同，建筑企业经营行为对环境影响较大，建筑企业要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅要遵守各种施工规范和要求，而且还要高于法律法规的要求。作为企业管理者，要对企业经营行为对环境的风险因素进行分析，制定企业节能环保的管理制度，采取环保材料和施工技术，未雨绸缪，积极应对。如在工程施工过程中，特别是一些临近居民区的建设项目中，容易造成粉尘、噪声污染，甚至土体扰动对居民住宅造成影响，对此都应提前做好应对准备。
（五）重视过程与关注结果
建筑企业的绩效评价应体现结果导向。作为建筑企业，通过实施系统、有效的过程管理，关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键结果。通过外部调研、同行对比、会议研讨，根据是否为公司和顾客直接创造效益，确定公司的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”，建筑施工企业产品造价高、单件性强、技术复杂、生产周期长、利益相关方多以及公司有效识别主要价值创造过程后，根据过程相关方需求，明确过程要求，结合各过程的内在规律，进行差异化过程设计，通过过程的有效实施改进，提高效率。同样根据行业特点将安全绿色、人力资源、财务、基础设施、信息以及物流管理等过程实施，进而实现对价值创造过程的有力支持。总之，卓越绩效管理是一个系统的管理框架，包括领导、战略、顾客、过程、资源、测量分析和经营结果等诸多方面，这几个方面相互促进、缺一不可。实施卓越绩效管理是建筑企业提高经营效率、深化全面质量管理、降低企业经营风险、增强核心竞争力的重要举措，也是建筑企业实现由先进企业向卓越经营企业转变的需要，值得大力提倡和推广.
参考文献：
[1]陆正明,曹水林,方静.企业“三合一”整合型管理体系的构建和实施[J].上海质量,2008(11).
[2]王洪秀.卓越之旅赢在执行——中建八局推行卓越绩效模式的实践[J].上海质量,2009(12).
[3]冯树玉.企业实施卓越绩效模式存在的若干问题及改进建议[J].中国质量,2015(4).
[4]高冬兰.持续推进卓越绩效模式建立评价和改进的长效机制[J].中国质量,2009(3).
[5]马北农.导入卓越绩效模式的必要性和应注意的问题[J].福建质量管理,2006(5).
[6]罗国英.关于质量管理体系和过程业绩的测量[J].中国质量,2013(9).