加薪通知范文

加薪通知篇1

一、知识型企业薪酬现状分析

（一）知识型企业薪酬水平远高于平均水平，但在国际上缺乏竞争力

在我国，知识型企业属于高薪企业，薪酬涨幅很大，但仍然远低于西方发达国家知识型企业的薪酬水平。根据中国统计年鉴数据可知，薪酬水平排在前几位的企业多数属于知识型行业。以《2012年中国统计年鉴》为例，2011年中国就业人员平均工资排在前7位的行业依次是金融业：81109元；信息传输、计算机服务和软件业：70918元；科学研究、技术服务和地质勘查业：64252元；电力、燃气及水的生产和供应业：52723元；采矿业：52230元；文化、体育和娱乐业：47878元；交通运输、仓储和邮政业：47078元。在美国，从2011年不同职业分类的平均薪酬水平来看，外科医生以年薪22万美元位居榜首，其次是麻醉医师，年薪21万美元。从总体平均薪酬水平来看，薪酬比较好的依次是医生、律师、法官、电脑硬件工程师、航空工程师、电脑系统软件工程师以及个人理财顾问。德国联邦统计局2011年调查数据显示，制药、化工和汽车行业的专家及管理人员平均薪酬最高，在5.57～5.77万欧元之间；银行和金融行业的平均薪酬在5.49～5.39万欧元之间；机械制造业平均工资为5.34万欧元。在澳大利亚，平均薪酬最高的是矿业、资源与能源业，最低工资121928澳元，最高工资155425澳元，平均工资138677。其次是建筑业与工程业，平均工资分别是122008澳元和118884澳元。加拿大2011年行业平均薪酬前5位依次是：管理类68198.83加元，自然科学63298.99加元，社会科学、教育、政府57354.88加元，医疗55325.01加元，贸易、交通运输业44145.49加元。根据《2012中国薪酬白皮书报告》可知，2011年医药/医疗企业薪酬调整幅度整体较高，房地产、金融、高科技、制造业的调薪幅度均高于全国平均值。2012年预计人均薪酬增长率排名前三的行业是工程建设、金融和贸易。

对比数据可知，虽然我国知识型人才的薪酬水平表现出水平高、增长快的特点，但没有国际竞争力。大量知识型人才因丰厚的薪酬待遇选择技术移民或进外资公司工作。在激烈的国际人才竞争中，我国急需改变现存的薪酬制度，化被动为主动。

（二）薪酬结构不合理，薪酬评估体系不科学

知识型企业的薪酬内部差异性很大，中高层员工的基本工资和增长率都远高于基层员工，有些部门的总监与一般员工的薪酬差距高达几十倍之多。薪酬差距可以提高企业中高层员工的自信心，降低企业监督成本，提高员工的工作动力。然而薪酬差距过大会引起恶性竞争，造成企业混乱，也可能消弱员工间的合作，不利于整体绩效的提高。与此同时，我国几乎所有知识型企业都建立了薪酬激励机制，却没有科学合理的薪酬评估体系。对知识型员工能力水平的评定主要采取评职称的方式，这种方式在一定时期内起到了合理区分知识型员工能力水平的作用，但随着时间的延续，职称逐渐演变成了一种资历而不是能力水平的标志。

二、知识型企业薪酬制度设计的关键点

马斯洛需求层次理论将人的需求分为五种，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。知识型员工工资普遍高于非知识型员工和普通传统工人，所以他们的需求层次更高，即更加注重自我价值的实现以及令人满意的工作环境。知识型员工占有最具升值潜力的生产要素──知识，加之优秀人才资源紧缺、供不应求的现状，在与企业的付酬博弈中，他们具有较强的谈判实力。因此，高报酬对知识型人才来说已非其选择某一企业和决定去留的唯一因素，非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。知识型企业在构建薪酬制度时，需要结合企业内部的具体情况，进行合理设计。

（一）薪酬制度设计需与企业战略相匹配

企业在不同的发展阶段会采取不同的战略，薪酬制度的设计，必须支持企业各个时期的经营战略，确保起到积极的作用。企业通过自己的战略目标，明确为达到关键战略目标所需要的员工的能力。为了帮助员工获得这些关键能力，需设计一套薪酬制度以激励员工获得所需要的能力。

（二）薪酬制度设计需与企业文化相匹配

企业文化是企业的大多数员工所形成的一种最高目标和基本信念，也是企业生存和发展的价值标准和行为规范，是企业参与强力竞争的一种无形力量和资本。把薪酬制度与企业文化有效挂钩，能够最大限度地激励员工的积极性，提高员工对薪酬的满意度。以鼓励创新的企业文化为例，在设计薪酬制度时可以把员工的薪酬与产品的研发成果和价值挂钩，按新产品利润的一定比例提取变动工资。

（三）薪酬制度设计需与企业环境相匹配

企业内外部环境复杂多变，对薪酬制度的影响甚大。为了吸引、留住和激励员工，企业既要考虑外部竞争性对企业薪酬的影响，又要考虑内部一致性对企业发展的影响。企业在做作出薪酬水平外部竞争性决策时通常有领先型，跟随型，滞后型和混合型策略可选。根据知识型企业人力资本密集、大多数员工是知识型员工、普遍采用团队工作方式、组织结构的扁平化等特点，在设计薪酬制度时，通常以较高或相当市场工资的薪酬水平吸引人才，即采用领先型或跟随型策略。同时，以宽带薪酬适应知识型企业组织结构，以全面薪酬满足员工需求的多样性，以能力工资制提升企业知识与技术，引入动态激励机制以配合企业总体战略目标的实现。

三、知识型企业薪酬制度设计的具体建议

第一，采用领先型或跟随型薪酬策略吸引人才。知识型企业的核心资源是人力资源。人力资源的稀缺性和重要性决定了其薪酬的高度。企业在确定薪酬水平的外部竞争性时往往受到劳动力市场和产品市场的双重压力的影响。因此，只有领先或相当市场工资率的薪酬水平才能保证高质量人才的流入。

第二，采用宽带薪酬制度以适应知识型企业的组织结构。根据美国管理学会的定义，宽带薪酬制度就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围的薪酬制度。宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。这种制度很好地匹配了知识型企业扁平化的组织结构，它提倡人尽其才的职业生涯发展规划，使薪酬制度更为灵活，还有利于岗位轮换。

第三，以全面薪酬制度满足员工需求的多样性。全面薪酬强调薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两部分， 外在薪酬是纯粹货币形式的报酬，内在薪酬是其他一些非货币性的报酬， 即精神方面的激励， 诸如优越的工作条件、和谐的工作环境、职业规划、工作晋升、岗位培训等。知识型员工往往本身就具有一定的经济实力，对他们而言，非货币形式的激励更有效果。知识型员工对自身的价值估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥、自我价值是否得到相应承认表现得比普通员工更为敏感。内在薪酬更富人性化，能够满足员工精神层面的需要，进而优化劳资关系， 激发员工的工作动力。

第四，以能力工资制提升企业知识与技术。能力工作制是以劳动者自身综合能力为主要指标反映劳动质量差别、确定职工的工资等级和标准的工资制度。在知识型企业中，团队工作方式的运用愈来愈普遍。在团队中，工作的界限并不明确，很难界定职责，团队需要知识共享和知识互补，知识和能力对团队的业绩有重要影响。因此，对知识型企业来说，采用能力工资制更为科学和合理。

第五，引入动态激励机制以配合企业总体战略目标的实现。知识型企业在不同发展阶段和不同战略目标下应当对知识型员工员实行不同的薪酬策略，以配合企业总体战略目标的实现，体现其动态激励性。

加薪通知篇2

[关键词]年薪制 模式 激励作用 知识型企业

年薪制，一个既熟悉又陌生的词汇。近几年，随着推广力度的加大，年薪制在我国有了很大幅度的发展，普通百姓对它也有所了解。本文将着眼于介绍年薪制的概念及其衍生形式、年薪制的优越性、年薪制的适用对象以及年薪制在实施过程中应该注意的问题，并借助笔者亲身经历过的两家企业详细阐述和分析上述问题。

1、年薪制的概念及其衍生形式

近年，在我们生活中，年薪制是一个出现频率很高的词汇。似乎我们身边并不缺乏年薪制的实际例子，但年薪制是怎样的一种薪酬制度呢？年薪制以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制最早出现在美国，它是为了顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的，纵观资本主主义国家的企业发展历史，经历了业主制、合伙制和公司制3种形式，这也是企业不断发展壮大的三个历程，而随着公司规模的不断扩大.所有权和控制权逐渐分离，也就是说公司的管理不可能简单的由所有者或几个董事来全权处理，实际的控制权是掌握在一些有着专业素养的经理人手里，他们对所有者或者董事直接负责。为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制，因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。

很多人或许会认为：“年薪制不就是一年约定多少工资，年底一次性付清就是了吗？”实际上，年薪制并不完全说像上面说的那样，这种约定工资，年底付清的形式应该说是年薪制最初最基本的形态，但是随着社会经济形势变化的多样性和复杂性，年薪制的实际执行早已摒弃了这种简单的方式，而发展到今天多种多样的模式。

通常而言，从大的角度去考虑，年薪制一般包括基本工资和风险收入。基本工资实际上是对经营者的经营知识、管理能力和经验的积累以及承担的岗位职责的基本肯定，影响基本工资标准的因素主要是当地普通员工的基本平均工资水平、企业规模大小以及经营者实际情况。风险收入是对经营者超额完成一定期限内的经济效益指标而提供的一种奖励，影响风险收入的因素主要是经营者所实现的绩效情况、岗位的经营风险程度等等。

纵观现今的年薪制，主要分为以下几种形式：

（1）单一薪酬型。这是最简单的年薪制模式，也就是我们上面提到的一次性约定薪酬。

（2）准公务员模式，主要包括基本薪酬+津贴+养老金计划。

（3）非持股多元化模式，主要包括基本薪酬+津贴+风险收入（效益收入+奖金）+养老金计划。

（4）非配权型模式，即：基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。

不同的企业根据自身的实际情况选择其不同的模式，总之，年薪制作为企业的人事战略和经营战略重要组成部分，其目的主要是企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色的经营者来激发经营者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业效益的最大化。

2、年薪制在知识型企业的发展情况

年薪制在激励方面应该说有其特殊的作用，我国在年薪制度的推广方面可以说是一波三折的。1992年，年薪制在上海首先试点，同年颁发了《企业经营者年薪制试行办法》来推动年薪制的实施，到1998年已实施年薪制的企业经营者占总人数的17.5%。1998年1月，劳动部曾宣布在全国暂停实施年薪制，至到2003年11月25日，国务院国资委正式下文件，对189家央企实施年薪制。2004年1月1日，国务院国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》标志着年薪制的正式实施。

尽管在我国，年薪制的大范围推广还存在各种各样的问题，但是随着年薪制的科学性逐渐被广大企业家接受，加之其在中国十余年的不断推广，现在已经有许多企业开始试着推广实施年薪制了，其中，尤以知识型企业为甚。知识型企业，顾名思义，指的是在一个企业，主导力量和产品是以知识为主要架构来实现的，企业价值的实现是以知识作为主要中介途径的，属于知识密集型产业，这类企业在我国主要以报社、广告行业、IT行业以及咨询服务行业为主要代表。

知识型企业之所以能走在社会前沿实施年薪制也是有其独特原因的。首先，知识型企业具备实施年薪制的基础。此类企业前卫的经营者以及经营内容让其对年薪制有较高程度的认识，而这类型的企业虽小，但是体制却相对普通企业更为灵活和完善科学，以上的条件使得这些企业有实施年薪制的前提与基础；其次，这类型的企业有着实行年薪制的要求，此类行业的一个基本特征就是绩效考核量化实施上的难度，因为知识型企业的主要产品是以无形的知识为架构，那么无形的知识在转化为有形的经济价值过程中，必然面对的就是一个价值量的问题，而企业主和雇员之间对于这个价值量的想法基于不同的考虑，加上没有一个统一的标准，所以在衡量员工尤其是管理者的价值时产生了不少的纠纷；另外，此类企业资金回笼一般较快，而且利润回报率比较高，从资金的角度上看，比较容易承受年薪制对资金的要求。

3、知识型企业采取年薪制的注意事项

综上，我们可以看到年薪制在知识型企业内的发展空间是比较大的，前景也是比较明朗的，但并不意味着年薪制在知识型企业内部的使用是没有任何问题的，笔者认为，目前，知识型企业在考虑实施年薪制时必须要注意以下几个方面的问题。

3.1 该企业是否有实施年薪制度的必要

加薪通知篇3

论文摘要：随着信息化社会的到来和知识经济的发展,高新技术产业已经成为知识经济时代的主导支柱产业。高新技术企业是知识密集、技术密集的经济实体,知识型员工作为掌握科学技术的人才,是高科技企业竞争的优势,如何通过薪酬管理来激励知识型员工成为各高科技企业关注的焦点。本文分析高科技企业知识型员工薪酬管理现状,有针对性地提出一些对策和建议。

论文关键词:高科技企业;知识型员工;薪酬管理;现状;对策

在加快产业结构调整和转型升级的大背景下,高科技企业在我国经济发展中的地位越来越重要。高科技企业的核心资产就是其拥有的高素质的知识型员工,他们决定了企业在市场上的竞争水平。仅从目前高科技企业知识型员工的薪酬管理而言,就暴露出了一些问题,并已成为制约高科技企业发展的一大“瓶颈”。如何通过薪酬管理达到激励员工的目的,成为高科技企业管理中最关键、最敏感的一环,是当前迫切需要解决的问题。

一、高科技企业知识型员工的特点

所谓“知识型员工”是指用智慧所创造的价值高于其体力劳动所创造的价值的员工。作为高科技企业的核心资源,知识型员工具有以下特点:一是具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能;同时,由于受教育水平较高,大多具有较高的个人素质。二是具有实现自我价值的强烈愿望。工作对他们而言并不仅仅是为了生存,他们的最终目标在于自我价值的实现。三是他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是雇主,他们有自己的福利最大化函数,他们是否加入某个企业是出于自身的选择,而不是被迫加入的。四是具有很强的流动性。如果当他们发现待遇不公、收入未达到期望值,或者所处的环境难以施展其才华、无法实现其愿望时,往往会发生流动。五是具有很高的创造性和自主性。因此,知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,希望在工作中拥有更大的自由度和决定权,同时也看重支持。六是工作过程难以实行监督控制,工作成果不易加以直接测量和评价。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。

知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求来自工作本身的满足。因此,要根据知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面的特点,有针对性地进行薪酬管理,只有这样才能发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性。

二、高科技企业薪酬管理现状

伴随着知识经济的到来和经济全球化的挑战,我国高科技企业知识型员工的薪酬管理出现了许多缺陷,集中表现为薪酬激励不足,具体现在:

一是薪酬战略意识不强。目前,我国高科技企业对知识型员工的薪酬激励普遍缺乏理性的战略思考,极少将知识型员工的薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

二是总体薪酬水平偏低。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目《适应北京高新技术产业发展的人才机制研究》调研报告,虽然高科技企业知识型员工的收入水平同国内其他行业相比明显比较高,但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍有一定差距。知识型员工总体薪酬水平偏低,对自身薪酬满意度不高,也是一个迫切需要解决的问题。

三是薪酬结构过于简单。高科技企业并没有根据知识型员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计,浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小,谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见,这种薪酬结构设置状况不足以对知识型员工起到有效的激励作用。

四是薪酬确定标准不够科学。长期以来,由于受传统的计划经济体制的影响,我国企业在员工薪酬标准上一直缺乏人力资本价值意识,造成知识型员工的薪酬水平与其业绩脱钩甚至严重失衡的现象。即使知识型员工的贡献很大,最多也只是给予一定的奖金,无法参加企业的纯利润分配。这使得很多知识型员工的工作积极性呈现降低趋势,并且流动意愿增强。

五是职业发展通道单一。中国传统“官本位”思想的影响,反映到企业员工相对价值的定位上,依“官阶”的大小,认定他们对企业贡献的多寡,单一的纵向职业发展通道会诱导知识型员工将其精力放到职务晋升上,显然不利于知识型员工实际价值的体现。六是长期激励效果不显著。目前,在知识经济即将到来和越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下,我们高科技企业知识型员工的离职率也越来越高,跳槽现象也越来越普遍。员工离职的一个根本原因就是企业对其长期激励效果不够。由于知识型员工的工作成果不易测量和评价,导致对他们的考核流于形式,最终使得知识型员工的劳动成果缺乏保障,缺乏持续工作动力,影响对知识型员工长期激励的效果。

三、知识型员工薪酬管理具体对策

面对着全球化背景下人才争夺愈演愈烈,我国高科技企业必须想方设法对知识型员工进行有效的激励,针对自己薪酬管理的问题采取相应的措施。

一是从传统薪酬管理转向战略性薪酬管理。战略导向性是理性薪酬体系构建的首要原则。薪酬政策必须服从和服务于企业的总体战略。这就要求企业必须牢固树立起战略性薪酬管理的理念,能从战略高度全面认识知识型员工的薪酬激励问题,系统策划薪酬分配制度。

二是通过薪酬调查来确定企业的薪酬水平。在新经济时代高科技人才竞争激烈,高科技企业的薪酬定位必须要考虑市场因素,以增强对优秀人才的吸引力。企业需要进行科学的薪酬调查,参考劳动力市场上的薪酬水平,并根据企业自身的经济能力,最终确定薪酬水平,有效解决薪酬的对外竞争力问题。

三是从经济性报酬为主转向全面薪酬回报。目前,企业一般将薪酬仅仅理解为经济性报酬,而忽视了非经济报酬,如优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升机会、培训机会等。随着薪酬水平的提高,非经济报酬对知识型员工的激励作用会更大。因此,高科技企业要树立全面薪酬理念,从相信“重赏之下必有勇夫”转变为“士为知己者死”,走出过去薪酬激励“单行线”,将内在薪酬与外在薪酬相结合,物质激励与精神激励并重,对员工进行全方位的激励。

四是从基于职位的薪酬转向基于人的薪酬。这就意味着薪酬体系从过去以职位评价为基础的职位薪酬体系,转向以对人的评价为基础的技能或能力薪酬体系。而后者不仅增加了企业的灵活性,还对员工学习新技能、增长新能力的行为提供报酬,满足了高科技企业及其知识型员工的要求。

五是提供多种职业发展道路。随着组织的扁平化,职位层级越来越少,传统的纵向职业发展道路就不能满足所有员工发展的需要,同时员工职业选择的多样性,单一的职业发展道路也不能满足员工个性化的要求。多种职业发展道路的出现,既解决了企业的难题,也满足了员工的需要。

六是从侧重短期激励转向侧重长期激励。短期性质的薪酬容易导致员工工作行为的短期化,而员工尤其是关键岗位上的优秀的知识型员工工作行为的短期化和人才流失,必然会影响企业的可持续发展和长期发展战略的实现。为了留住关键的人才和技术,稳定优秀的员工队伍,引导员工将关注重点放在企业发展的长远目标上,企业可以尝试员工持股计划、股票期权等长期激励方式,以提高对员工的长期激励效应。

薪酬制度改革的目的就是要用一流的薪酬吸引一流的人才,用一流的人才创造一流的业绩,再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。高科技企业应该适应全球化竞争和知识经济挑战的需要,从战略高度系统设计知识型员工的薪酬体系,并在实践中对知识型员工进行恰当的薪酬激励,充分发挥知识型员工的积极性,才能促进知识型员工的智力资本真正转化为现实生产力,转化为企业的市场竞争优势。

主要参考文献:

[1]蒋春燕,赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].华东经济管理,2001.2.

[2]闫宝义,任航.高科技企业员工管理中的激励机制[J].企业研究,2006.7.

[3]赵曙明.全球背景下知识员工薪酬管理的挑战与对策.2006(第三届)中国薪酬管理高层论坛研究成果汇编.

加薪通知篇4

1.1薪酬结构不合理

事业单位的薪酬结构主要分为三个部分，首先是岗位工资，也就是基本工资；其次是绩效工资，根据业绩多少而定；最后是津贴福利，这方面需要考虑多方面的因素，例如职称、工作年份、岗位性质等。从表面看，这种薪酬结构并没有问题，但是实际上在执行过程中，存在部分事业单位在绩效工资方法上并没有依照相关的制度，而是进行了平均分配，使员工的积极性无法被调动起来。除此之外，很多事业单位的岗位工资不合理，很多工作岗位任务中，工作量很大，但是岗位基本工资相对却很低。在津贴福利方面的问题是很多事业单位员工晋升制度比较落后，员工晋升慢，津贴福利非常少，这就导致了优秀人才的流失。

1.2激励措施的效果不理想

奖励措施能够使员工的积极性提高，在工作中更加负责，合理的奖励措施也能够吸引和留住人才，对于事业单位的长远发展来说具有重要的意义。不过，很多事业单位的奖励措施实际的应用效果并不好，主要体现在：首先，奖励制度自身存在问题，很多事业单位在进行奖励制度实行中，主要的衡量标准就是员工的职称以及岗位性质，而对于员工的能力和业绩考虑较少，这就使很多员工，尤其是新员工缺乏工作的积极性。其次是奖励过低，很多事业单位奖励措施中的奖励比较低，员工即使达到了奖励的标准，但是方法的实际奖励却微不足道，长此以往，员工会产生职业疲惫感，对于奖励逐渐麻木，没有兴趣。

1.3绩效考核和薪酬管理联系不大

绩效在薪酬中应该是占比较大的部分，这样员工才能够在工作中更加积极主动，创造出更多的成绩，从而赢得高绩效和高薪酬。目前部分事业单位在进行绩效考核中没有严谨的进行，考核过程过于简单，很多绩效考核形式化比较严重，考核结果缺乏公正性，员工的付出和回报不成正比。这就造成了绩效考核和薪酬原本相辅相成的联系被打破，二者之间甚至没有直接的联系。

1.4知识员工的价值补偿不足

知识型员工无论是在事业单位还是在普通企业都对单位和企业的发展起到了关键的作用。知识型员工通过自身的知识，使事业单位和企业的竞争力不断提升，通过知识创造了更多的价值。不过由于部分事业单位薪酬中分配制度的原因，知识型员工与普通员工工资相差不大，这就导致了知识型员工的流失。

1.5内在薪酬收入关注度不高

内在薪酬包括了很多内容，例如工作环境、工作设施以及工作氛围等等，如果企业的内在薪酬收入关注度高，就会使员工拥有良好的工作环境、设施资源较为丰富、工作时间也可以弹性化，员工的工作状态就能够处于良好状态。不过事业单位管理方式较为传统，这对内在因素没有引起重视，员工对于工作环境氛围等逐渐不满，内在薪酬比重就会降低。

二、优化事业单位薪酬管理的有效策略

2.1完善薪酬管理制度

在薪酬管理制度方面，事业单位要根据自身的实际情况，包括单位中员工的数量，管理人员和技术人员的比重，还要考虑到员工的工作性质、责任以及贡献大小等进行多方面的分析和评估，从而建立完善的薪酬管理制度。在这个过程中，还可以借鉴其他单位的优秀管理经验，相互学习，使自身的薪酬管理制度更加合理，具有很高的可行性，符合本单位的实际情况，也能够从制度上调动员工的工作积极性，从而提高自身的薪酬管理水平和竞争力。

2.2合理调整薪酬结构

事业单位薪酬管理的改革很重要的一项工作就是薪酬结构的调整，首先，对于根据工作性质和工作量，要合理的确定岗位工资，对于具有一定的工作难度，工作量较大的岗位要适当调高岗位工资。其次，对于绩效薪酬的比例要合理的确定，要从根本上解决大锅饭问题，使绩效薪酬能够真正的发挥作用，在实行过程中不能流于形式，要确保绩效薪酬在实行过程中的公平公正，进而体现员工真正的价值。最后就是在津贴福利方面，在考虑到员工的职称、工作性质的同时，也要考虑到员工在岗位中作出的贡献，并且为员工提供更多的晋升机会，从而使薪酬结构更加合理。

2.3建立薪酬激励机制

薪酬激励机制的建立可以使事业单位的资源配置更加合理，提高事业单位的核心竞争力。虽然目前很多事业单位对于薪酬激励机制提高了重视，也都进行了改革，不过仍然存在部分地区的事业单位薪酬激励机制较为落后。这就需要事业单位自身要有薪酬激励意识，加大投入，提高薪酬激励的标准。其次就是薪酬激励机制的实施对于员工的工作性质、能力业绩等都要进行全面的考虑，使不同岗位能力的员工都能够得到合理的分配薪酬。

2.4加强薪酬文化建设

事业单位对于薪酬文化建设要提高重视程度，营造良好的工作氛围，使员工能够树立正确的价值观。薪酬管理人员要不断提高自身的管理知识和专业水平，事业单位也要为员工提供薪酬知识培训，在薪酬管理中能够真正做好公平、公正和公开，对于管理人员和基层人员能够一视同仁的进行考核。同时要加大薪酬文化的宣传力度，利用现代化的信息技术建立网络平台，从而使员工能够更了解事业单位的薪酬制度和文化，营造良好的工作氛围和薪酬文化。

三、结束语

综上所述，在市场竞争日趋激烈的大环境下，事业单位要充分发挥自身的重要性，认识到自身在薪酬管理方面存在的问题，并结合自身的实际情况不断完善薪酬管理制度、调整薪酬结构、加强薪酬文化建设，从而使薪酬管理更加科学合理，提高自身的竞争力，推动事业单位的健康发展。

参考文献

[1]周庆.关于事业单位薪酬管理完善的若干思考[J].人才资源开发，2015，（16）：13-13.

[2]周敏.浅析事业单位人力资源薪酬管理存在的问题及解决措施[J].现代经济信息，2016，（9）：98.

加薪通知篇5

[论文摘要]《薪酬管理》作为人力资源管理专业的专业核心课程，对于提高本专业的学生的专业素质至关重要。准确在分析目前高校在薪酬管理课程教学中存在的问题，新教学内容，改善教学方法，加强实践教学三种途径来缩短高校人才培养和社会需求间的差距。

目前，我国很多本科院校都开设有人力资源管理专业，为社会和企业培养输送了大量的人力资源管理专业人才。随着社会的不断发展，企业对人力资源管理专业人才的要求越来越高，而高校由于各种原因，在人才培养上已经不能很好的满足社会和企业的需要。各界人士都在研究如何通过专业课教学的改革来缩小社会需求和高校培养的差距。本文将在这个方面做些探讨。《薪酬管理》作为人力资源管理专业的一门专业核心课，在整个专业体系中占据了很重要的位置。并且《薪酬管理》课程涉及面广，包括工作分析，职位评价，绩效考核等很多内容，实际操作性强，使得该课程成为人力资源管理专业中一门老师不好讲，学生又不好学的“难点课程”。本文将从教学内容更新，教学方法创新和实践教学三方面进行探索。

一、《薪酬管理》课程教学中存在的问题

1.教学内容不能及时适应社会需求

人力资源管理行业是个发展很快的行业，社会对该专业人才要求在快速不断地提高，由于高校传统的教学模式和以教材知识为主要教学内容的限制，高校对于这种变化的反映比较缓慢，因而传授给学生的专业知识和技能不能及时适应社会需求。《薪酬管理》作为一门专业核心课程，这种问题同样比较突出。众所周知，教材更新速度往往大大滞后于理论的更新和实践的发展，并且《薪酬管理》课程所涉及的内容在大量实践的基础上发展非常迅速，所以传统的以教材为主的教学内容已经不能很好满足教学需要，以至于出现老师课堂讲的知识在实际工作中根本用不上或已经被淘汰这种现象。

2.教学方法单一，效果不理想

目前大多数教师的教学模式还是传统的方式，从书本到书本，照本宣科，一门课一本教材用几年，一套习题用几年。在整个教学过程中，没有发挥自己的创造性，教学方法单一，调动不起学生学习的主动性，学生学习效果不好。并且《薪酬管理》课程中的很多知识点非常复杂，仅靠传统的教学方法进行教学，学生很难理解和掌握。

3.理论教学和实践严重脱节

《薪酬管理》课程是实践性很强的一门课程，要求学生掌握具体的操作流程和方法。并且很多知识点只有在不断地实际操作中才能完全理解和掌握。而很多高校教学中实践教学课时在总课时中所占比例过低，实践教学环节投人不足。

二、《薪酬管理》课程教学内容更新

在以上提出的三个问题中，教学内容问题是最基本的。如果教学内容不能适应社会需要，教师教授的再好，学生学的再努力，结果还是学生在学校中学的知识技能不能适合社会企业的需要。所以我们首先更新教学内容，使其能及时反映本课程的最新发展，适合社会的不断变化和需求。更新教学内容主要包括以下几个方面:

1.课程教材的更新

虽然本科教学内容以教材为主，但是我们要打破过去“一门课一本教材”的模式，采用复合教材的模式。复合教材包括主教材和辅助教材两类，其中主教材涵盖薪酬管理理论体系和其主要的知识点，内容精练;辅助教材注重以实践为导向，强调通过各种实践形式来加深学生对知识点的理解和掌握。复合教材模式将理论与实践相结合，让学生在更好的掌握各种知识，锻炼自身能力。

2.课程前沿内容的引进

对于《薪酬管理》课程教学而言，向学生教授最前沿的相关理论和方法应该是教学的主要目标之一。由于教材更新周期长，薪酬管理理论方法发展快，使用的教材中几乎不可能包括课程前沿的理论和方法。所以教师在课程教授时要有意的引进一些相关的前沿发展。一旦国际国内薪酬管理领域出现了一些新的理论和方法，或者教师本人在这些领域的一些最新的科研成果，教师可以在讲授时通过一些手段向学生传递这些信息，使学生能接触到本课程领域内的新发展。通过引进课程前沿，不仅能拓宽学生的知识面，同时也能很好的弥补教材更新周期长的缺陷，完善教学内容。

通过以上两方面的努力，从整体上能保证《薪酬管理》课程教学内容既有完整的理论体系，又能反映社会实践的最新发展，使其能更好的适合社会需要。

三、《薪酬管理》课程教学方法创新

在对《薪酬管理》课程教学内容进行两方面更新的同时，还应不断对教学方法进行创新，以期最大可能的调动学生的积极性，提高教学效果。这种教学方法的创新主要体现在两个方面:

1.案例教学与团队学习相结合

案例教学是管理学教学中的一种有效地教学方法。案例主要来自于企业实际的真是实践，针对教学中特定的问题，通过相关案例的分析和讨论可以使学生在特定的情境中更好的理解和掌握知识。在《薪酬管理》课程教学中应根据讲授内容和进度，将案例教学贯穿始终。同时在案例教学的基础上，应注重学生的团队学习。在课堂上，可以把学生分成一些小团队来分析教学案例。在团队中，学生相互配合，共同分析、讨论，共同完成学习。通过团队学习，可以充分调动学生的积极性和主动性。

2.主课讲授和专题讲座相结合

《薪酬管理》课程内容丰富，广泛涉及其他学科领域。为了拓宽学生的视野，让学生了解相关领域的知识，可以采用主课江苏和专题讲座相结合的教学方法。在主课讲授《薪酬管理》知识点的基础上，充分利用各种资源，配套开设一些专题讲座。通过这种结合，让学生接触更多的薪酬管理的理论和知识，从而使学生对薪酬管理理论体系有更加清晰地把握。

通过更新《薪酬管理》课程教学内容，创新其教学方法，可以使学生在学校中更加好的掌握各种相关的知识和技能，为其以后走向社会做好准备。

四、《薪酬管理》课程实践教学

除了全面的教学内容，灵活的教学方法外，动手操作对于《薪酬管理》课程的学习也至关重要。《薪酬管理》课程具有很强的实际操作性，并且现在企业希望尽可能缩减对新员工的培训，希望员工一来就能上手工作，所以实践教学对提高学生就业能力很关键。由于薪酬管理工作的特殊性，在校学生很难接触到真实企业的这方面工作，但是我们可以利用计算机软件和网络来模拟企业的这方面流程和工作，让学生在实验室里来体会。在《薪酬管理》课程教学过程中，我们应该加大实践的课时分配，根据讲授的内容和案例的需要，让学生在动手实践中更好的理解理论和方法。

加薪通知篇6

关键词 职位薪酬 激励

一、薪酬的概念及分类

（一）职位薪酬的涵义

薪酬广义地理解，是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、内在 的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。就现行的较为常见的分类法，一般将薪酬分为基于职位的薪酬、基于技能的薪酬和基于能力的薪酬三类。

职位薪酬 ，即首先对职位本身的价值作出客观的评价后，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。

（二）职位薪酬体系的应用情况及适用性分析

1、职位薪酬体系的应用情况

职位薪酬是比较传统的一种薪酬模式。因为它实现了真正意义上的同工同酬，可以说是一种真正的按劳分配体制。同时，它是按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。再者，职位晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。所以对于大多数企业来说，职位薪酬体系具有很强的实用性，在薪酬决策中具有不可替代的作用。

2、职位薪酬的适用性分析

企业薪酬的制定应以企业的发展战略为前提，符合企业长远的发展目标。因此，薪酬也应是企业发展战略的一个重要组成部分。职位薪酬主要适用于处于成长期或成熟期的中小型企业。因为进行以职位为基础的薪酬设计的前提是: 公司必须有清晰而明确的发展战略，科学的组织结构设置，规范的职位体系。且职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书，说明工作职责、管理权限、任职资格(基本条件和期望条件)。而对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说，其发展战略一般是开发产品、扩展市场，需要优秀人才的加盟。但由于资金、规模、知名度等方面的劣势，对于竞争激烈的优秀人才来说，必然会存在一些选择上的风险。因此，职位薪酬仅适用于成长期或成熟期的企业，而不适用于萌芽期或衰退期的企业。

二、职位薪酬在企业应用中存在的问题

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

自90年代以后，一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”－－即新的技能和能力的获得。

因此，现行的职位薪酬体系的弊端越来越明显，越来越不能满足追求生活质量的新一代劳动者的要求。这是因为现行的职位薪酬体系存在以下的不足之处。

（一）森严的等级结构

在职位薪酬体系中，每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的等级，而职位的高低也就意味着权力的高低，这样企业就为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”。而每个职位都有详细的职位说明书，每个员工据此可以知道自己应当对什么负责，但另一方面也就知道了自己无须对什么负责。

这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上，员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的，员工职位的变化意味着他的工资也要作相应的变化。但是，职位的变化却并不一定意味着员工知识、技能的变化。因此，在以职位为基础的薪酬体系中，员工职位改变总会遇到这样的矛盾。这种矛盾进一步加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。

（二）不利于员工职业发展

在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级，而其他类型工作的职位则一般很难进入高工资等级。专业人员（比如培训专员、会计等等）在工作了一定年限以后报酬就很难再提高了，因为在他所在职位的薪酬等级中，他们已经达到了最高标准，向上已经没有提薪空间了。

（三）制约员工知识、技能提高

在基于职位的薪酬体系中，职位说明书对员工的知识、技能和职责作出非常清晰而且具体的规定，但由于等级结构严密，导致决策链条过长。如果在一线出现了问题，信息通过正式渠道传递到上层，上层决策以后，解决方案再通过正式渠道下达到一线，一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式，使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。一线员工最了解自己的工作，也最了解在工作中出现的问题，他们通过长时间的工作，在本专业领域成为专家，如果适当授权让他们解决问题，不仅更有效，而且员工的知识、技能也可以在不断的解决问题中得到提高。

三、提高职位薪酬管理水平的对策及建议

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。因此，对于薪酬管理提出以下建议：

（一）贯彻全面薪酬制度的理念

薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，把这些方面很好地融入到薪酬体系中，使内在薪酬和外在薪酬完美结合，使物质和精神并重，这就是全面薪酬制度。

全面薪酬制度摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。

（二）采用宽带型薪酬结构

宽带型薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，使工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。这样有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。其次，宽带型薪酬结构以市场为导向，能密切配合劳动力市场上的供求变化。再者，实施宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。

（三）有弹性、可选择的“自助餐式的福利计划”

员工在福利方面的偏好是因人而异，非常个性化的。因此，可采用弹性福利计划。弹性福利计划又叫“自助餐式的福利计划”，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这种弹性福利计划印证了以人为本的现代管理理念，尊重了员工的自我需求的价值。它相对于原有的缺少主动权和被尊重感的福利计划，更容易使员工意识到新的弹性福利计划所带来的乐趣。同时，弹性福利计划通过提高员工的自主选择权，促进了员工和企业之间的沟通，强化了组织和员工之间的相互信任关系，从而有利于提高员工的工作满意度。

（四）重视薪酬信息

外部信息：即相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。通过薪酬调查获得的外部信息，能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可供参考的资料。

内部信息：即员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并非了解员工对薪酬是否满意，而是了解员工对薪酬管理的建议以及对薪酬管理的哪些方面不满，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

总之企业可根据自身行业特点和价值取向制定选择本企业的薪酬结构，不断地更新内部和外部信息。通过合理的薪酬制度和独特的福利机构来反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、加强企业内部的团队合作意识、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。

参考文献

[1]李燕平，张玉静.战略性薪酬设计-获取企业竞争优势的推进器[J].中国人力资源开发，2004年第1期

[2]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2002

[3]刘昕.宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式[J].人力资源研究与开发，2003年第4期

[4]乔引华，蒋刘涛.薪酬与企业绩效[J].企业活力，2006年第1期

[5]杨俊杰.薪酬在企业成长中的角色[J].经理人，2006年2月号

[6]曹伟慈.5措施应对薪酬管理难题[J].经理人，2006年2月号

[7]杨萍，林聪.基于企业文化的薪酬制度[J].经营管理者，2006年第4期

加薪通知篇7

关键词：薪酬公平感知　维度　薪酬管理　启示

薪酬公平感知对员工工作态度和行为有重要影响。研究表明，公平、满意的薪酬可能激励工作表现，对薪酬的不满往往引起不良的工作反应，如工作不满、怠工、缺勤等。因此，薪酬管理应该建立在公平的基础上。

一、薪酬公平感知维度

薪酬公平感知是由四部分构成的：分配公平、程序公平、人际公平和信息公平。

1、分配公平

亚当斯认为，公平感知主要源于报酬数量的公平性。员工会对己与他人（参照对象）的投入和产出比进行比较，判断分配结果公平性。当不公平产生时，个体将采取心理上或行为上的一些手段来恢复公平，如改变自己和投入、改变他人的产出、重新对自己的投入产出比进行评价、离开或迫使他人离开等。

2、程序公平

人们不仅关心分配结果的公平，还关心达到这种结果的方法和工具（即程序）的公平。Thibaut & Walker（1975）认为，人们拥有过程控制（即参与过程）的权利，会显著提高人们对分配结果的公平感知。

为了保证实现分配结果的公平性，莱文赛尔（Jerald S.Leventhal）进一步提出了程序公平的六项基本原则，即：①一致性：分配程序对不同的人员或不同的时间应保持一致性；②无偏性：分配过程应摒弃个人的私利和偏见；③准确性：决策应该依据正确的信息；④纠错性：决策应有可修改的机会；⑤代表性：分配程序能反映和代表所有相关人员的利益；⑥道德性：分配程序必须符合一般可接受的道德与伦理标准。

3、人际公平和信息公平

贝斯（Robert J.Bies）和莫格（Joseph S.Moag）发现，管理者和员工的人际互动方式也会对公平感知产生影响，进而提出了“互动公平”的概念。Jerald Greenberg（1993）将互动公平进一步划分为人际公平和信息公平。人际公平主要是指在执行程序和决定结果时是否真诚、有礼貌、尊重对方等。信息公平主要是指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供必的解释，如为什么要采用某种形式的程序或为什么要用某种特定的方式来分配结果。

二、薪酬管理中的公平感知因素分析

1、分配公平因素

员工对分配公平的感知来自两个方面：薪酬是否与自己的绩效、贡献相平衡，薪酬是否与他人或组织标准相平衡。因而分配公平就要求薪酬等级标准要建立在工作分析和绩效考核的基础上，还要减少评估结果中的人为误差。

2、程序公平因素

雇员应该在薪酬管理中拥有一定的发言权和参与权，以利于员工得到公平的待遇。薪酬管理中的程序公平因素有以下五个：(1)薪酬管理体系的设计和实施过程中要采用雇员的建议；(2)管理过程中存在着双向交流；(3)雇员有能力对管理过程或管理结果提出质疑或反驳；(4)管理者熟悉雇员的工作；(5)采用的标准前后保持一致。

3、人际公平因素

人际公平是员工对上级在态度上的一种感知，上级是否有礼貌地对待下属，是否尊重下属的尊严、由此而产生员工对上级是否信任、敬佩、是否愿意听从上级的指挥等。

三、组织公平感知对企业薪酬管理的启示

1、优先保证分配结果公平，充分考虑其它维度对员工公平感知的作用

四个维度中，结果公平对员工公平感知的影响最大，因此应当优先予以保证。分配结果的公平性要求建立客观的薪酬分配制度，薪酬应建立在工作分析与岗位分析的基础上，能够量化的指标尽可能量化；在薪酬分配过程中，切实贯彻效益优先、按劳分配、以业绩为基础的分配原则，可以提高员工的结果公平感知。但这在实践中往往面临着一系列的现实的挑战，如某些实际工作评价的复杂性、管理者不可避免的主观性等。所以，我们也应发挥其它维度的作用。

2、薪酬决策结果应充分考虑员工与他人进行比较的心理

考虑这一问题可以增强员工的内部公平感（和同事比较）和外部公平感（和其他企业员工比较）。在薪酬水平方面，企业应为关键性岗位制定高于行业平均水平的薪酬标准，才能吸引、保留并激励人才；在薪酬结构方面，企业要进行科学的设计，使得不同岗位的薪酬等级差距适当，还要使薪酬评定标准能反映个人的绩效和贡献。

3、重视员工参与

员工参与薪酬管理过程，并在薪酬决策中起到一定的作用，对员工的公平感知有重要的影响。企业应当提供员工参与的机会，例如让员工自主选择福利、奖金的具体形式，让员工参与薪酬制度、晋升制度的制定和实施等，在薪酬等级评定中，对评价指标的选择及各指标的评价标准和权重的设定，员工应有一定的发言权。

4、加强薪酬管理中的双向沟通

由于某些原因，管理者和员工之间有一定的心理距离，这种心理距离影响到沟通的平等性，不利于产生互动公平感知。因此，建立双向的沟通机制就成为必要。管理者将薪酬结果及时反馈给员工，准确地为员工提供薪酬分配职位晋升的相关信息，及时肯定员工的工作业绩是一种有效的激励方式。员工和上级的接触沟通，增加对薪酬制度和薪酬体系的了解、对薪酬结构、薪酬等级确定方法的认可，可以增加对组织的信任感，改善薪酬管理效果。管理者和员工的交流应在公开、互动的氛围中进行。

5、建立有效的申诉和监督制度

申诉最基本的功能是当组织中出现不公平时降低员工的不满和忧虑水平。心理学认为，那些有机会倾诉挫折和不满的人会比那些必须抑制自己情感的人感觉更好。申诉起到了预警功能，它指出组织中的一些员工认为某一政策或实践不公平的信息，进而可以对造成的不公平进行弥补。薪酬管理中，当员工对自己的薪酬持有异议且通过上下级之间的沟通无法解决问题时，员工可向人力资源部或公司薪酬管理委员会提出申诉，薪酬管理委员会对结果进行审核，如发现确有不公行为，应予以纠正。

申诉是员工受到了不公平的待遇，主动地反映自己的问题，寻求解决办法。但不是所有的员工都愿意通过申诉来解决问题。为了保证制度的严格执行，必须设立相应的机构，负责监督制度的执行情况。值得注意的是，监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督，如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等，真正将监督落到实处，使管理者能严格按制度办事，提高员工组织公平感。

【参考文献】

[1] 斯蒂芬·P·罗宾斯：组织行为学（第七版）[M].北京：中国人民大学出版社，1999。

[2] 李晔、龙立荣：组织公平感的形成机制研究进展[J].《人类土效学》，2003，第1卷第3期。

[3] 高日光、凌文辁：基于组织公平的人力资源管理研究[J].科技进步与对策，2004（9）。

加薪通知篇8

关键词:高科技企业;知识型员工;薪酬管理;现状;对策

中图分类号:F272.92文献标识码:A

在加快产业结构调整和转型升级的大背景下,高科技企业在我国经济发展中的地位越来越重要。高科技企业的核心资产就是其拥有的高素质的知识型员工,他们决定了企业在市场上的竞争水平。仅从目前高科技企业知识型员工的薪酬管理而言,就暴露出了一些问题,并已成为制约高科技企业发展的一大“瓶颈”。如何通过薪酬管理达到激励员工的目的,成为高科技企业管理中最关键、最敏感的一环,是当前迫切需要解决的问题。

一、高科技企业知识型员工的特点

所谓“知识型员工”是指用智慧所创造的价值高于其体力劳动所创造的价值的员工。作为高科技企业的核心资源,知识型员工具有以下特点:一是具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能;同时,由于受教育水平较高,大多具有较高的个人素质。二是具有实现自我价值的强烈愿望。工作对他们而言并不仅仅是为了生存,他们的最终目标在于自我价值的实现。三是他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是雇主,他们有自己的福利最大化函数,他们是否加入某个企业是出于自身的选择,而不是被迫加入的。四是具有很强的流动性。如果当他们发现待遇不公、收入未达到期望值,或者所处的环境难以施展其才华、无法实现其愿望时,往往会发生流动。五是具有很高的创造性和自主性。因此,知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,希望在工作中拥有更大的自由度和决定权,同时也看重支持。六是工作过程难以实行监督控制,工作成果不易加以直接测量和评价。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。

知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求来自工作本身的满足。因此,要根据知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面的特点,有针对性地进行薪酬管理,只有这样才能发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性。

二、高科技企业薪酬管理现状

伴随着知识经济的到来和经济全球化的挑战,我国高科技企业知识型员工的薪酬管理出现了许多缺陷,集中表现为薪酬激励不足,具体现在:

一是薪酬战略意识不强。目前,我国高科技企业对知识型员工的薪酬激励普遍缺乏理性的战略思考,极少将知识型员工的薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

二是总体薪酬水平偏低。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目《适应北京高新技术产业发展的人才机制研究》调研报告,虽然高科技企业知识型员工的收入水平同国内其他行业相比明显比较高,但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍有一定差距。知识型员工总体薪酬水平偏低,对自身薪酬满意度不高,也是一个迫切需要解决的问题。

三是薪酬结构过于简单。高科技企业并没有根据知识型员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计,浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小,谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见,这种薪酬结构设置状况不足以对知识型员工起到有效的激励作用。

四是薪酬确定标准不够科学。长期以来,由于受传统的计划经济体制的影响,我国企业在员工薪酬标准上一直缺乏人力资本价值意识,造成知识型员工的薪酬水平与其业绩脱钩甚至严重失衡的现象。即使知识型员工的贡献很大,最多也只是给予一定的奖金,无法参加企业的纯利润分配。这使得很多知识型员工的工作积极性呈现降低趋势,并且流动意愿增强。

五是职业发展通道单一。中国传统“官本位”思想的影响,反映到企业员工相对价值的定位上,依“官阶”的大小,认定他们对企业贡献的多寡,单一的纵向职业发展通道会诱导知识型员工将其精力放到职务晋升上,显然不利于知识型员工实际价值的体现。

六是长期激励效果不显著。目前,在知识经济即将到来和越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下,我们高科技企业知识型员工的离职率也越来越高,跳槽现象也越来越普遍。员工离职的一个根本原因就是企业对其长期激励效果不够。由于知识型员工的工作成果不易测量和评价,导致对他们的考核流于形式,最终使得知识型员工的劳动成果缺乏保障,缺乏持续工作动力,影响对知识型员工长期激励的效果。

三、知识型员工薪酬管理具体对策

面对着全球化背景下人才争夺愈演愈烈,我国高科技企业必须想方设法对知识型员工进行有效的激励,针对自己薪酬管理的问题采取相应的措施。

一是从传统薪酬管理转向战略性薪酬管理。战略导向性是理性薪酬体系构建的首要原则。薪酬政策必须服从和服务于企业的总体战略。这就要求企业必须牢固树立起战略性薪酬管理的理念,能从战略高度全面认识知识型员工的薪酬激励问题,系统策划薪酬分配制度。

二是通过薪酬调查来确定企业的薪酬水平。在新经济时代高科技人才竞争激烈,高科技企业的薪酬定位必须要考虑市场因素,以增强对优秀人才的吸引力。企业需要进行科学的薪酬调查,参考劳动力市场上的薪酬水平,并根据企业自身的经济能力,最终确定薪酬水平,有效解决薪酬的对外竞争力问题。

三是从经济性报酬为主转向全面薪酬回报。目前,企业一般将薪酬仅仅理解为经济性报酬,而忽视了非经济报酬,如优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升机会、培训机会等。随着薪酬水平的提高,非经济报酬对知识型员工的激励作用会更大。因此,高科技企业要树立全面薪酬理念,从相信“重赏之下必有勇夫”转变为“士为知己者死”,走出过去薪酬激励“单行线”,将内在薪酬与外在薪酬相结合,物质激励与精神激励并重,对员工进行全方位的激励。

四是从基于职位的薪酬转向基于人的薪酬。这就意味着薪酬体系从过去以职位评价为基础的职位薪酬体系,转向以对人的评价为基础的技能或能力薪酬体系。而后者不仅增加了企业的灵活性,还对员工学习新技能、增长新能力的行为提供报酬,满足了高科技企业及其知识型员工的要求。

五是提供多种职业发展道路。随着组织的扁平化,职位层级越来越少,传统的纵向职业发展道路就不能满足所有员工发展的需要,同时员工职业选择的多样性,单一的职业发展道路也不能满足员工个性化的要求。多种职业发展道路的出现,既解决了企业的难题,也满足了员工的需要。

六是从侧重短期激励转向侧重长期激励。短期性质的薪酬容易导致员工工作行为的短期化,而员工尤其是关键岗位上的优秀的知识型员工工作行为的短期化和人才流失,必然会影响企业的可持续发展和长期发展战略的实现。为了留住关键的人才和技术,稳定优秀的员工队伍,引导员工将关注重点放在企业发展的长远目标上,企业可以尝试员工持股计划、股票期权等长期激励方式,以提高对员工的长期激励效应。

薪酬制度改革的目的就是要用一流的薪酬吸引一流的人才,用一流的人才创造一流的业绩,再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。高科技企业应该适应全球化竞争和知识经济挑战的需要,从战略高度系统设计知识型员工的薪酬体系,并在实践中对知识型员工进行恰当的薪酬激励,充分发挥知识型员工的积极性,才能促进知识型员工的智力资本真正转化为现实生产力,转化为企业的市场竞争优势。

(作者单位:陕西职业技术学院)

主要参考文献:

[1]蒋春燕,赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].华东经济管理,2001.2.

[2]闫宝义,任航.高科技企业员工管理中的激励机制[J].企业研究,2006.7.

[3]赵曙明.全球背景下知识员工薪酬管理的挑战与对策.2006(第三届)中国薪酬管理高层论坛研究成果汇编.