关于变化的作文范文

关于变化的作文篇1

[关键词] 管理者 组织文化 匹配模式

管理者与文化的研究分别都有较长的历史，但人们很少把二者联系起来，对于管理者与组织文化变革之间关系的研究更是少之又少。有关匹配的研究，则为深入探讨上述问题提供了有益的思路。匹配作为一种长久以来在心理学、组织行为学方面都扮演着重要角色的研究途径，在揭示人与组织、人与文化之间的关系方面发挥了较大的作用。

一、管理者与组织文化的相互作用

在组织文化的形成与变革过程中，管理者与组织文化是相互作用的：管理者既创建了组织文化，又要经过组织文化的塑造；既接受组织文化的影响，又对组织文化的变革产生能动作用。在组织文化发展的不同阶段，管理者可以操纵组织中的各种资源，塑造与其管理行为相适应的组织文化。管理者还可以通过对危机事件的处理和对资源、奖酬、人员配置甚至日常的表率行为，向员工传达组织的信念、价值观等信息，影响或规范员工的行为。在建立新的组织文化之后，管理者还可以通过组织符号、信念与结构的建立，通过招聘或晋升服从于新文化的成员，保证所塑造的组织文化持续地得到增强。

从管理者对组织文化的影响来看，管理者可以通过与组织文化的相互作用，塑造与自己的管理行为相适应的组织文化。而在变革型管理者文化中，管理者对下属注重理想化的影响、动机鼓舞、智能激发，以及个性化关怀，组织成员对组织目标具有认同感，并有视组织为家的感觉；管理者与下属之间互相依赖，拥有相同的命运和共享的利益，能为了实现组织目标而超越自身的利益考虑，对于组织的承诺是长期的；管理者鼓励并公开支持组织成员的创新行为，组织成员经常针对组织的目标、愿景，以及如何应对挑战开展讨论，大家视挑战为一种机会，而不是威胁。

管理者在组织文化的变革过程中虽然发挥着重要的作用，但是，组织文化是深嵌于组织成员的思想意识之中的，不可能被管理者所轻易操纵与改变，组织文化对于管理者的约束作用更胜于管理者对它的影响。因此，在对组织文化进行变革的时候，既要考虑到管理者主观能动性的引导作用，更要考虑到组织文化的已有特点，以达到管理者的变革行为与组织文化的变革需求相匹配的状态，这将是影响组织文化变革能否成功的重要因素。

二、管理者与组织文化的匹配

1.从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配

匹配的观念来源于Lewin(1951)提出的人与环境交互作用的理论，他用社会——心理的公式解释人的行为，指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。在研究个人与环境匹配的问题上，一般分为两种方式：第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响，第二种为探讨个人与组织特性的匹配。个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性；二是个人与组织目标的一致性；三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性；四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键，因此，个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。有关个人与组织文化匹配的研究发现，个人与组织文化的匹配程度高，会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。

2.从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配

组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配，作为组织中个体重要一员的管理者，自然也必须与组织文化相匹配。由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响，使得管理者与组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造，而忽略了组织与个人之间的互动，如今，我们对个人可能的行为进行整体性的考察，故延伸出匹配的概念。

强调管理者与组织文化的交互作用，与管理理论的发展趋势是相适应。管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变，主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的，从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者，即对超越期望的变革型管理者的研究。杰出的管理者对于组织的有效管理，依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景，从某种意义上说，这个愿景就是管理者的理念。如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心，那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。在管理者与组织成员的互动过程中，组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息，从而受到管理者引领的组织文化的影响。

因此，在探讨管理者与组织文化的匹配模式时，关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配，而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念，即一种适宜的不匹配状态。这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力，同时也应考虑到人们将要面临的挑战，从而提升人们变革或成长的能力。

3.管理者与组织文化匹配模式

管理者与组织文化的匹配程度可以通过对组织的实际文化与管理者期望的组织文化的对比来测量。首先，可以通过变革型管理者文化维度和交易型管理者文化维度测定管理者期望的组织文化。为了测定组织的现有文化，应选择可以最大限度地反映组织状况的成员代表，这些人在组织中至少要工作一到两年 (他们对于组织的价值体系比较熟悉)，让他们对于组织文化的现状予以评估。管理者与组织文化的匹配模式可能会出现以下三类九种方式，这九种方式对于组织文化变革的作用是不同的：

(1)匹配。管理者在两个维度上的价值观与组织文化的价值观均非常接近。这种匹配对于组织成员来说可能是比较好的状况，对于一个管理者来说，则只能表明他是一个平庸的管理者。由于有着与组织文化的最大程度的匹配，在现有的组织中他们会有如鱼得水之感，短时期内亦能较好地发挥他们的管理效能。如果组织始终都能处于非常稳定的时期，那么这种管理者可能是最佳的选择。

(2)部分不匹配。管理者在一个维度上的价值观与组织文化的某个维度（TA或TF）接近，而与另一个维度则相差较大。这种类型又包括四种情祝，即低TA；低TF；高TA；高TF。在低TA的情形中，管理者变革的价值观与组织文化相匹配，而交易的价值观低于组织文化的要求，这种管理者有保持现状的打算，对于员工绩效的要求，以及奖惩措施等方面的改革与组织要求不相适应；在低TF的情形下，管理者交易的价值观与组织文化相匹配，而变革的价值观又明显与组织文化的要求不相符合，管理者显得过于保守，缺乏对员工的工作意义、愿景方面的激发与引导；在高TA的情形下，管理者的变革价值观与组织文化相匹配，在交易的价值倾向上却明显地高于组织的平均水平，管理者可能会过多地强调对组织成员随机的回报和例外管理，过多地强调对员工的监督与控制；在高TF的情形中，管理者的交易型倾向与组织文化相匹配，而变革型价值观则高于组织文化，这应该是一种比较理想的匹配形式，表现为管理者既能够按照组织文化的需求对组织加以必要的控制，又能够体察到周围环境的变化，为员工提供变革的愿景，激励与鼓舞员工为实现组织的目标做出超越期望的努力。研究认为，管理者处于高TF的匹配情况下将有利于组织文化的变革。

转贴于 　(3)完全不匹配。管理者的价值观与组织文化在两个维度上均相差较远，也包括四种情况，即低TF、低TA；高TA、低TF；低TA、高TF；高TA、高TF。低TF、低TA，这种适应形式是最差的情况，管理者既不能在促进组织变革方面适应组织的要求，在组织日常控制与管理方面也难以承担重任。高TA、低TF和低TA、高TF也是管理者与组织文化不相适应的匹配形式，其单纯地强调交易或者变革而忽视另外的方面，也不能进行有效的管理。

三、管理者与组织文化的未来研究

在分析管理者与组织文化的相互作用时，既要认识到现有的组织文化在很大程度上制约着管理者效能的发挥，更要看到管理者对于组织文化变革不可忽视的能动作用。管理者与组织文化匹配的模式如果获得实证研究结果的验证，将能深入揭示管理者与组织文化之间相互作用的内在机制，以及不同的匹配形式对组织文化变革的影响，以获得更有利于组织文化变革的匹配方式，这将为理解管理者与组织文化的关系提供一个更为有效的研究思路与途径。为此，未来研究可从以下几个方面入手：

首先，进行管理者与组织文化匹配模式的实证检验。从本位研究角度出发，通过团体焦点访谈技术，进一步探讨管理者与组织文化之间的关系；也可以通过个案研究方法对管理者与组织文化匹配的模式进行追踪式验证，在此基础上，形成管理者与组织文化匹配的测量工具。

其次，探讨管理者与组织文化的匹配方式与其他变量之间的关系，如探讨这种匹配关系对于组织层面变量（如组织绩效、组织承诺、组织创新能力等），以及管理者及员工个人层面变量（如工作绩效、工作满意度、组织承诺、组织公民行为等）会有哪些影响？

此外，在组织层面，变革型管理者与组织文化的关系是急需研究的重点。在组织转型和变革过程中，组织文化和管理者是相互影响的，管理者既利用自己的信念和影响力创建了组织文化，反过来又经过了组织文化的塑造。因此，不同类型的管理者对组织文化的认知和影响是不同的。在管理过程中，交易型管理者倾向于在现有文化的限定和限制下进行工作，变革型管理者则通常按照他们的构想来不断改变现在的组织文化。在管理者与组织文化的匹配方式中，能够稳步推进组织改革的变革型管理者与组织文化匹配的情况才最有利于组织文化的变革，他们通过改变现有组织文化的某些方面来提高组织的绩效。因此，在现代组织面临激烈竞争和转型的新时期，进一步研究变革型管理者与组织文化的关系，积极稳妥地推进组织变革，是一个具有重大现实意义的课题。

关于变化的作文篇2

[关键词] 变革型领导行为；群体效能感；集体主义感知；多水平线性回归分析

[中图分类号] C912.6 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)08-0032-03

[作者简介] 于晓敏，北京航空航天大学经济与管理博士生，研究方向为人力资源管理、组织行为；(北京 100083)

徐枞巍，安徽合肥工业大学教授，博士生导师，研究方向为人力资源管理；(安徽 合肥 230009)

吴力全，东北农业大学资源环境学院讲师，研究方向为思想政治教育。(黑龙江 哈尔滨 150030)

一、引言

美国沃顿商学院于20世纪90年代末期组织了一项全球调研(GLOBE PROJECT)，旨在调查总结具有全球适用性的领导行为。这标志着不同的文化价值观与文化实践的差异对领导行为有效性的影响已经受到越来越广泛的关注。

二、领导行为的文化敏感性

Harold Koontz指出：领导即领导者与被领导者在特定环境中相互作用的动态过程。这个定义突出强调了领导者本身、被领导者以及客观背景(文化背景等)是领导行为能否有效发挥这一动态过程中的三个很重要的因素。领导行为的作用过程是一个社会化的过程，下属员工的文化价值观与文化实践感知在领导行为有效性中必然扮演了很重要的角色。而现有大部分领导理论都来自于西方的研究，近两年很多关于领导行为的跨文化研究都相继指出了领导行为的部分核心结构中有相当一部分因素存在文化上敏感性。以目前领导行为学研究中最新的、影响力最大的、研究最广泛的变革型领导行为为例，1997年Bass曾经指出变革型领导行为的四个维度中有三个维度近似于universal(全球普适性)，即这种领导行为在多种文化背景下具备有效性。但是，这种起源于西方管理实践领域的领导行为理论，也在很多跨文化研究中显示出了文化的敏感性，诸如Farh以及Karkman等人针对权利距离以及个人主义与集体主义等的研究。

集体主义维度是跨文化研究中的核心维度，已有的很多跨文化研究揭示了个人主义文化氛围中，个体首先关注的是自我利益，强调自我意识，成员间情感上呈现独立性而不是很依赖于组织；相反，集体主义文化中，个体的关注点在于“群体”，成员之间情感上相互依赖，每个人都有强烈的组织归属感，成员的参与、协作意识明显高于个人主义。Avolio以及 Bass(1988)指出，集体主义倾向会促使个体支持组织的目标与组织的价值观，从而使得变革型领导有效地聚合下属的目标和价值观，以形成属于整个组织的远景，极大地提高变革型领导行为的效能。集体主义感知较高的个体易于接受领导者传授的组织价值观和信仰，这在很大程度上与集体主义文化中的高权利距离相关。这种倾向有利于变革型领导不断将组织目标与下属个体目标相结合，从而加强下属的工作动机并提高下属的工作效力，进而提高下属的效能感认知。

三、变革型领导行为与员工的群体效能感

在早期针对个体为研究对象所提出的自我效能感概念基础上，班杜拉于20世纪80年代后期提出了基于团队的群体效能感概念，将效能感从个体水平发展到了群体组织层面。他将集体效能感界定为“团体成员对于自己所在的团队能否共同取得特定水平成绩或者达到特定组织目标的共同信念”。在团队这种组织形式普遍化的今天，班杜拉所提出的团队成员的集体效能感这一概念对员工在团队中的工作态度与绩效的影响就显得尤为突出。他认为集体效能感是影响团队整体工作态度与绩效的重要因素。在团队环境中，集体效能感是员工工作态度的综合反映，如同领导行为的作用过程是动态过程一样，效能感的形成过程也是动态的。个体对团队的集体效能感的判断会因为所处的工作背景与情境的不同和不断发生变化，因此，国外很多学者对这个概念作了深入的探讨，并就效能感在领导行为与满意度、组织承诺等变量的关系中所发挥的调节作用作了深入的探讨。但是，西方已有的研究中，系统地探讨变革型领导与集体效能感之间的关系，以及此二者的影响机制的研究却不多见。

那么，领导行为对于群体效能感的影响机制是什么样呢?受哪些因素影响呢?效能感本身是不是也会随着文化价值观与文化实践的个体差异而显示出不同的作用效果呢?特别是个人主义和集体主义的倾向会不会影响个体的群体效能感呢?对于这些问题的进一步研究有利于探明影响不同文化背景下团队领导有效性的原因，并进一步探明影响团队工作绩效的原因。就此疑问，本文从被试的集体主义感知差异入手，对来自53个不同工作团队的中的员工感知的变革型领导行为与员工集体效能感之间关系作实证研究。

假设1：变革型领导与下属的群体效能感存在正向关系。

四、文化的研究层面

Hosfstede曾经指出，文化的构成维度比如个人主义集体主义，属于国家层面的变量，只有在不同国家之间对比个人主义和集体主义才有意义。但近年来，很多学者，如Farh，karkman等人发现，诸如个人主义集体主义、权利距离等跨文化研究变量在个体层面呈现出显著的差异性。Farh指出，同一国家文化背景下同样可以进行文化差异对比研究。我国学者郭晓微(2004)指出：传统跨文化方法研究文化价值观的做法是将个体水平的测量结果聚合的国家层面形成国家之间的差异。这种测量方法的假设前提实质上是个体的特征。Earley&Mosakowsi(1995)指出：关注个体差异的跨文化分析较之传统方法的跨文化研究更直接、更准确。本研究正是从以上研究中得到启示，从将跨文化研究变量――集体主义感知(IC)放置于个体层面分析其对变革型领导行为与员工群体效能感之间关系的中介作用。

假设2：下属的个人主义、集体主义感知在变革型领导与群体效能感之间关系中起中介作用。

五、研究方法：

1.被试

本研究的被试是来自北京、上海、哈尔滨等地区的29个组织中的53个团队的288名下属组成。共发放问卷354份，有效回收288份。受试者年龄范围为21-49岁之间，有效问卷中女性占36.9%，86%的有效问卷受试者已经取得本科学历。

2.变量的测量

变革型领导采用Podsakoff(1990)的23条目量表，采用5点计分原则。由于本研究旨在建立多水平模型，因此，我们将变革型领导的6个维度合并为一，量表总信度为0.95。在本研究关注的变革型领导行为在群体层面的变异，我们将员工的变革型领导认知聚合到群体层面，本研究中变革型领导行为ICC1为0.352，ICC2为0.726。证明了此变量的组间差异，因此，支持变革型领导以群体层面变量参与分析。

群体效能感的测量采用Riggs(1994)所开发的7条目量表来测量了下属群体效能感。采用5点计分原则，量表信度为0.638。

个人主义、集体主义的测量采用GLOBE PROJECT的组织文化实践量表中In-group collectivism的5条目量表，量表信度为0.785。

3.数据分析

采用多水平模型常用软件HLM6.0中WHLM软件包来进行数据分析处理，方法是多层线性回归分析。

六、结果与分析

下表所示为多水平分析软件HLM的输出结果。依据Baron和Kenny所提出的对中介变量的检验步骤，首先，本研究考察了中介变量(集体主义感知)与自己变量之间的关系。如表所示，模型M1的结果(β=0.80，P< 0.001)表明群体层面的变革型领导与个体层面的效能感存在显著的正向相关，因此，假设1得到验证。其次，我们针对因变量(群体效能感)与自变量(群体层面的变革性领导)作回归分析，结果如模型2(M2)显示，群体层面的变革型领导与群体效能感之间存在显著正向关系(β=0.512，P< 0.001)。最后，我们将自变量(群体层面变革型领导行为)与中介变量(集体主义感知)同时放入回归方程，结果如模型3(M3)显示，当群体层面变革型领导与集体主义感知进入回归方程后，群体层面变革型领导的系数与显著性分别为β=0.510、P< 0.001，相比于M2(β=0.512，P< 0.001)，回归系数降低，但仍然显著。因此，我们可以得到这样的结论，即集体效能感知在变革型领导行为与群体效能感之间起中介作用，假设2得到验证。

七、讨论

有关变革型领导与群体效能感之间的关系只有少数学者有所涉及(walumbwa等)，而且，仅限于对这两个变量相关系数的探讨。但本文通过多水平回归分析的结果显示，变革型领导行为有利于员工形成较高的群体效能感。这与Shamir walumbwa等人的研究保持一致。Shamier曾经指出：变革型领导通过个性化的考量，帮助每一个下属认清自己的能力与优势所在，并帮助下属认清自己周围同事的长处，进而使下属们了解自己所在组织的整体能力，以此激励下属员工形成群体的工作目标与群体效能感。

自我概念理论(Self-concept theory)告诉我们，个体对于自我以及群体的认知很大程度上受到个体的文化价值观以及文化实践感知的影响。变革型领导通过寻找不同个体之间的共同性，加强个体对所在群体的感情联系，以此来强化个体对所在群体的集体主义感知，进而帮助个体形成较高的群体效能感。关于这一点，从上表中我们可以看到，个体的集体主义感知在变革型领导行为与群体效能感之间起到了一个中介作用，这与很多跨文化研究的文化调节效应出现不同的结果。笔者认为，原因在于本研究的侧重点在于所考察的个体文化实践感知与以往研究中所考察的个体文化价值观两个概念本身的差异造成。

八、结论

本研究以跨文化研究中的关键维度――集体主义感知为切入点，探讨了变革型领导与下属群体效能感之间的关系。结果发现，集体主义感知较高的个体，更容易受到变革型领导行为的影响，从而产生较高水平的群体效能感。

参考文献：

[1]Riggs M. Development and validation of self-efficacy and outcome expectancy scales for job-related applications. E-ducational and psychological measurement 1994；54.

[2]Robert J. House PJH，Peter W. Dorfman，Vipin Gupta. Culture，leadership，and Organizaitions：The Globe study of 62 Societies. 2005.

[3]Kark R，& Shamir，B.，Chen，G. Two faces of trans-formational leadership：Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology 2003；88.

[4]Fred OW，John JL，Bruce JA，Peng W，Kan S. Transformational Leadership and Work-Related Attitudes：The Moderating Effects of Collective and Self-Efficacy Across Cul-tures. Journal of Leadership & Organizational Studies 2005；11：2.

[5]Hofstede G. culture＇s consequences：Compare values，behaviors，institutions，and organizations across nations. 2001.

[6]Podsakoff PM，MacKenzie SB，Moorman RH，Fetter R. Transformational leader behaviors and their effects on followers＇ trust in leader，satisfaction，and organizational citizenship be-haviors. The Leadership Quarterly 1990；1：107-42.

[7]jing-lih farh，rick d.jackett，jian liang Individual-level cultural values as moderators of perceived organizational sup-port-employee outcome relations in China：comparing the effects of power distance and traditionality. Academy of management journal 2007；Vol.50，No. 3，715-729.

[8]Bass，B.M.，(1997). Does the transactional-transfor-mational leadership paradigm transcend organizational and na-tional boundaries? American psychologist，52(2) 130-139.

[9]Avolio，B.J.，Bass，B.M.(1988)，Transformational lead-ership，charisma，and beyond，in Hunt，J.G.，Baliga，B.R.，Dachler，H.P.，Schriesheim，C.A. (Eds)，Emerging Leadership Vistas，Lexington Books，Lexington，MA，pp.29-49.

[10]郭晓微.企业员工组织公民行为影响博士论文[D].

关于变化的作文篇3

论文关键词：企业并购；文化冲突；文化刚性；文化势能；路径分析

0引言

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化趋势的显现和产业竞争的加剧，大规模的企业并购行为成为世界经济中最引人注目的现象之一．但大多数企业在并购过程中出现了问题．根据国际著名企业咨询公司凯尼公司的调查，约有70%的并购没有达到预期目标，约有50%甚至出现利润下降的情况．在我国企业并购的成功率尚不足10%．此外，coopers~lyberand会计咨询公司所作的一项调查显示，在企业并购成功的贡献因素中，企业文化的优化组合排第三位；而在企业并购失败的决定性因素中，文化差异性位居首位．

目前，国内外对企业并购中的文化冲突的研究主要集中于文化冲突的概念、表现形式、类型、原因、对企业并购产生的影响等理论性研究，实证研究很少见，特别是企业文化冲突传导机理方面的实证研究非常欠缺．不少学者如夏兆敢、李君、沈青等认为企业文化冲突源自于不同企业的价值观、管理行为、管理制度等方面的文化差异，但对于文化差异与文化冲突水平(文化冲突状况)的作用关系并没有深入地进行实证研究．本文从实证角度出发，以陕西省传统纺织行业xh纺织企业的典型并购行为作为研究对象，依据文化四层说对文化差异的各方面进行了细化，引入了文化冲突传导变量，提出了文化差异与文化冲突的相关假设，并在实证研究中进行了验证．在此基础上提出了文化冲突的整合措施，以便于解决并购企业文化冲突问题，增强企业的竞争力．

1理论与假设

企业并购中的文化冲突是指企业在并购过程中不同特质的文化相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争．企业文化冲突的产生是由诸多复杂的因素引起的，其中最重要的是不同企业文化之间的差异．按照当前最为流行的刘光明的“企业文化四层说”观点来看，企业文化的差异主要表现为以下4个方面：精神层文化差异、行为层文化差异、制度层文化差异和物质层文化差异．文化冲突的大小不仅仅与企业文化差异有关，还与企业文化的冲突传导机制有关．行为科学家勒温认为，对于一项变革而言，组织中始终存在着两种力量，一种是推动力，它是有助于改变现实的力量，能引发一场变革或将变革持续下去；一种是阻力，它是阻止或降低推动力的力量．企业文化的变革也同样存在着这样两股力量，即文化刚性和文化势能．文化刚性是指坚守旧文化，拒绝变革，不敢创新，将企业“锁定”(lock—in)(黑伊登等，2004)于某种僵局的状态，对企业外部环境的变化缺乏必要的响应能力．文化势能则指在特定时期内，一个基于更强综合实力或独特文化异质性而获得相对强势地位的文化体对其他相对弱势的文化体在心理上产生的吸引、可信任和可接受程度的总和．当文化差异被个体感知后，文化刚性力图使企业文化保持原来的形态，阻碍、延缓企业文化的变动，进而在组织中形成沟通差异、人格差异、结构差异．文化势能趋向于改变现状、与其他文化相互认可、融合，力图实现企业文化的更新和自我发展．正是这两种力量对企业文化差异的影响导致了多种多样的企业文化冲突态势．企业变革的成功与否，决定于哪种力量取得优势．

基于上述理论分析，将文化刚性、文化势能作为文化冲突传导变量，对企业并购文化冲突传导机理作如下假设：

(1)文化刚性对文化冲突有正向影响，可以强化冲突；

(2)文化势能对文化冲突有负向影响，可以缓和文化冲突；

(3)文化势能、文化刚性在文化冲突传导中具有交互作用．

2问卷编制与施测

采用问卷调查的方式进行．问卷由3个量表组成，包括：企业文化冲突因素识别量表、文化冲突传导量表及文化冲突测量量表．这些量表主要借鉴学界在企业文化测评方面现有的研究成果而设计，并经过多次测试后修订而成．用修订好的问卷对陕西xh纺织企业的员工进行了问卷调查．共发放问卷220份，回收198份，其中有效问卷185份，问卷有效回收率84．1%．问卷发放对象包括企业高层主管、中层管理者、基层管理者、普通员工，中高层发放比例约为总数的50%．

由于纺织产业属于劳动密集型企业，是我国的传统支柱产业，但长期以来，陕西纺织企业国有比重大、历史包袱重，产业优化升级与并购重组是纺织行业“做精做强”难以回避的现实．而要实施成功的并购重组，就要妥善解决好并购中的文化冲突，实施有效的文化整合．xh纺织企业(简称xh)属于外资对国有企业的并购，面对的文化冲突及整合的问题比较突出，具有一定的代表性，故选为本文的研究对象．

运用cronbachalpha系数来测度量表的内部一致可靠性．各量表的系数基本在0．6以上，属于可以接受范围，表明各量表数据的可靠性较高，能满足研究要求．本研究测量量表基本情况如表l所示

3企业文化冲突传导机理分析 

(1)文化冲突状况利用文化冲突测量量表和文化冲突传导量表研究了xh纺织企业的文化冲突状况．调查问卷统计结果显示，xh纺织企业文化冲突样本总平均为3．49；文化刚性总平均得分为3．65，文化势能总平均得分2．54．总体而言，xh企业的文化冲突处于中等偏上水平，冲突较为突出(3．o0分表示文化冲突为中等)．在文化冲突传导中，文化刚性更凸显(文化刚性总平均得分高于文化势能总平均得分)．

(2)文化冲突影响因素的识别经分析，文化冲突因素识别量表中各子量表的kmo值分别为0．853，0．765，0．768，0．875，各变量间的相关性较强，适合作主成分分析．基于此，对精神层文化、行为层文化、制度层文化、物质层文化各子量表进行主成分分析，确定了文化冲突主要影响因素，其贡献率反映了这些影响因素在并购中对文化冲突的影响强度，见表2．

(3)文化刚性、文化势能的交互作用作为文化冲突传导机制的关键变量，文化冲突、文化势能在文化差异(文化冲突影响因素)发展演变为文化冲突的过程中起着承接转换的作用．为对文化冲突传导机理进行有效的分析，首先须确定文化刚性(g)与文化势能(s)是否具有交互作用．现以冲突状况e1作为独立变量，运用glm(generallinearmode1)分析，结果如表3所示． 

glm单因变量多因素方差分析显示，文化刚性、文化势能对文化冲突有显著的影响，而文化势能和文化刚性之间的相互作用则没有达到显著水平，因此，拒绝文化势能、文化刚性两个文化传导变量有交互作用的假设(3)．

(4)文化冲突传导路径以文化冲突影响因素作为外生变量，以文化冲突影响因素主成份平均值作为自变量输入数据，文化刚性和文化势能平均值作为中间变量，通过逐步回归(stepwise)的方法考察了这两类变量与文化冲突的作用关系．以通径系数(标准回归系数bate)的显著性及显著性水平<0．05作为判断标准，结合各变量的实际意义，得出各因素间的通径系数，如表4所示．

其中，g、s列通径系数分别表示文化冲突影响因素对文化刚性和文化势能变量的作用；e1列通径系数表示文化冲突影响因素对文化冲突的直接作用；列通径系数表示文化冲突影响因素通过文化冲突传导变量对文化冲突的作用．

从表4可以看出，文化冲突影响因素中，核心理念(a)、理念的可操作性(a。)、领导行为(b)、工作氛围(b2)、企业形象(c2)、人力资源(d。)在文化冲突传导中起到了较明显的作用．其中，企业核心理念、理念的可操作性、领导行为对文化刚性有预测作用，并通过文化刚性对文化冲突产生影响；工作氛围、企业形象、人力资源对文化势能有直接预测作用，并通过文化势能对文化冲突产生影响．这表明企业文化的外层(即行为文化、制度文化、物质文化3个层面)均可通过文化势能间接缓解文化冲突、趋向文化融合．文化冲突传导中，文化刚性(g)、文化势能(s)对文化冲突(e)的通径系数分别为0．403和一o．235，表明文化刚性对冲突因素有正向传导作用，文化势能对冲突因素有负向(缓解、减小)传导作用．这和假设(1)、(2)一致．在文化刚性作用下，文化核心理念的可操作性对文化冲突的作用明显增强，通径系数由0．223变为0．244，这进一步说明了文化刚性在冲突传导中的正效应．在文化势能作用下，工作氛围对文化冲突的通径系数由0．395减小至0．208，而企业形象对文化冲突的影响由显著变为不显著．这说明文化势能明显缓和工作氛围、企业形象所引发的冲突；也说明了文化冲突影响因素在不同的冲突传导机制中会导致不同的冲突结果．

4结束语 

关于变化的作文篇4

关键词组织文化，变革，领导。

分类号B849:C93

1引言

21世纪企业竞争的核心是创新能力的竞争。在影响组织创新能力的众多因素中，组织文化是一项相当关键的因素。某些类型的组织文化，例如支持冒险及变革，愿意承担风险，强调弹性与速度和对员工充分授权等，会提升企业的创新能力，进而增强企业的竞争优势；而另一些类型的组织文化，例如保守怠惰，自大狭隘和抗拒变革等，会阻碍企业的创新，甚至导致企业的衰亡。因此，保持企业文化、环境与战略的一致性是非常重要的。当环境改变时，要有新的战略与之相适应，同时，企业也需要改变其文化来适应新的需要。增强组织的弹性与适应性是组织文化变革的目标，既然组织文化已经被认为是进行有效变革所必备的动力与策略，那么在这样一个动荡的、不确定的环境中关注企业文化的弹性与适应性是企业建设中应考虑的重要问题。

由于预感到令人窒息的环境变化对于未来领导的新要求，使得关注于组织变革的杰出领导模式如转型领导、魅力领导以及愿景领导，对于组织来说似乎变得更为重要。同样的，变革型的领导在某种意义上也是一种文化的领导，组织的变革或文化改变在很大程度上是缘于领导者的观点。在组织发展的初始阶段，领导者可以说是文化的创造者，他将自己的理念与基本假定不断地植入组织的使命、目标与工作程序中；随着组织的发展，文化诊断与管理的能力成为领导者的重要素质；进入成熟阶段，为了适应环境以延续组织的生命，领导者必须超然于自己的组织，对组织的文化予以改革与重组[1]。

因此，在组织文化发展的不同阶段，根据环境的需要和组织自身发展的要求，对组织文化进行适时的调整与变革，是领导者的一项不容回避的重要职责。

综上所述，有效的组织需要领导者对其组织文化建设进行战略和战术上的深层次的思考。然而目前还没有关于领导与变革之间关系的结论性的研究[2]，对于领导与组织文化变革之间关系的研究更少。本文探讨组织文化变革的过程及影响因素，并据此提出变革组织文化的领导机制与策略，以期引起研究者的广泛关注。

2组织文化变革的过程与影响因素

2.1组织文化变革的过程

Dyer提出了组织文化的变革循环模式[3]。他认为组织文化的变革一般包括如下6个过程：(1)组织成员发觉领导者以类似以往的解决方式，无法有效解决组织所面临的危机，因而对领导者的能力和管理行动感到怀疑。(2)成员对领导者的能力和管理行动的怀疑，连带着对维持既定组织的文化表征（如符号、信念、结构、口号、标语以及组织既定的奖酬制度等）的信心开始动摇，组织成员感到有建立新秩序的必要。(3)在不断地尝试着对危机进行处理的过程中，新领导隐含在一组新假定之下逐渐形成。(4)新领导的形成与旧文化产生冲突。冲突中的失败者，心中会愤恨不平，很快地会被革职或自动离职。(5)危机如果解除，如销售量与获利率增加等，组织成员会将危机的解除归功于新领导者与新文化，其在组织成员心目中的地位也随之建立起来。(6)新领导通过组织符号、信念与结构的建立以及招聘或晋升服从于新文化的成员，使新文化持续地得到增强。

从组织文化变革的上述过程可以看出，领导者可以根据其理念采取相应的措施，来更新企业的组织文化。组织文化形成与变革的基本过程在某种意义上来说就是一个领导的过程。

2.2组织文化变革的影响因素

Wilkins和Dyer从符号互动的观点出发，将组织文化看作是一种参照的框架，按照这种框架，人们可以对目前面临的情境进行解释，并产生相应的反应。文化或框架的改变受替代框架的可行性、成员对于目前框架的承诺水平及框架的流动性三个因素的影响[4]。本文采用他们的观点，将组织文化的改变视为一种框架的改变，从而对组织文化变革的影响因素作进一步的分析。

2.2.1替代框架的可行性

当组织成员意识到了替代的框架，并且能够快速形成支持替代框架的组织常规时，这种框架对于组织成员来说才是可行的。如果群体成员没有意识到替代框架的存在，而将自己的原有的参考框架看成理所当然的，那么他们就不可能去改变自己的组织框架。然而，意识到了有其它框架可以选择，组织成员也并不一定就会马上采用这个框架，他们还必须要形成应用这个新框架的足够技能。在组织既有的文化或框架的长期作用下，人们会形成一整套解释、处理与应付日常事件的例行化的操作方式，即组织常规。Nelson和Winters认为当组织常规确定下来以后，它就会有效地控制组织成员的大多数行为。就像一个打字员，通过多次的重复过程，形成了不需要关注手指的动作就能快速打字的技能一样，这种常规在处理例行性的，不需要决策参与的工作时非常有效。然而，就像一个好的打字员不能快速地从打字转换到弹好钢琴一样，当组织成员面临新问题，必须打破原有的思维方式，从一个新的角度思考解决问题的方法时，组织的既有常规就会起到阻碍的作用，组织成员可能不会快速地从原有的框架转换到一个新的框架中。从这个意义上说，组织成员尽管可能已经意识到了替代框架的存在，但是就是无法应用它们，这是因为他们还没有形成新框架所需要的角色及行为常规。

2.2.2成员对于目前框架的承诺水平

组织文化变革的关键就在于它的参与者是否真的想变革它。如果组织成员对于目前的框架怀有积极而明确的承诺，那么要想变革到另一个框架就会是一件不可想象的事情。这种承诺可能来自于组织以往的成功，因为组织成员会将成功归因于组织既有的框架，一般不愿意很快地就抛弃它。如果人们长期在一种非常稳定的环境下工作与生活，就可能会形成某种心理惰性与职业认同，从而对目前的框架做出积极的承诺。人们在这种文化的氛围下生活的时间越长，对这种框架的承诺水平就会越高，就越不愿意加以改变。同样，组织文化越强势，组织成员的价值观、工作与行为的方式也就越一致，从整体而言对于目前框架的承诺水平也就越高，变革起来也就越困难[5]。因此，组织文化变革的阻力往往在于人们想保护他们既有的东西不被破坏。

2.2.3框架的流动性

前两个因素涉及的都是成员与框架之间的关系，而框架的流动性则是框架本身的特点对于文化变革的影响。所谓框架的流动性，在某种意义上讲，就是组织文化能够接受与容忍创新的程度。Lundberg认为组织可以分为变革导向的和稳定导向的。面对同样的环境变化，有些组织可能会很快地调整其组织战略，形成新的组织架构与文化，而另一些组织的适应与变化的速度则较慢，甚至对外界的变化无动于衷，这显然是组织框架的流动性不同使然。

总之，上述因素决定了一些组织的文化会比另一些组织的文化更顽固地抵制变革。领导者在变革组织文化的过程中，必须根据组织既有组织文化的特点，采取有针对性的措施与策略，才能保证变革的成功。

3组织文化变革的领导机制与策略

3.1组织文化变革的领导机制

领导者在组织文化的变革中起着重要的作用。那么领导通过什么样的机制可以变革组织的文化呢？Schein于1992年以“初级植入机制”及“次级勾勒与强化机制”来说明领导者对组织文化的影响。“初级植入机制”是领导者塑造文化的主要行为，包括：(1)领导者平时所注意的、测量的与控制的行为。这些往往与绩效的测量及评估相关，直接关系到员工的利益，因此也是员工所关心的。这是领导者塑造文化最基本，也是最重要的行为。(2)领导者对关键事件与危机的反应方式。关键事件与危机会带给成员不安与焦虑。从领导者处理危机事件的过程中，成员会观察到领导者的处理方式，并通过焦虑的解除而强化成员的集体情绪经验。(3)领导者对资源分配的标准。在资源有限的条件下，领导者分配资源的方式会使得组织朝预算多的方向发展；而成员也会了解到领导者所重视的发展方向是什么。(4)领导者的角色示范、教导与训练。领导者的外显行为会直接向成员提供有关组织信念与价值观的信息。(5)领导者对奖酬与地位的配置标准。由于领导者通常会把赏罚与其所关心的事物联系起来，成员因而会学得领导者的愿景、信念和价值观。(6)领导者的招聘、选拔、晋升、离退休与调职的标准。通过这些人力资源管理的措施，领导者选择最适合组织价值观的人选，或剔除不适合组织价值观的人选，组织文化会因而传承下去。除了“初级植入机制”外，领导者也可通过操纵“次级勾勒与强化机制”来塑造文化。这些机制包括：(1)组织的设计与结构。(2)组织的系统与程序。(3)组织的仪式与典礼。(4)组织的空间、外观及建筑设计。(5)组织的故事、传奇与神话。(6)组织的哲学、价值观与章程的正式陈述。通过上述机制的有效运作，组织领导者可以充分地调控企业的内部与外部资源，从而实现组织文化的顺利更替。

3.2组织文化变革的领导策略

组织文化深嵌于组织成员的思想意识之中，不可能被领导者所轻易操纵与改变。因此，在组织文化变革的过程中，必须注意采用恰当的领导策略与方法。

3.2.1为组织成员塑造共享的变革愿景

近20年来领导范式的转变主要是沿着转型领导理论和魅力型领导理论的方向展开的。尽管这两种领导理论在一些重要观念上存在着不同，但是它们拥有着一个共同的假设，都认为杰出领导依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可行的愿景[6]。“如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力”，“当我们将‘愿景’（vision，愿望的景象）与一个清楚的‘现况景象’（相对于‘愿景’的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种‘创造性张力’，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生舒解的倾向，以消除差距” [7]。正是这种创造性的张力引导着人们不断地去追求超越，向着理想的目标不断前进。因此，在组织既有价值观的基础上，能够为组织塑造一个超越组织既有框架的崇高愿景，将是新型领导所应具有的一项关键特征。

变革的愿景能否为组织成员所共享，是影响变革成功与否的重要因素。 因此，领导者不仅应具有洞察力和前瞻性的视野，能预见组织未来的发展方向，还应能将这些远见与员工分享，通过共同学习，寻求组织的共同核心价值，达成共识并转化为规范后付诸实施。这样组织成员才会真正意识到有新的更好的参照框架可供选择，并产生对愿景的憧憬与渴望。这是组织文化变革取得成功的重要动力基础。

3.2.2提倡变革型的领导行为，塑造变革型的领导文化

变革型的领导文化是组织文化能够得以快速转型的重要氛围基础。Bass 和 Avolio将其在变革型领导理论方面扩展到组织文化的研究中来，提出了变革型领导文化与交易型领导文化两个划分组织文化的维度[8]。在交易型文化中，每件事情均聚焦于显在的或隐含的契约关系。员工的报酬是根据其绩效来获得。员工对于组织及其任务、愿景很少有认同感，他们对于组织的承诺水平依赖于组织能够为其绩效提供报酬和奖赏的能力。员工尽可能采用独立工作的方式，很少与其他同事进行合作，创新与冒险的行为也是尽可能地加以避免。而在变革型文化中，领导者按照变革型领导行为方式来进行管理，就像一个导师、教练和行为榜样一样，注意采用理想化影响、动机鼓舞、智能激发以及个别化关怀的方式来对待下属。组织成员拥有目标感和视组织为家的感觉，甚至能够为了实现组织的目标而做出超越自身利益的考虑。领导者与下属互相依赖，拥有相同的命运和共享的利益，他们对于组织的承诺是长期的。在组织的各个水平上，组织成员经常针对组织的目标、愿景以及如何应对挑战予以探讨，领导者鼓励并公开地支持创新的行为，并就创新的思想经常展开讨论，以至于视挑战为一种机会，而不是威胁。

显然，在变革型的组织文化中，组织框架的流动性更强，对于组织文化的变革更为有利。因此，作为组织文化的塑造者、建构者及引导者，领导者在做好常规管理工作的基础上，应该特别关注有利于革新的组织文化氛围的塑造。当然，变革型文化与交易型文化并不是互相排斥的。成功的转型文化通常是在交易成份的基础上建立起来的，纯粹的交易型文化或者变革型文化都不可能获得成功。Parry和 Proctor甚至发现交易型与变革型的适宜性组合可能依组织的不同而不同。他们在公共部门中的研究发现，最好的组织文化的形式将可能表现为高度的变革型的特质和中度的交易型特质的整合[9]。

3.2.3给予成员参与决策并选择参考框架的机会

组织成员自愿放弃旧的参照框架，转而对新的框架做出承诺是组织文化得以顺利变革的重要心理基础。让组织成员参与管理和决策，目的在于建立彼此信任、开放沟通的变革氛围，减少员工的不安全感和负面情绪。经授权的组织成员在变革的过程中，由于了解问题产生的原因，清楚解决问题的方式与方法，因此可以有效地减缓冲突、有利于改革的顺利进行。此外，由于人们在其认为自由且不能被取消的状态下做出决策，因而他们会更愿意放弃原有的参照框架，而对新的替代框架做出承诺，亦将积极配合新框架体系下的决定与行动。

在员工参与决策的过程中，相信并不断地培养员工的潜能是非常重要的。传统的领导者比较喜欢充当“专家”的角色，指点员工应该如何进行工作，告诉他们什么样的行为是正确的。而新型的领导者则更应充当起教练的角色，帮助员工澄清个人、公司和事件之间的关系、本质以及其中内含的基本假设，使员工在上层领导很少干涉的情况下，也能不断地学习，并做出正确的决策[10]。

3.2.4倡导自我监控、自我反省的组织学习

Lundberg认为组织学习是组织文化变革的基础。然而这种学习应是一种双环学习方式，而非组织通常采用的单环学习方式。在组织的运作过程中，发现了错误并得到了矫正，但组织仍执行它当前的政策或者达到了它原来的目标，这种错误―矫正的过程是一个单环的学习。这种学习就像一个自动调温器能够学会在太热或太冷的时候就打开或关闭电热开关一样。它之所以能完成这个任务是由于它能获得信息(房间的温度)并采取矫正的行动。这种学习往往是在组织发展遇到问题时才发生的，它只能改变其行动而不会改变其价值观念，因此只能是在传统的窠臼中打转。双环学习则发生在错误被侦察并矫正过来，而且涉及到修正组织的基本规范，政策和目标的时候[11]。单环学习只是按照常规或某种现成的计划办事，个人与组织在较大的控制之下，很少有危机感。而双环学习则涉及到对原有被认为是好的观念的重新审视与思考，此时的反思更具有根本性，人们面对的是理念与政策后面的人的基本假设。

在组织学习的过程中，领导者与组织成员需要对组织不断地进行自我监控与反省。正如Senge所指出的那样，许多企业失败的原因，常常在于对缓缓而来的致命威胁习而不察。只有不断地对组织的目标、需要以及顾客的要求进行审视，对自身的绩效水平、政策、理念以及基本假定给予衡量与考察，才能发现既有的组织文化与框架中不相适应的地方，才会考虑是否以一种新的文化或框架来加以代替。

4结语

进入WTO之后，我国的社会和经济进入了一个更为快速的转型时期。这种转型不仅仅是一种组织结构、管理技术和人员素质的转变，更为重要的是领导风格和组织文化所发生的深层次变革。组织文化对于企业发展的重要性已经成为研究者与企业家的共识。然而，如何塑造出有中国特色的组织文化却是一个亟待解决的问题。由于长期受到计划经济体制的束缚，我国企业文化中与市场经济及全球化、信息化的环境不相适应的沉疴较多，重塑适合于现代企业制度的组织文化将需要一个长期的过程。在吸收和借鉴国外先进的管理思想与管理模式的同时，我们还需要认识到任何一个组织都是存在于一定的国家和民族之中的，中国企业文化的塑造在继承我国文化传统和价值体系的同时，要符合我国社会主义制度的要求，还要充分考虑到企业自身所肩负的社会责任。实际上，组织文化的塑造与变革的过程就是对社会传统文化的扬弃过程，也是组织所倡导的价值观念逐步被全体成员认同、接受、内化的过程，同时是改造全体成员心灵、价值观念的过程。这些无疑对中国企业领导者的素质、领导行为与策略提出了更为严峻的挑战。如何发挥领导在文化变革中的作用，建立适合我国国情、反映时代特点的组织文化，是每个领导者应该深思与关注的问题。

参考文献

1 Schein E H. Organizational Culture and Leadership. 2nd ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992. 1~2

2 Almaraz J. Quality Management and the Process of Change. Journal of Organizational Change Management, 1994, 7(2): 6~14

3 Dyer W G. The Cycle of Cultural Evolution in Organization. In: Kilmann R H, Saxton M J, Serpa R. Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco: Jessey-Basss, 1985. 200~229

4 Wilkins A L, Dyer J W. Toward Culturally Sensitive Theories of Culture Change. Academy of Management Review, 1988, 13(4): 522~533

5 Harris L C, Ogbonna E. Employee responses to culture change efforts. Human Resources Management Journal, 1998, 8(2): 78~92

6 Strange J M, Mumford M D. The Origins of Vision Charismatic versus Ideological Leadership. Leadership Quarterly, 2002, 13: 343~377

7 彼得・圣吉. 第五项修炼――学习型组织的艺术与实务. 第2版. 上海: 上海三联书店, 1998. 7

8 Bass B M, Avolio B J. Transformational Leadership and Organizational Culture. Public Administration Quarterly, 1993, 17 (1): 112~121

9 Parry K W, Proctor-Thomson S B. Testing the Validity and Reliability of the Organizational Description Questionnaire (ODQ). International Journal of Organisational Behaviour, 2001, 4(3):111~124

10 Slater S F. Learning to change. Business Horizons, 1995, 38(6): 13~20

关于变化的作文篇5

1.1SEM研究方法的引入 

自20世纪70年代中期，瑞典统计学家、心理测量学家Karl GJoreskog提出了结构方程模型（Structural Equation Modeling，简称SEM）以来，SEM一直在心理学和社会科学方面得到很大的应用和发展[2]。结构方程模型是一种实证分析模型方法，通过寻找变量间内在的结构关系验证某种结构关系或模型的假设是否合理、模型是否正确，并且如果模型存在问题，可以指出如何加以修改。结构方程模型分为测量模型和结构模型，测量模型部分求出观测指标与潜变量之间的关系，结构模型部分求出潜变量（外因潜变量）与潜变量（内因潜变量）之间的关系[3]。 

目前，国内有关图书馆阅读文化建设的研究[4-6]，主要集中在以下两个方面：一是图书馆阅读文化建设的现状、对策研究；二是图书馆阅读文化建设的价值与意义研究。国内有关图书馆读者满意度的研究[7-11]，也主要集中于两个方面：一是读者满意度评价原则、评价指标的选取方法的定性研究；二是运用结构方程模型的分析方法对读者满意度评价的定量研究。参考前人研究，笔者将采用定性和定量相结合的评价方式，通过运用SEM研究方法构建图书馆阅读文化建设的读者满意度结构模型和测量模型，并对图书馆阅读文化建设的读者满意度进行评价。 

作为一种实证研究方法，SEM模型的构建程序主要分为以下7个步骤：模型的概念化、模型的确认、模型的辨识、参数的估计、模型适配度的评估、模型的修改、模型的复合效化。模型的概念化是指依据理论假设或实证证据来发展模型中的潜在变量与观测变量；模型的确认在于描述估计参数的本质与数目；模型的辨识是利用观察数据分析结果来决定参数估计是否足够，可否根据收集的观察数据来确认参数的单一值与惟一值；参数的估计是根据AMOS程序执行结果，来判别假设模型所隐含的协方差矩阵是否等于观察或实际的协方差矩阵，所估计的参数是否显著不等于0；模型适配度的评估要参考不同的适配度指标来进行综合判断，适配度指标允许研究者评估测量与结构模型的质量与完整性，进而指标值支持所提的概念化模型及理论假设；模型的修改是指配合理论数据进行暂时性的修饰；模型的复合效化是指分析修改的较佳模型，是否也可适配于来自相同总体的不同样本，以及不同总体的样本是否也可获得理想的适配结果。因此，一个完整的SEM模型构建程序可以用下列流程图表示[3]。 

2图书馆阅读文化建设的读者满意度评价的SEM概念模型图书馆阅读文化建设的读者满意度概念是从顾客满意度这一概念中衍化出来的。所谓顾客满意度是指对一个产品可感知的效果（或结果）与期望值相比较后，顾客形成的愉悦或失望的感觉状态。那么，图书馆阅读文化建设的读者满意度是指对图书馆在推进阅读文化建设中的服务质量（或水平）与期望值比较后，读者所形成的愉悦或失望的感觉状态。具体可描述为，它是一种客观评价图书馆阅读文化建设服务质量的指标体系，是站在读者的角度对图书馆阅读文化建设服务质量的一种评价，然后通过一定的方法（SEM）把单个读者的客观评价进行汇总研究。 

2.1读者满意度模型变量的设定 

结构方程模型中，不可直接测量的变量称为潜变量或隐变量，可直接测量的变量称为观测变量或显变量。测量模型部分求出观测指标与潜变量之间的关系，结构模型部分求出潜变量（外因潜变量）与潜变量（内因潜变量）之间的关系。因此在构建模型之前，首先应对各个模型中所涉及的变量进行设定，以便将模型进行概念化。 

影响读者对图书馆阅读文化建设服务的感知因素是多方面的[12]，可以说图书馆各个方面的工作都会影响读者对阅读文化建设的满意度。参考国内有关图书馆阅读文化建设的代表性文献[13-14]，笔者将影响图书馆阅读文化建设的读者满意度因素具体分为以下几点：（1）阅读基础设施建设；（2）馆藏资源；（3）图书馆员；（4）图书馆阅读服务。以上4点影响因素作为结构方程模型的外因潜变量，影响着图书馆阅读文化建设的读者满意度。笔者所设定的模型潜在变量和观测变量见表1。 

2.2读者满意度评价的SEM概念模型 

关于变化的作文篇6

一、邮政企业的组织文化

组织文化是一特定群体在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中创造、发现和建立的一套基本假设模式,这套模式对创造它的群体而言行之有效,因而被用做指导新成员正确认识、思考和理解问题。它也是组织的一种价值观。

组织包括各种非正式组织和正式组织,当然也包括各种经济组织。本文主要探讨的是邮政企业的组织文化。

组织文化与组织战略、结构紧密相联,对职工招聘、选拔、评估和奖励等均有影响,在组织的运作过程中,它指导着组织中群体的行为,对组织的发展起着相当重要的作用。

当前,我国的经济组织大致可以分为以下3类:

·防御性组织。主要目标是保障和维护企业产品和服务在市场中的稳定地位。

·前瞻性组织。主要目标是开发新产品、新业务和新市场。

·分析性组织。这类组织注重稳定,在产品市场中倾向于跟随而不是领导。

不同的组织类型需要不同的文化,只有组织的战略、结构与文化相互协调才能保证组织的成功。但是,当前我国的邮政企业组织文化普遍落后,不能与外界的变化相适应。例如,长久以来实行一种固定的模式,遵循一种一成不变的文化。其中以实行权力文化和角色文化比较普遍,由于一小部分高层管理人员以命令方式行使绝大部分权力或注重官僚式程序、条文、规定,使许多职工的积极性和创造性被压抑。职工和组织之间只是一种简单的雇佣关系,职工并不把组织在运作过程中出现的各类问题及时反映给上层领导,使组织对外界的变化不能及时作出正确的策略改变,导致邮政企业在竞争中很难站稳脚跟、常常处于劣势。

日本的邮政企业组织文化比较发达。日本邮政十分重视在职人员的业务培训,同时对进入本部和各级地区邮政局的管理人员实行非常严格的考试制度,有一套非常规范的文官录用体制,并且每两年实施全国范围的干部轮换,使管理人员能够熟悉各类业务,便于全面管理,同时对临时工也定期轮换工作岗位和工种。日本邮政属公务员编制,其工资收入在社会上属于中等水平,但是福利和社会保障优于私营公司的员工。中国的邮政企业组织文化与日本的邮政企业组织文化进行比较,不难发现:中国的邮政企业组织文化偏重于家长式的作风,管制严厉,条条框框约束严格;而日本的企业文化在家长式作风上加入了合作式。由此可见,中国邮政企业组织文化及其组织本身与时代不相适应是导致当前邮政企业亏损的一个重要原因。因此,我国邮政企业的组织文化亟待变革。

二、邮政企业组织文化变革的紧迫性

孙子曰:夫兵形象水,水之形,避高而趋下;兵之形,避实而击虚。水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形;能因敌变化而取胜者,谓之神。故五行无常胜,四时无常位,日有短长,月有死生。邮政企业组织文化的变革如同用兵一样,必须根据不同的外部环境确定适当的组织文化。当然,这并不是说邮政企业的组织文化可以说变就变。客观上讲,邮政企业的组织文化变动越少对组织管理越有利,邮政职工更容易适应。这就需要邮政企业的领导者能够审时度势、目光远大,在组织文化真正需要变革时作出变革。当前,从国际上看,比较发达的国家邮政都能获得一定的利润,随着经济的发展,世界的邮政企业都在逐步扭亏为盈。从国内来看,1998年邮电分营,邮政的亏损不再由电信弥补。国家已承诺1999年补贴80亿,2000年补贴50亿,2001年补贴30亿,2002年补贴10个亿,以后就要邮政自己发展,自谋生路,这对于邮政企业不能不说是一个严峻的考验。从邮政企业内部看,组织文化的目标不明显,长久以来流传下来的官商作风严重。邮政企业中,不论高级管理人员还是普通邮政职工依赖国家的意识严重,组织文化变革的迫切性还没有引起邮政职工的重视,当前的严峻形势还没有唤起邮政职工变革企业组织文化的意识。

因此,我国的邮政要赶上世界先进国家的邮政水平,尽快扭亏增盈,邮政企业的组织文化变革就势在必行,非常紧迫。

三、邮政企业组织文化变革过程中存在的问题及其分析

邮政企业在组织文化变革过程中存在的主要问题表现在以下几个方面:

1.体制方面

体制方面的问题主要来自于国家对邮政在国家和国民经济中的地位和态度。目前,邮政企业在国家和国民经济中的地位还没有得到充分的重视,邮政企业还主要是政府控制,邮政企业没有充分的自主权。并不是邮政不需要国家的干预和控制,由于行业的特殊性,邮政不可避免需要政府的控制和干预。但是,现行的邮政体制对于邮政企业管的过于死板,对邮政企业行为干预太多。这是邮政组织文化变革过程中存在的一个主要问题。

2.邮政高层领导对组织文化变革的抵触

邮政的高层领导是组织文化变革的主要发起者、组织者和领导者,他们对组织文化变革的态度直接影响变革的成败。目前,我国的邮政企业领导并不是聘任或选举产生的,是由行政直接任命。许多高层领导缺乏必要的经济和管理知识,他们中的许多人存在短期行为,对企业的长远发展考虑不多。在这种情况下,他们怎么会关心关系到企业长期发展的组织文化的变革呢?此外,有的邮政企业的高层领导在组织文化变革之前,瞻前顾后,置个人利益于组织利益之上,处处计较个人的得失,害怕变革后会危及到自己现在的地位和影响,他们宁愿这样“混下去”,也不愿进行企业的组织文化变革。

3.邮政职工对组织文化变革的抵触

邮政职工是企业组织文化变革的主要参与者,组织文化变革要依靠邮政职工来实现。由于体制及现存组织文化的影响,导致不少邮政职工对组织文化变革漠不关心,当一场组织文化变革来临之时,他们会因各种原因而进行有形无形的抵触,这些原因主要有:

(1)有的职工认为变革会影响到他们的地位,削弱他们的影响;

(2)对变革的必要性和变革能带来的好处没有充分认识;

(3)对自己能否适应新的组织文化产生怀疑;

(4)认为自己现在相当好,无需进行变革。

当上述这些观点盛行时,组织文化变革的努力就会大打折扣,甚至付之东流。

四、邮政企业组织文化变革的主要对策

邮政企业为了实现其战略目标,必须依靠邮政职工来实现,即组织文化的变革必须以人为本,把组织中的关于人力资源的管理放在主要位置,充分调动职工的积极性、创造性,使职工与组织之间形成一种相互的责任感,当组织与职工之间的责任感建立起来以后,他们就有了共同的目标,就必须带来劳动生产率的提高和邮政企业的发展。为了建设这种组织文化,根据我国国情,主要必须采取以下对策:

1.对邮政企业的外部环境进行改造,使邮政企业有一个健康、稳定的外部环境

为了实现这一目标,只靠邮政企业自己的努力是不够的。更需要政府、司法、金融和其他的各类经济组织大力支持、协调运作来实现。政府扶持邮政事业的发展,给邮政一个比较宽松的经营环境,但邮政企业不能过于依靠国家的扶持,要避免官商作风和办事效率低下的现象出现。同时司法部门要加大执法的力度,保障《邮政法》的顺利实施,提高《邮政法》在整个法律体系中的地位,杜绝一切侵权行为的发生。金融部门要给予邮政储蓄一个宽松的环境,严格依照金融法规办事,为邮政的文化变革提供一个稳定的金融环境。通过政府、金融和其他各类经济组织的共同努力、协调运作来实现一个健康、稳定的邮政企业外部环境,在这个环境中,邮政企业严格依照《邮政法》实施经营,其他各个部门协调运作,严格按照法律的程序办事,为邮政和其他各类经济组织的良好发展奠定一个良好的基础。

2.对企业的高层领导进行严格的招聘、选拔、培训和指导

为了激发和调动邮政企业中的高层领导对组织文化的促进作用,主要必须采取以下措施:

(1)对企业高层领导实行招聘和选拔

1成立专门的招聘委员会,委员要由有一定经验的管理专家、经济专家、金融专家和邮政专家组成,让他们提出招聘的程序及应聘者需要回答的问题,最后由他们各自对应聘者打分。这些招聘委员会委员只有建议权,没有决策权,但是他们所打的分数将直接影响到招聘的结果。

2招聘信息要向尽可能大的范围,使尽可能多的有能力的人都有机会展现自己的才华。如果招聘的范围只局限于一个特定的小圈子,就会使招聘机制名存实亡。对于每一个应聘者来说,都应处于一个平等的位置,应给应聘者以充分的空间来体现公平竞争。

3聘用时要注重学历,更应注重实际能力。对于应聘者的学历要有足够的重视,这并不是要求学历越高越好,只是应聘者的专业要对口。现在高分低能的现象相当严重,因此,在注重学历的同时,更应注重能力,对能力的重视要甚于学历。选聘时,最好选用具有一定工作经验的管理者,对一个高层管理者来说,经验是一笔宝贵的财富,但是对具有管理经验的应聘者,我们更应对他过去的管理的成功和失败加以分析,同时对于成功和失败的原因也要在分析的基础上充分考虑。

4聘用的决策权掌握在职工代表大会手中,在聘用委员会对各个应聘者进行综合平衡后,向职工代表大会提出建议,然后由职工代表大会表决。

5在应聘委员会中,加入心理学专家,对应聘者进行必要的心理测试,主要包括智力测试和个性测试,然后根据测试后的结果对每个应聘者进行归类。专家应提供这方面的建议,使用的测试手段最好无重大缺陷,且能区分不同的测试者,还应具有相当的可靠性。

6条件许可的情况下,尽可能采用模拟工作测试。让每个应聘者对工作作出轻重缓急的安排,然后在规定时间内完成尽可能多的工作。这类测试手段相当具有价值,为应试者完成任务的能力提供了佐证。

(2)对邮政高层领导就组织文化变革进行具有针对性的培训和指导

培训和指导的方法很多,但是最终目的是使邮政组织的高层领导认识到组织文化变革的重要性,由他们主动、积极地去发起、组织文化变革,才能达到预期的目的。常用的培训方法主要有以下两种:

1指导性的培训。聘请国内先进邮政企业的领导者以及相关的专家学者对邮政企业的高层领导进行指导性培训,使组织的高层领导者能对其他先进组织的文化有透彻的了解,或通过相关专家学者进行指导后,让他们知道该做什么,不该做什么。当然我们也要注意理论与实践相结合,这是组织文化的扩展,目的是使邮政的高层领导认识到文化变革过程中理论与实践相结合的重要性,并注意在进行文化变革过程中积累一定的实践经验。

2正规培训。正规培训包括讲座、讨论、案例研究等多种形式,通过先进企业组织领导的言传身教,专家的讲课、讨论或其他形式,使邮政企业的领导者真正认识到组织文化变革对企业能带来好处,邮政企业组织文化变革只能加快,不能退缩。

3.邮政企业组织文化的建设

邮政企业要实现真正的组织文化变革,首先要做的是分析现存的组织文化,然后确定组织文化变革的最终目标形态,最后要建设好新的组织文化。组织文化变革的主要焦点是试图改变职工的价值观、态度和模式。要成功地建设邮政企业的组织文化,就要采取以下主要措施:

(1)领导要高度的重视。如果邮政企业高层领导者对企业组织文化建设极为关注,那么,这些信息就会传播给广大职工,从而获得全体邮政职工对企业组织文化建设的支持。当然,领导最重视的问题应该立足于邮政服务。但是,在不同的阶段,侧重点应有所不同。如有时更多关注费用问题,有时则更应关注销售问题。但是领导一定要把最重视的问题放在与服务有关的方面,而不仅仅是人际关系的处理,更不能把精力放在消闲、娱乐等方面。

(2)领导要作为榜样,对职工起教育和训导的作用。身教重于言教,领导在进行组织文化变革时,要处处以身作则,用新的组织文化教育和训导职工。如企业要实行优质服务,那么领导就应首先对客户以礼相待。

(3)奖励标准的改变。过去,企业职工对组织的忠诚得到企业的一致认可,奖励标准一个样。企业组织文化建设中则要把可见业绩作为奖励的标准,只有把职工的业绩与奖励直接挂钩,才能充分调动企业职工的积极性和创造性。

(4)职工选择、提升和解聘的标准。现在人才市场已有相当程度的放开,企业选拔职工有了更多的自由。这就要求各种不同的组织对应聘者应具备什么样的品质加以重视。对于提升问题,不能任人唯亲,而是根据业绩和在职工中的威信等因素综合考虑再作出决定。对于解聘企业的职工则一定要公正、公平,且要做好相应的善后安排工作。还要具有同情心,如果缺乏公正和同情心,则会出现不良后果。

(5)结构、体系和程序的改革。为了适应新的组织文化,企业的组织结构、体系和程序也要做相应的调整。当适应新的组织文化的结构、体系和程序相应建立起来后,会对职工的工作态度和行为产生根本性的改变,也会达到精简机构、简化程序、提高效率的目的。当一程序被简化后,企业职工会对处理事情的态度产生很大的改变,由过去的例行公事变为以办事为目的,由过去的人浮于事变为各司其职、各尽其能。

此外,邮政企业在进行组织文化变革时,还要根据自身的实际情况,制定出适合自己的变革方案,争取变革后的组织文化能在组织的每一细节、每一方面表现出来。

五、结束语

邮政企业的组织文化变革对于我国邮政事业的发展至关重要,相信通过各个方面的共同努力,邮政企业组织文化变革能够尽快得以完成。变革后的邮政组织文化将给我国邮政事业展现广阔的前景,使邮政组织的竞争力和凝聚力得到加强,以一个全新的面貌去迎接挑战、迎接竞争。变革后的组织文化将成为我国邮政企业适应竞争,适应挑战的宝典。

1.迈克纳E,比奇N.人力资源管理〔M〕.北京:中信出版社,1998

关于变化的作文篇7

校园文化是学校在长期办学活动中所形成的为全体师生所共同遵循的价值标准、基本信念、行为规范及其外在表征。它是以校园为空间，以教师、学生为参与主体，以校园精神理念、伦理关系和器物文化为主要内容的一种群体文化。作为学校教育的重要组成部分，良好的校园文化对于培养全面发展的高素质人才具有重要意义。近年来，校园文化作为一种软实力所发挥的作用已越来越得到人们的关注和认同，越来越多的学校都在培养或树立具有自身特色的校园文化，以其达到树立良好形象，提高办学质量的目的。教师作为教学活动的主体，对学校办学质量的高低起着决定性的作用，而教师的工作绩效往往成为评价学校总体办学质量的隐性指标。本研究在前期研究的基础上，重点考察初中校园文化对教师工作绩效的影响机制，以便深入了解校园文化对教师工作绩效发挥作用的内部过程，从而为提升学校软实力和教师人力资源管理提供理论基础。

1.1校园文化

最早涉及校园文化论述的是美国学者沃勒(Waller)，他从文化学角度对学校的文化进行了分析。后来，考勒曼和麦克顿等人采用了结构－－功能主义的观点，将学校视为一个社会体系，并从社会学角度分析这一体系的结构和功能(林佩颖，2006)。Kuh＆Whitt(1988)指出，一个学校的文化传达了一种“我们是谁”的认同感，以及我们标榜什么?展示了我们是怎样行事的?指导着我们是怎样理解事物的。Hoy＆Kottkamp(1991)进一步指出，学校的文化是一个成员共同的取向系统(规范、核心价值观和隐性假设)，它维持了这个单位的整体性，并给它一个截然不同的身份。在国内，不同研究者也从不同的角度对校园文化的概念做出了多种界定，这些观点主要表现在:(1)校园文化只是针对学生开展的一种课外活动，比如兴趣小组、第二课堂等文体娱乐活动(王福建，2007);(2)校园文化是一种氛围，研究一个学校的文化就是探讨人与环境的相互作用，主要侧重学校环境是怎样影响学校成员的;(3)校园文化是社会大文化的一种亚文化形态，因此，与其他社会组织一样，校园文化应该是学校这个组织中的每个成员所共同认可的校园价值观及其在物质与行为上的具体化(孙志艳，2009)。

1.2校园文化与教师工作绩效的预测

校园文化作为一种文化现象，普遍存在于学校成员生活的方方面面，国内外的学者对校园文化的相关研究做出了很大的成就，其相关的变量涉及学校效能、校长的领导方式、教师自我效能、学生的学习等方面。校园文化的研究一开始就和效能联系到了一块，而探讨两者之间关系的文章常常是一些实证性的研究。常见的学校效能指标就是学校的教育质量、学生的学业成绩、学生升学率等。本研究选取教师的工作绩效作为学校整体效能感的一个代表性变量来研究校园文化的影响效果。根据认知资源有限理论，人的认知资源是有限的，在某一方面投入多就必然会减少在其他领域认知资源的投入。校园文化环境是教师从事教学和生活的背景，每个教师是都不可脱离校园文化环境而单独存在，教师的思想和行为必然会受到校园文化环境的制约和影响。良好的校园文化环境中，人与人之间彼此互帮互助、团结友爱，这种和谐的同事关系能够最大限度的降低教师在人际方面的认知资源投入，从而可以将更多的认知资源投入到与工作有关的活动中去，有利于工作绩效的提高。此外，良好的校园文化环境对于塑造教师积极的情绪状态也具有重要作用，人与环境是一个交互作用的过程，舒适的环境必然使人产生愉悦的心情，而这种积极的情绪会迁移到工作中去，从而也会提高教师的工作绩效。

1.3组织认同的中介作用

组织认同是指个体源于组织成员身份的一种自我构念，它是个体认知并内化组织价值观的结果，也是个体在归属感、自豪感和忠诚度等方面流露出的情感归依(魏钧等，2007)。当人们对某种团体产生认同时，会产生去个人化，与团体有命运共同感等感受，且会有内团体偏私行为，具体表现为组织成员会有较多的合作行为、较多的组织公民行为以及较高的工作绩效(O''''Reilly＆Chatman，1986)。员工对组织的认同，受制于多方面因素的影响并可能发生相应的变化。近年来，一些学者们开始从文化的角度对组织认同进行研究，研究发现组织文化会影响个体对组织认同。校园文化作为组织文化的一种形式，同组织认同有着密切的联系，一方面，组织文化为组织认同提供了核心内容，保证了组织认同的基本方向;另一方面，组织文化也只有通过成员的认同才能将抽象的、无形的文化转化为具体的个人态度和行为，实现成员的组织认同也是确立组织文化的目的之一。在组织行为学领域，国外已有一些相关研究证实了组织文化和组织认同的相关关系，比如Schrodt(2002)研究发现，组织文化的不同维度与组织认同显著相关;Hariis和Mossholder(1996)的研究发现，组织文化可以影响到组织的个体态度，如个体对组织的承诺、动机、士气以及工作满意度。国内学者董彦等(2008)研究也表明，在不同的组织文化背景下，员工对组织的认同度和忠诚度存在着差异。结合上述文献分析，提出如下研究假设:假设1:校园文化对教师的组织认同、教师工作绩效都有正向的影响作用。假设2:教师组织认同在校园文化与教师工作绩效之间起中介作用。

2研究方法

2.1研究被试

采取方便取样的原则，研究者分别向河南省9个城市的初中学校教师发放问卷600份，回收有效问卷414份，有效回收率为69%。其中男性教师占45.7%，女性教师占54.3%;教师教育程度方面，高中或中专以下占8.0%，大专占30.4%，本科占59.4%，硕士及以上占2.2%;教龄方面，1－5年的占35.3%，6－10年的占41.5%，11年以上的占23.2%;公立学校教师占63.8%，私立学校教师占36.2%;重点学校教师占17.9%，普通学校教师占82.1%。

2.2研究工具

2.2.1校园文化问卷

采用王俊有(2012)编制的初中校园文化问卷。通过文献分析、个人/团体访谈、开放式问卷调查，获得城市初中校园文化的内容条目。在对河南省9所城市15所初中进行调查的基础上，通过探索性因素和验证性因素分析，形成了城市初中校园文化问卷，包含五个维度20个项目，这五个维度分别为:人文关爱(5个题项)、环境烘托(4个题项)、规范有序(4个题项)、成就目标(4个题项)、创新活泼(3个题项)。五个因素共解释总方差变异量的62.409%，该问卷内部一致性信度系数为0.908。

2.2.2教师组织认同问卷

采用李永鑫等(2007)所修订的Mael＆Ashforth研发的组织认同问卷，包含一个维度6个项目，其内部一致性系数为0.85。

2.2.3工作绩效问卷

采用Pazy(1988)使用过的自评问卷，包含4个项目。相关研究表明，该问卷是一个单维度结构，其内部一致性系数是0.863。在本研究中，上述三个问卷，均采用Likert五点计分，由“1=非常不符合”，到“5=非常符合”，依次为“非常不符合”、“不符合”、“不太确定”、“符合”、“非常符合”。

2.2.4控制变量

为了使研究的结果更加准确，消除其他因素对结果变量造成的混淆，本研究选取性别、年龄、职称、教育程度、工作年限和学校性质等人口学或组织学变量作为控制变量，进一步研究在控制这些因素后前因变量对结果变量的影响作用。

2.3统计方法

本研究中，采用的统计方法有描述统计、相关分析、验证性因素分析和多元回归分析等，统计软件为SPSS15.0和Lisrel8.70。

3结果与分析

3.1初中校园文化、组织认同、工作绩效量表的区分度检验

采用验证性因素分析的方法来检验本研究中用到的三个构念之间的区分效度，根据相关理论构建竞争模型，比较假设模型和竞争模型的拟合指数差异，从而判断最佳的模型结构。考虑到研究使用的三个问卷之间存在一定的相关性，研究者首先构建了单因子模型。同时，初中校园文化和组织认同两个构念同属于态度层次的变量，因此研究者构建的二因子模型中将其合并为一个维度。三因子模型则为假设模型，即研究所用的三个构念之间存在明显的区分度。对于校园文化量表，本研究采用吴艳，温忠麟(2011)介绍的结构方程模型中的题目打包策略，将同属于一个维度的所有题项计算均值作为校园文化问卷的一个题项结果如表1所示。三因子模型的各项拟合指标均达到验证性因素分析中各个拟合指数的指标，且均优于单因子模型和二因子模型。因此，可以说明，假设的三因子模型与实际数据的吻合程度最好，城市初中校园文化、组织认同和工作绩效是三个相对独立的构念。

3.2共同方法偏差的检验

本研究中对共同方法偏差的检验采用周浩，龙立荣(2004)推荐的方法，结果如表2所示，三因子模型为假设模型，四因子模型为加入共同方法因子之后的模型。从上表可以看出，在加入共同方法因子后，Δχ2=109.89，Δdf=15，P＜0.001卡方检验显著。但是χ2受样本量影响较大，特别是在大样本的情况下，χ2的变化更加明显。借鉴其他学者的做法，各项拟合指数在0.01－0.02之间时，可认为存在轻微的共同方法偏差，这种偏差对结果不会有显著的影响。本研究中三因子模型和四因子模型的CFI、IFI和NNFI差异为0.02，因此我们认为本研究中不存在严重的共同方法偏差。

3.3初中校园文化、组织认同、工作绩效的描述性统计及相关分析

由表3可以得到，校园文化与组织认同、工作绩效均显著相关。下面研究者将进一步考察组织认同在校园文化与工作绩效之间的中介作用。3.4组织认同在城市校园文化对工作绩效影响中的中介作用所谓中介变量就像一座桥梁，当一个变量不是直接影响另一个变量时，中间变量就起到了间接的衔接作用。根据温忠麟等(2005)所提出的中介检验程序，研究者从下面几步依次探讨。第一步，以校园文化为预测变量，工作绩效为因变量，进行回归统计分析，考察两者之间的回归系数c，若c系数显著则进行下一步，若c系数不显著则说明两者之间相关不显著，停止中介检验程序。如表中M3，校园文化对工作绩效的回归系数为0.342，在0.001水平上达到显著。第二步，以校园文化为预测变量，组织认同为因变量，进行回归统计分析，考察两者之间的回归系数a，若a系数显著则进行第三步。如表中M1所示，自变量校园文化对中介变量组织认同的回归系数为0.330，在0.001水平上达到显著。结合第一步中校园文化对工作绩效的显著影响作用，假设1得到证实。第三步，以校园文化和组织认同作为预测变量，以工作绩效为因变量，进行回归分析，分别考察两者的回归系数b和c''''，若b和c''''系数都显著，则说明组织认同起部分中介效应作用，若c''''系数不显著，则说明组织认同起完全中介效应作用。如表4所示，控制组织认同后，校园文化的直接效应为0.249，组织认同对工作绩效的回归系数为0.281，均达到显著性水平。因此，假设2得到了数据的支持。因此，结论如下，校园文化对教师的工作绩效有显著的预测作用，这种预测作用部分是通过教师的组织认同而实现的，教师的组织认同感在校园文化对教师工作绩效的影响中起部分中介作用。其中介效应占校园文化对工作绩效总效应的百分比为ab/c，即等于27.12%。

4讨论

4.1校园文化对教师工作绩效、组织认同的正向影响

采用多元层次回归分析技术对变量之间的关系进行分析，结果发现:在排除中介变量的影响后，校园文化对教师工作绩效的标准化回归系数为β=0.342，p＜0.001，也就是说校园文化对教师的工作绩效具有显著的正向预测作用，即校园文化五个方面的总分越高，则对应的工作绩效也越高，从实证方面说明了良好的校园文化对教师工作绩效的重要性。一般来说，影响工作绩效的原因是多方面的，我们经常会想到通过提高教师的待遇、弹性工作制度以及一些激励手段来提高教师的工作绩效。而本研究的结果证实，除了传统的外部措施外，还可以通过营造良好的校园文化来提高教师的工作绩效，尤其对于一些在物质方面相对欠缺的基层学校来说，可以通过另外一种方式来提高教师的工作绩效。校园文化对教师组织认同的层次回归分析表明:排除控制变量对组织认同的影响，校园文化对教师组织认同的标准化回归系数为β=0.330，p＜0.001，表明校园文化对教师的组织认同具有显著的正向影响作用，校园文化得分越高，教师对学校的组织认同感就越强，良好的校园文化能够促进教师组织认同感的形成。

4.2组织认同在校园文化对工作绩效影响中的中介作用

根据相关理论以及校园文化对教师工作绩效和组织认同的显著影响，本研究进一步检验了组织认同的中介作用。根据温忠麟(2005)提出的中介效应检验程序，研究者采用层次回归分析方法，依次检验了校园文化对工作绩效的直接作用，校园文化对组织认同的预测作用以及组织认同作为中介变量在校园文化与教师工作绩效间的间接作用。结果表明:在控制中介变量组织认同的影响后，校园文化对工作绩效的预测作用明显降低(β=0.249，p＜0.001)，但仍然达到显著想水平，说明组织认同部分中介校园文化对工作绩效的影响。也就是说校园文化对教师工作绩效的影响效果有部分是通过教师的组织认同传递的，校园文化除了可以直接影响教师的工作绩效外，还可以通过组织认同的“中间人”角色间接地影响工作绩效。组织认同的这种间接效应占了总效应的对27.12%，这与国内外的相关研究存在一致。这个结论给我们以下启示:在校园文化的建设中，不可忽视组织认同对工作绩效的间接影响。我们既可以通过营造良好的校园文化来提高教师的工作绩效，也可以通过培养教师的组织认同感来提高教师的工作绩效。对于一些校园文化建设相对滞后的学校来说，可以在加强校园文化建设的同时通过一些措施和方法加强教师对学校的认同感，比如:宣扬学校的理念和价值观、组织适当的互动活动、鼓励普通教师和学校领导的定期交流等等，以此来维持教师较高的工作绩效。

5结论

本研究结果表明:初中校园文化对教师组织认同和工作绩效具有显著的预测作用，同时组织认同在校园文化和教师工作绩效之间起部分中介作用。

关于变化的作文篇8

关键词：文化：差异性；不适应症

中图分类号：G125　文献标识码：A　文章编号：1004－0544(2012)08－0068－04

文化，不仅是作为一种历史现象、社会现象和人类所特有的现象而把人与动物相区别，而且它还作为一种社会因素，影响着生活在此空间下的个体和群体的心理、人格和健康。文化与心理、人格及健康之间的关系极为复杂而难以道明。古往今来，国内外不少学者从各自的视角探讨文化与心理、人格、健康之间的关系。

一、研究文献回顾

在世界史中，社会文化学派和文化人类学派都试图从文化的角度探讨对人的影响，社会心理学派的一支——社会文化学派的上将——德国的卡伲·霍妮(1895－1952)。在她的《精神分析的新道路》(1936年版)中指出：“心理活动是文化的反映。也就是说，个体潜在的内心冲突实际上乃是他们所处的文化中某些特定矛盾的反映，社会上神经病发病率的增加，表明了生活于其中的现实条件发生了问题。”同时，该学派的集大成者，德国的埃里希·弗洛姆(1900－1980)也认为，社会通过它的“过滤器——三种文化因素：语言、逻辑、禁忌来塑造社会成员的性格和潜意识。”其主张人是社会的产物，文化决定着人格。“病态社会必然产生病态的人格。”他认为，西方资本主义制度造成西方病态的人格性格。

而与此同时，文化人类学的杰出人物，美国文化人类学家露丝·富尔顿·本尼迪克特(1887－1948)和玛格丽特，米德(1901－1978)也分别从自己的角度去阐述文化对人的影响。本尼迪克特在1934年出版的《文化模式》一书中指出：“社会与个人并不是对抗的两极。社会文化提出了个人赖以生存、创造的原材料。……文化贫脊，个人便会受害；如果它丰富灿烂，个人便可以得到大大发展的机会。”她强调文化对社会成员的制约和决定作用，但也不否定社会成员的生活有其自主性。她多次申明：“具有某地文化经历背景的人类学者中，没有一个曾经相信，个人不过是一些机械地执行其文明指令的自动机。”而被称为人类学“创业之母”的美国女文化人类学家——玛格丽特·米德(1907－1978)在其名著《来自南海》(此书由1928发表《萨摩亚人的成年》、1930年发表的《新几内亚区儿童的成长》和1935年发表的《三个原始部落》的三部曲组成卜一书中，通过对上述原始部落的对比研究得出结论：“诸如青春期危机等原先我们一归诸于人类本性的东西，绝大多数不过是我们对于生活于其中的文明施加给我们的种种限制的某种反应。……所谓男性与女性的特征并不依赖于生物学的性差异，相反，它是其特定社会文化条件的反映。……?”

上述学派都从不同的角度阐述了“不同的文化塑造了不同的人格特征，不存在什么永恒的超文化的人格特征。不考虑特定社会的规范，就没有人格的变态与常态之分。”

美国社会学家威廉·奥格本就文化的变迁提出一个专门的理论，即“文化堕距”理论(couture－lag)，这个理论认为：“由相互依赖各部分所组成的文化在发生变化时，其各部分变迁的速度是不一样的，有的部分变化快，有的部分变化慢。一般来说，‘物质文化’先于‘非物质文化’(奥格本称之为适应文化)发生变迁。而在非物质文化中。一般又是制度文化首先发生变迁，然后是风俗、民德的变迁，最后才是人们价值观念的变迁。由于各文化的各个组成部分的变化速度不一致，不同步，而导致它们的变化产生差距，造成各部分之间不平行、错位，因而引发出社会问题。”