小本创业范文

小本创业篇1

第二，如果想要省心就不用自己创业了；

第三，创业资本是非常有限的。

笔者想用这三个前提来解释有的读者在看到下面的论述中可能提出的问题，也想使说明创业这个由个人、市政府等多种因素影响的经济活动变得更加容易一些，让各位读者能更容易更清楚的看清创业的各个方面，希望这两个前提能起到经济学中假设的作用。

第一，说一下“赢利模式”。

我们最早听说过的讨论“赢利模式”的是商业网站，大家都知道赚钱，但是怎么运作成了难题，很多网络公司由于没有及时解决好这个问题而遭到了市场的淘汰。我们作为创业的投资也存在这么一个问题，在第一二产业中这个问题比较简单，就是谁购买最终的产品就出钱。在第三产业中就不是这么容易了，尤其是咨询、中介等行业，怎么收费，收谁的费，收多少费，消费者是否认可你的收费方式，都是需要亟待解决的问题。尤其是创业的诸位都是贵在创意上，都是之前市场中比较少见的行业，可以借鉴的不多，照搬国外的模式有时候又得不到国人的认可。所以，笔者认为最好的方式就是做好充分的商业调查，如果资本允许的话，可以借助一些商业调查公司，或者直接建立公司运营后根据经营状况不断调整；如果资本有限的话，那就只能通过自己对市场的感知，通过自己的一些亲友、前同事、同学等社会关系，咨询他们的意见。如果条件允许的话最好能向你的计划中的未来客户咨询，得到他们的意见，比如说这种服务的价格他们是否能够承受，他们认为多少的价格才算合理，这些都将修正你的计划中的不足，使你又向成功迈进了一步。

第二，坚持自己的品牌信念，对自己的事业要既有长远眼光，又要权衡眼前的利弊。

在企业的初创阶段，如果生意局面好的话，务必要贯彻“先做强在做大”的理念，稳定、巩固、提高、发展，坚持将事业扩大下去，形成一定的规模，不要看到丰厚的利益后，就贪图安逸，不思进取，要牢记“创业容易守业难”的古训。市场经济，正如逆水行舟，不进则退，如果不图发展，势必被市场所淘汰。

如果开局不利，就需要冷静思考，查找原因，如果确实没有机会扭转，切忌一意孤行，应该及时退出，将损失控制在最小之中。对于50万以下的创业者，在目前的市场重视丝毫没有竞争力可言的，正所谓“船小好掉头”，及时撤资，以免更大的损失。

第三，谨慎看待加盟连锁的行业。

现在加盟连锁很热，什么书店、化妆品之类的广告铺天盖地，难道真像广告上说的那样的能赚钱吗？

其实加盟连锁说穿了就是一种合作，都是以牺牲你的利润为代价的。举个例子说开书店，如果你能够具备加盟商要求的那些条件，你完全可以自己开一间属于自己的书店，而且现在的图书市场的渠道非常多元化，进货不是什么很大的问题，各地都有合法的图书文化批发市场，一个在居民小区附近的书店其品牌号召力不会对居民的购买行为发生多大的影响。所以，为了让每一个硬币都落到自己的口袋里面，就需要你自己辛苦一点，常常提醒一下自己为了什么创业。

第四，不要着急过老板的瘾。

有些朋友在生意走上正轨之后，就认为高枕无忧了，就开始雇佣员工，自己当起了“甩手掌柜”。

笔者认为此法不可取，尤其是十万元以下投资的创业者，更应该在自己的事业中发扬艰苦奋斗的作风。投资创业首先就是实现自我雇佣，通过自己的投资，使自己的人力资源同生产资料相结合，达到人财物三者所有者一元化。雇佣雇员就相当于放弃了自己的人力资本投资收益，这对于资本极小的创业投资者来说，应该是一笔不小的损失。

第五，切忌带着情绪来创业。

有不少朋友是因为在现在的单位不开心，感到自己没有得到重用，或者感到自己的才华在原先的团体中得不到施展，所以，自己当一把手，自己对自己负责。这种情绪可以起到一种激励自己的作用，但是有时候却会造成创业者对市场信号的不敏感，或者用一种心理作出孤注一掷的决策。

第六，客观估计自己对风险的承受力和来自事业的压力。

小本创业篇2

稳固建材生意，

走上扩张之路

好不容易建材生意比较稳定了，也赚了点钱，但是做桔子又给赔进去了一部分，我还是老老实实的做我的建材吧，可又有两个现实问题摆在我面前：

一、还有一个商在和我竞争，该如何决断呢？是接着做这个品牌，还是再换一个品牌？

二、就是我还要不要在这个市场里做，还是去另一个更高端的市场开店？

前面我说过：选择比努力更重要，可现实却是：如何选择更重要。

我的分析：

一、如果接着做这个品牌，就必须让总部取消另一个商，否则我退出，找品牌另起炉灶，不能把精力耗在内斗上。

二、说到为什么要换市场还有一个原因：就是大品牌一般都要求你在当地高档次的商场里有店面，对店面的面积和装修、形象有一定要求的，但是你销售的对象同样也是中高档次的消费者，从长远角度看，品牌高度决定发展前景！

于是找总部谈，总部说要看你在新的市场里开了店以后到底怎么样，再研究是否取消另一个商，现在不能给你准确答复。我一听就急了，这不是忽悠我吗，等我重新装修开好店后，你们说这不行那不行，还是不能取消另一个商，那时我再不想做损失可就惨重了。于是我跟另一个商谈了一下：我们两家不要争了，给一家做，另一家放弃，我想做，你把店转给我，你想做，我把店转让给你。他当然不想放弃，结果是我把店转让给他了，就赚了一点转让费。

我又开始了新的选择。

这时已经是2009年的五月份了，我卖完桔子就已经过完正月十五了，再加上店面营业一段时间，又要考虑换品牌的事，几个月时间很快就过去了。每年七月初广州都有一个亚洲最大的建材展，我每年都要去广州看这个展会，于是，在这个展会期间选择另一个品牌就成了我的重要任务。

在去广州之前，我又考察了一个高端的建材市场，准备在里面找一个好位置，将我的新品牌开到那个市场里面。我找了招商经理，经理说现在没有位置，留个电话等消息吧。我试探着问我看到有一个空位置刚撤了，能不能给我，经理说那个位置要留给别人的。于是我就第二次，第三次，第N次找经理，经理最后答应了并对我说：你一定要拿回一个好的品牌来，因为很多人都跟我要这个位置。我给你提供几个品牌，你去广州考察一下，只能选这几个品牌之一，否则这个位置我就不给你。于是我就去了广州考察。

（许多朋友可能要问：为什么你知道这个高端商场里还有一个空位置？因为我了解到该商场在2009年初进行了调整，重新招商，很多低档的品牌或小品牌，本地小作坊的产品根本不让进来，宁可空着也不租给小品牌。还有一个就是：你想去某个商场开店，找到招商部，说想要一个店面位置，招商经理很客气地说你把资料和电话留下，等我的消息吧。于是你就回家等消息了。在这里，我可以认真的告诉你，如果你真以为招商经理会主动给你打电话告诉你有位置快来签约吧，那你就太天真了。除非有两种可能，一个是这个商场根本招不上来商，经营惨淡；另一个就是你做的是大品牌，商场定位高端，要引进一些大品牌，还给你留了好位置。我碰上的就是第二种情况。）

说说在广州考察的事情吧。

五个厂家，我一共去了三个，东莞一个，广州两个。先说广州厂家A吧，是我第一个去的厂，也是我的首选。因为提前约定了，说有人接机的，但我到了打电话过了一个多小时后，厂里才派人来接，不是招商经理，是工厂里的工人，在工厂又等了一个多小时，见着厂里的一个主任。主任带我在厂里转了一圈，我感觉管理有点混乱，又问了一些细节问题，不是很满意。正在这时候碰到了另外一个从内蒙古来的商，我问他做得怎么样，他说：产品大毛病没有，小毛病不断。我这时已经对这个厂很反感了。第二天去形象店参观，又是时间上的耽误（可能是招商经理想把我拖住，不让我去看其他的厂），到形象店一看，产品细节上有暇疵，我想形象店都这样不负责，还能指望着厂家对我负责吗？放弃！

第二家是东莞的一个厂，这个厂的母公司是业内一家大公司，很有实力。坐着厂里的参观车到了东莞，先看了母公司的厂房，展厅，确实比较有实力，然后我又到要真正加盟的分公司分厂去看了一下：厂里工人不多，也不忙，厂房不大，明显看得出来是业务量不大，而我进一步了解到，该分公司品牌处于发展初级阶段，在全国主要省会城市基本上没有商，我当时是这样考虑的：虽然该母公司很有实力，但其分公司对于总公司来说可能是一块试验田，成功了就接着搞，不成功就放弃，反正总公司也不差这点利润或损失，我是要靠这个品牌生存的，于是第二家也放弃！

还有两个厂为什么没有去呢？因为去之前都有联系，约好了到时候这两个厂给我打电话，到厂里参观，结果我一直没有等到电话，虽然我也有招商经理的电话，但对于这样不讲诚信的企业，不管你多大牌，我是不会的。

就在我准备打道回府的头一天，我接到了最后一个厂的电话，邀请我去参观，其实很早我就接到过他们的电话，让我推掉了，因为这个厂不是我的首选方，但那个招商经理每天都给我打电话要我去，我想那就看看吧，于是先到公司，再到工厂参观，规模不小，看起来很整洁、正规；再看车间，工人忙忙碌碌，看仓库，堆满了要发往全国各地的货物；看展厅，有许多新研发的产品马上就要推出，可以说超出我的意料。我第一印象很不错，然后就是跟招商经理谈一些合同的细节问题，如广告支持、样品、返点、装修支持、年度销售任务、公司发展前景等问题，于是我答复回去考虑后再联系。

回家后我仔细考虑了一下，最后一家我比较满意，但我还要考察一下他们的其他城市加盟店的运转情况，于是按照网上的地址去了离我城市比较近的一个加盟店，经过暗访，又与该店老板详谈，觉得可以做，于是正式与该公司签订合同，当然是独家的，同样的错误我不会再犯第二次。

就这样，我重新选择了新品牌，在高端建材市场开始了我的本地商销售之路。

经营中我也遇到过一些困难，最主要是销量没有竞争对手的好。我找出了原因：1、对手的品牌知名度高；2、对手的店面位置比我好，比我大；3、对手的资金实力比我强，广告力度比我大；4、对手的经营经验比我丰富；5、对手的产品比我好......还有好多呢。我如何才能解决这些问题，说实在的，这几个问题，我一个都解决不了，但我也不能放弃，只能从另几个方面来武装自己：1、明确自己的定位，我把自己定位为本行业第三品牌，跟顾客说产品质量没什么差别，但我价格要便宜些。2、我们的服务比第一品牌更加到位。售前：对销售人员进行专业的技能培训，考核后录用，考核不合格开掉；售中：要求服务人员的态度要不卑不亢，学会倾听；售后服务：24小时之内保证上门，并且有电话回访。3、加强主动销售，主动出击，不能被动等客上门。还有很多都是在经营中不断出现要克服的，这里不多说了。总之，经过努力，虽然我总销量不如第一品牌，但如果按照店铺的单位面积计算销售额，我是超过第一品牌的，这样我也算知足了。

到2011年我创业已经四个年头了，第一年赔，第二年持平，第三年至今一直小赚。做品牌需要一定的资本，赚的钱除了买了自住的房子和车子，基本上都投入到店面的发展上了。现在我正在准备在某家居商场再开一个店，不再是建材，是欧洲某著名家电品牌，可以说是我的一个小转行。回想我当初创业时的目标，就是多赚钱，买房，买车。现在想来这不是我的目标，现在我的目标是：做一个知名的家居类品牌商，争取更多的知名品牌。

最后对想进入建材行业的创业者提个醒：

建材行业，现在进入门槛有点高，不过还有一些新兴产品还是可以进入的，如果想从事这个行业，一定要先熟悉这个行业，最好是先去打半年工，了解一下整个流程。再则你要有一定资金和一定的能力。

做建材，一定要去广州建材展，最好去之前要有方向，做个计划，否则去了等于没去，因为展会太大了，各种行业，每一个行业都够你考察两天的，所以如果你决定考察某个行业，就先做个考察计划。比如你想做五金，那你就重点在展会上考察各种五金厂家，然后初步筛选一下，要重点谈哪几家，并且要去厂里考察一下，一般厂里都有免费考察接待车的，或者提前在网上查找一下要考察的厂家，了解你们本地有没有商，有的话就不用浪费时间考察了。考察的重点：一是品牌知名度；二是工厂的实力；三是全国的省会城市有多少商，商口碑如何；四是物流到你们城市是否方便，是否有直达物流，费用多少；五是产品质量和价格。为什么把产品质量和价格放在最后呢？因为如果是大品牌产品的话，你不用考虑质量问题，而价格肯定要比小厂家的贵，所以就看你自己的定位了，是卖品牌货还是卖便宜货了。我的一贯原则是：不怕你产品贵，但要有贵的道理，要么有品牌优势，要么有质量优势，要么有营销优势，最后才是要么有价格优势，总之你得占一个优势！

我的故事说完了，希望能对广大创业者有所启发，祝大家早日创业成功！

小本创业篇3

所有的人都在考虑自己创业，自己给自己打工，那么在竞争激烈的市场经济中，做什么生意好呢?相信谁都想做投资少、见效快、多赚钱的行业。那么，你考虑过开办特价书店吗?所谓特价书店是指所经营的图书在价格上特别优惠的书店，或者指经营处理图书的书店。出版社每年都有自己的出版计划，往年的图书都会以很低价格处理掉，这个客观情况使得特价书店随之诞生。但这并不意味着都是过时的书，很多图书还都在市面上热销。更不像很多人理解的特价书就是盗版书，特价书只是相对市场上的正价图书而言。

图书作为一种文化的载体，图书经营是不会过时的，可谓商机无限，曾经有人说过不论在什么时资书店都不离谱，没有人投资书店，那个时代就离谱了。

而且，由于特价书店经营的图书价格低，读者们都发现图书的定价越来越高，再加上受互联网的冲击，很多人都取消了购买图书这一消费支出，比如一只热销的《羊皮卷》，原价28元，而在特价市场，书店4元钱左右即能拿货，即使加上一倍的利润，读者也能在10元以内买到，开一家特价书店不仅能盈利，更是一项推广读书、促进文化发展的阳光事业；再次，在市场经济条件下，竞争越来越激烈，加上外国出版集团即将涌入，很多出版社的图书稍有积压即削价经营，这为特价书店提供了源源不断的货源。

综上所述，开特价书店具有了可行性，再加上巨大的利润空间，足以让投资者动心，让我们来算一笔账吧。特价图书一般的进货成本在30％左右，零售价格在50％～60％，毛利率达80％以上。5投资少。可作一个基本的估算：设计你的店面约为50平方米，即能容纳约20万码洋的图书量。那么所需投资：①月租金约2000元；③书架约5000元；④证照和各种费用约5000元；⑤进特价书约60000元。合计：约投资7.2万元。而且，由于特价图书进货成本低，所以风险也就低。

但在进货时必须把质量关，贪小便宜，违反国家政策经营盗版书是万万不可的，质量差、来价过高、时间性很强的书也要尽量规避。万一出现经营不善要转让时，请先考虑处理给教育系统或经营出租图书的书店。这就需要你选择好的供货商，就是折扣精品图书的大供应商，他们已经成为很多书店的直接供货商，不仅图书质量上乘，品种丰富，更是已经为中小书店去粗取精，精选了适合书店卖场的精良品种，折扣更是低于20％，不存在盗版书，而且还为中小书店提供全面系统的经营管理解决方案等优质服务，誓与中小书店共同成长。

有了开特价书店的决心，再有良好的合作伙伴，一个好的创业机遇已经摆在你的面前。

经营特价书店采购是关键

由于特价书店具有投资小、见效快、收益高等优点，受到中小投资者的普遍青睐，一时间特价书店在全国遍地开花，不仅成就了个人的创业梦想，更是给广大读者带来了实惠。但即使是这样也并非家家盈利，找到了好的投资方向，还得在经营管理上苦下功夫。

首先，要抓采购，采购是重中之重，有了好的货源剩下的经营无疑是筑巢引凤。采购可以用两种形式：一种是纯粹的供求关系，这样你可以不断优胜劣汰自己的供货商，永远处于主动地位，但是也就意味着没有固定的合作关系；二是建立长期友好的合作方案，与不同特点的不同供货商形成长期合作关系，取之所长补己所短。

采购重点把好质量关，质量要上乘。必须明白，特价书店生死存亡不在于进货价高低，而在于所购进图书是否适销、畅销；其次，品种上应尽量多样性。总体来说，品种越多越好，但也要综合资金、场地各因素考虑，以1500种为宜，每个品种5-10本(套)，并以文学、历史、生活、纪实等的单本(或每套20本以下)书为主；货源要可靠，价格较低可选择这种全国性的大供货商合作，不仅质量品种各方面有保障，有优质的服务，更能规避拿到盗版书的种种风险。该网站常年都保持近20000个品种，平均价格不超过30％，量大更优惠。此外，你亦可直接从出版社、同行特价书店进货。况且，若你原有经营新书的书店，那么本来滞销的书也可按特价销售。

其次，要抓销售。经营特价书和经营其他商品一样，要分门别类，质不同则价不同。通常情况下，也应经营小部分新书，以吸引更多的读者。新书以辞典类和社会畅销书为主，并按八折优惠销售，新书是为了带动人去，也许很多读者是冲着新近最流行的畅销书去的，单是畅销的东西也就是紧俏的东西，拿货的折扣都比较高，利润也就屈指可算。相反，零售特价书按五至六折销售，给推销员或给学校则按四至五折销售，利润相当可观，批发按四折销售，有一部分应长期按三折销售，还可赢得更多的顾客。

最后就是要抓管理了，要办好特价书店抓管理也不可疏忽。首先是员工的管理，开始就要聘用素质较高的人员，通过员工的优质服务赢得顾客。其次是制度要健全，做好月(季)盘点及各种情况记录及宣传广告，特别是门前的宣传广告，因为门前广告能直接吸引更多的顾客。再次，还可通过电话、书信等形式加强与客户和推销员的联系，特别是交易量较大的客户和推销员要保持经常的联系，做好特别的登记，如若新购回的书应以第一时间通知他们，并在价格上给予更多的优惠。

小本创业篇4

创业投资发展迅速

相关统计数据显示，目前我国中小企业占全部企业户数的99％。占工业总产值60％左右，实现利税约40％，由中小企业提供的就业人数为劳动力总数的75％。但在紧缩信贷、多层次资本市场不健全的市场环境下，中小企业面临的融资困境不断加剧。

与此同时。很多的私募股权基金也在寻找投资对象。希望投资具有成长前景的中小企业。私募股权基金为中小企业带来了直接融资的机会，可以弥补银行贷款的不足。

据了解，包括私募股权基金、风险投资在内的中国本土创业投资已经走过10年历程，1999年，中国创业投资总资本规模256亿元，其中50％以上的资本来自于政府，到2007年，创业资本规模达到了1205亿元，政府资本规模只占到11％，民营资本为29％，其余为外资。

业内人士预计，中国民营资本在创业资本中的比例将继续提高。那么，如何让创业投资在中小企业发展中发挥更大作用?而什么样中小企业才能获得投资资金的青睐?私募和风险投资又需要看到什么样的企业呢?

高成长性企业受资本青睐

一般而言，资本的对接一定是理性的选择，首先要找对圈子，资本的选择一定是好的项目、好的团队、好的经营模式、还有好的财务报表。

“创业投资不是救命钱，而是促使中小企业更上一层楼。”上海创业投资管理有限公司副总裁王海峰表示。他认为，创业资本首先会关注企业的成长性，那些具有未来发展前景的企业会受到青睐。无论企业处于哪个阶段，如果不具有竞争性的盈利模式，那即使有资金也很难在市场环境中长期生存。同时企业具有持续发展能力，走在行业的前列。其次是企业要有比较合理的股权结构，法律框架清晰；还要有较为完善的财务计划。

按照国外的企业发展实践。一个公司有五个阶段：第一是初创期，没有产品，没有市场，一开始是亏钱的，在损益平衡前，唯一会投的是天使投资人，这部分主要是家族资本，即亲戚朋友会出资支持你，并占有较大比例的股份；到了早期，开始有营业收入，也有小部分利润，是风投投资阶段；中晚期时，企业进入成长期。创业投资或者私募基金除了给企业资金上的支持外，还应包括经营管理经验和国内外资源的配合，以帮助企业慢慢壮大；到了Pre-IPO阶段，投资银行将协助企业完成上市前的准备；上市之后，创投资本会慢慢退出。

上海盈创投资管理有限公司合伙人丁学文表示，创业投资应看作是资源整合的平台，具有1+1>2的效应，这是创投吸引人的地方。不能单纯地去赌一家企业的将来。

团队需要多元组合

“由于中国市场的特殊性，在观察国内项目的时候。首先看重的是创业者团队，盈利模式放在第二位，最后看产业。”丁学文对记者表示。正由于他比较注重团队，在较早时期他选择了分众传媒，并在分众上市后得到了较高的回报。

毕业于美国康奈尔大学的丁学文来自新加坡，他在出任美国中经合集团董事总经理期间。协助促成多家公司在亚洲及纳斯达克上市。

团队的重要性几乎是创业投资的共识。乾龙创业投资基金合伙人杰西・帕克在近日举办的2008张江创业投资峰会上演讲时指出，能否把技术变成利润是考察一个团队的关键。而团队所占公司的股份不能太少，创业资本不太会看上占企业股份较少的团队。并且理想的团队是有一二次失败经验的团队。没有创业经验的团队是风险最大的。但也不是说，第一次创业没有成功的可能。

当然，财务计划也是非常重要的。创业者不懂财务就很难创业，创业者要注重现金流，懂得管理现金，使公司财务基本实现良性循环。

另外，企业的市值评估是否合理也值得关注。估值既不能偏高、也不能偏低，要有一个合理的自我估值。进行企业价值评估，不仅仅是关注企业的现有状况，更多的是基于现有资产的未来利润，要进行综合、整体、动态的价值评估。

创业投资要“扶上马送一程”

丁学文认为，国内的创投应该担当的角色是“保姆”，帮助企业“这个小孩慢慢长大”。

做“保姆”一样的创投，使得投资就像流水线作业那样。贯穿企业发展的每一步。盈创投资正是抱着这样的想法而成立的。

盈创的4家法人股东分别为上海创业投资管理有限公司、上海星中投资顾问有限公司、优势资本(私募投资)有限公司、上海蓝豚投资管理有限公司，以模拟合伙制的方式。联合成立盈创私募股权基金管理公司。

盈创在创业投资方面也与一般的创投不同，他们第一步是募集资金1亿至2亿元人民币，把现成的比较成功、能够赚钱的项目装进去；第二步，募集10亿元人民币资金，通过整合方式，形成一个资本运作平台，协助企业在中后期发展壮大；第三步，则是通过这个平台，协助一批成熟的企业逐步上市。

小本创业篇5

关键词：中小企业 成本 成本管理

中小企业是我国经济发展中的重要力量。随着经济的高速发展，我国中小企业越来越重视成本管理，但在成本管理的实际操作中也遇到了各种困难和问题，现有的成本管理模式普遍落后于现实需要。如何在激烈的市场竞争中，不断通过成本管理创新获得生存和持续发展的持久竞争优势，这也是我国中小企业必须解决的重要课题之一。

1 中小企业成本管理的内涵

成本的概念是中小企业成本管理的基础。个人认为：所谓成本是指企业生产和销售某种产品及提供某种服务所需费用的总和，主要包括生产成本（如直接材料、直接人工和制造费用）、管理费用、销售费用和服务费用等。而中小企业成本管理则是指在企业的生产经营过程中，由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等一系列管理行为所构成的管理活动的总称，其构成情况（见图1）。可见，成本管理的过程包括以下环节：一是通过成本预测对企业将来的成本状况及其变化态势作出合理估计；二是通过成本决策选择最优成本方案；三是通过制定成本计划，作为控制与考核成本的依据；四是通过成本核算为成本管理的各个环节提供准确的会计信息；五是通过成本控制对影响成本的因素采取一系列预防和适时调控措施，保证企业成本管理目标的实现；六是通过成本分析，确定导致成本目标、计划与实际执行时产生差距的原因以及改良方法；七是通过成本考核来考核、评价目标成本计划的完成情况，并在此基础上进行奖惩。

当前中小企业成本管理的特点主要有：一是使用方法日益多样化，除传统的全额成本法外，还包括变动成本法、ABC法、ABM法和标准成本法等；二是一般都采用ERP工具进行自动计算；三是更加关注事前和事中，实施成本预警，关注研发成本；四是关注战略层面，强调与供应商建立合作伙伴，共同降低成本；五是更加注重与客户沟通，考虑从功能设计等方面降低成本。

2 中小企业成本管理的模式分析

中小企业管理模式主要有传统成本管理模式、目标成本管理模式、作业成本管理模式、全生命周期成本管理模式及价值链成本管理模式等，这些管理模式各有特点（表1）：

3 当前中小企业成本管理的误区

尽管中小企业越来越重视成本管理，但部分中小企业主要实行一种以短期利益为导向、以事后核算为重点、狭义的算账报账型成本管理模式，在管理观念、管理内容和实际操作中普遍存在着以下几个误区：一是仅重视事后的成本核算，缺少事前的成本预测和成本决策；二是局限于形式上的成本管理工作，仅强调生产中的成本节约与成本降低，忽视领导者决策所导致的失误成本；三是只关注投产后的成本节省，忽略投产前的产品设计成本和研发成本；四是只关注日常生产经营过程中的显性成本管理（如直接材料、直接人工、制造费用等成），忽视了企业在筹资管理、组织机构管理、品牌创立、组织文化建设等方面的隐性成本管理；五是只关注成本费用的报账数，忽略成本费用的实际发生数，导致成本费用真实性的下降；六是只关注生产领域的成本节约和产量提高，忽视了流通领域的产品销售成本；七是缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等的全面分析，也不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。

4 中小企业成本管理创新的意义

毫无疑问，成本高低影响着中小企业对社会贡献的大小，决定着中小企业自身发展的程度；降低成本是中小企业增加利润的重要来源，也是增加社会物质财富的重要途径之一。具体来说，成本管理创新对中小企业有以下几个方面的现实意义：一是成本管理创新是保证中小企业正常运行的需要，有利于中小企业更加节约人力物力财力消耗，遏制资源浪费，从而保证企业生产经营活动的正常进行；二是成本管理创新是提高中小企业经济效益的需要，有利于中小企业更好地控制生产经营过程中的各种耗费，增加企业利润，提高其经济效益；三是成本管理创新是提升中小企业市场竞争力的需要，有利于中小企业的产品成本和服务成本等低于其他企业同类产品及服务，使其取得更大的价格竞争优势，更为有效地提高其市场竞争力；四是成本管理创新是走出中小企业成本管理误区的需要，有利于广大中小企业通过成本管理切实获得生存和持续发展的持久竞争优势。

5 中小企业成本管理创新的策略

5.1 更新成本管理观念，营造成本管理氛围 一要增强成本管理意识，树立创新的成本管理理念；二要实施成本管理战略，根据自身实际情况和全员的参与对成本管理进行规划；三要管理者及全体员工进行教育成本管理的宣传和培训力度，向其灌输生产与管理并重的思想；四是建设成本管理文化，充分调动全体员工力量，营造较为良好的成本管理氛围。

5.2 实施全面成本管理，完善成本管理体系 一要将成本管理工作视为一项系统工程，实行全面成本管理，加强过程成本控制；二要采用产品生命周期报告法，关注产品成本的各个环节（包括设计、销售及消费阶段的成本控制），从全局上控制企业成本；三要建立和完善成本管理的相关规章制度，明确相关职责，充分调动和发挥全体职工成本管理的积极性；四要构建和完善包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等环节的成本管理体系。

5.3 优化企业资源配置，合理降低生产消耗 一要合理配置企业资源，合理利用共享资源，特别是提高设备的利用广度和强度，提高设备利用的合理性，保证设备的工作精度；二要坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，严格控制材料成本，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率；三要选择合格的供应商集中统一采购，制定科学合理的批生产计划，严格控制不合格品率，保证合理的库存；四要加强安全生产责任意识，制定合理的工时定额。

5.4 加强科研创新投入，提高劳动生产效率 一要通过改善劳动条件、改进操作规程、使用新材料、提高员工的文化素质和技术水平等方式，在保证产品质量的基础上，不断提高劳动生产率；二要培养企业的科技队伍，不断完善企业现有产品的工艺技术，提升自主创新能力；三是要加强新产品研制过程中的质量控制，降低质量风险；四要加强产学研合作，加速科技成果转化。

5.5 提高财务人员素质，提升成本管理水平 一要提高财务人员的素质，特别是加强对成本核算人员的培训，强化其专业技能，提高其专业水平；二要培养财务人员的职业道德，强化其法律意识，使其能约束自己的行为；三要加强财务部门与其他各部门的沟通与交流；四要引进ERP信息化管理系统，实现财务、业务一体化管理，实现成本管理水平的提升。

5.6 优化内外价值链条，发挥联盟协同效应 一要从消费者的角度来理解价值，把成本降低和价值保持或提高结合起来，并结合整个价值链来优化企业价值；二要通过优势互补，在上下游的不同企业间进行产业链的重构；三要在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行价值链联盟，通过优势互补、共同管理、共担风险并最终共获利益；四要重视和开发上下游企业间价值链以及利益相关者资源。

参考文献：

[1]徐洪波.中小企业成本管理问题探析――以南京华健电子有限公司为例[J].无线互联科技，2012（10）.

[2]肖瑛，李清.中小企业成本管理创新――作业成本管理模式在中小企业的应用分析[J].财务与金融，2005（04）.

[3]巴雅尔图.中小企业成本管理模式的创新与发展[J].中国管理信息化，2011（20）.

[4]黄金曦，刘光英.基于价值链的中小企业成本管理探析[J].商业会计，2013（6）.

[5]汪然，汪家春.我国中小企业成本管理探析[J].安徽警官职业学院学报，2012（5）.

[6]孙运红.现代企业成本管理模式探析[J].中州煤炭，2004（3）.

小本创业篇6

一、创新探索契合教育发展方向

暑假作业创新性设计与时展密不可分，既有对国家教育改革发展的考量，也体现了对教育认识的不断深入。从学校所处地方环境看，西安入选教育部减轻中小学生课业负担试点地区和国家中小学教育质量综合评价改革实验区以来，相继推进的大学区管理制改革、创新教育评价体系改革、创新中小学生素质教育改革，客观上为我们探索减负增效提供了难得的历史机遇。2013年起，本校将每周三定为“无作业日”，引导学生主动参与社会实践，引导教师把更多精力投入教研，实现了作业重质轻量、教学减负增效，形成了教与学的良性循环，受到各方广泛好评。在“无作业日”成功实施的基础上，2014年又把教育探索由课后作业延伸到假期作业，创新暑假校本作业设计。

二、创新暑假作业引导学生全面发展

我们召集各学科骨干教师，从学生活泼好动的天性出发，结合不同年级学生学情，打破传统作业形式，推出了暑假校本作业《小悦芽儿假期成长手册》（下简称《成长手册》），对创新小学暑假作业进行探索实践。

《成长手册》主要包括以下类型和版块：

1.日常活动型作业，重在培养学生兴趣，养成良好生活习惯。

2.信息采集型作业，重在培养学生观察力，提高分析问题能力。

3.社会实践型作业，重在锻炼学生实践能力，培养创新精神，为今后更有效地进行高水平实践活动打下基础。

4.思维拓展型作业，结合本校开展的思维训练课，引导学生通过思维导图制订计划、介绍好书、总结假期，培养学生使用思维工具的水平，掌握科学的思维方法，锻炼创新思维发展的能力。

三、创新实践的成效与思考

1.作业特点分析。《成长手册》具有三个方面的显著特点：一是指导理念新，既体现了教育的根本目的，促进学生的全面发展，也符合党的教育方针的时代要求；二是综合性强，内容设计上多学科融合，在学校与社会、课堂与家庭间架起了桥梁；三是实践指导性强，通过实在具体的作业内容和达标要求，落实教育目标，让学生在完成作业中得到发展。

2.目标达成与反馈。通过对二至五年级158名学生问卷调查，这种作业形式很受学生欢迎。55%的学生认为以《成长手册》取代传统暑假作业“很好”，24%的学生认为“好”，18%的学生选择“一般”，仅有3%的学生认为“不好”。而选择“一般”或“不好”的原因，主要是担心课本内容少影响知识巩固。

通过对《成长手册》各版块完成情况分析，“多运动”和“悦博览”完成最好，“善观察”和“好才艺”紧随其后，然后是“快乐游览”，难完成的是“快乐实践”。从结果中可以看出，学生体育锻炼意识强烈，阅读习惯也已养成，而社会实践开展尚存困难。

针对学生家长的调查则显示，几乎所有家长都对学校创新举措、“减负”学生，支持体育锻炼和增强实践动手能力的做法表示支持。

3.实践反思与改进。一是社会实践环节有待改进。各版块中，社会实践完成难度最大，主要原因一方面是欠缺参与社区义务劳动的社会氛围，另一方面是脱离学校后缺乏相应的组织机构。如何拟定选题引导学生参加社会实践，投身其中、帮助他人、回馈社会，实现自我价值提升，需要教育工作者和家长们认真思考。二是《成长手册》下一步应分年级编写。按照成长规律和学习要求，针对不同年级的学生，设计不同层次和难度的作业内容，使之符合学生发展水平，促进健康成长。

通过具体实践，我们探索总结出一定的经验，也发现了作业创新面对的现实困难，为下一步深化作业改革奠定了基础。

综上所述，小学暑假作业是课业学习的阶段性总结，更是对学生成长的具体指导，体现了学校教书育人的理念，影响着学生的培养质量和发展水平。因此，需要对暑假作业进行创新性设计，把培养学生的社会责任感、创新精神、实践能力融入其中，提高作业内容的指导性、趣味性、吸引力，为学生德智体美全面发展筑牢基础，让每个孩子都能成为有用之才。

小本创业篇7

[关键词] 中小企业 创新 策略

我国自改革开放以来，以乡镇企业为主体的中小企业得到了迅速发展，已成为推动国民经济发展的一支重要力量。但是随着外界环境的变化，企业之间的竞争变得越来越激烈，不少中小企业的生存和发展陷入了困境而难以自拔，有的甚至已被市场无情地淘汰。面对日益严峻的挑战，中小企业要想摆脱同类型企业造成的竞争压力，获得能与大企业相抗衡的竞争优势，就必须根据自身的特点，把社会需求和企业的现有能力结合起来，选择适合于自身特点的创新方向和发展策略，才能使自己在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

一般来说，企业在经营过程中可以创新的领域有很多。根据美国哈佛大学著名经济学家约瑟夫·熊彼特的观点，企业“创新”概念包含下述5个方面的内容：一是采用一种新的产品或一种产品的一种新的特性；二是采用一种新的生产方法；三是开辟一个新市场；四是获得一种原料或半成品的新供给来源；五是实行一种新的企业组织形式。

虽然熊彼特的创新概念比较全面地概括了企业经营中的各个创新层面，但考虑到中小企业与大企业相比，在创新中具有经营体制灵活、生产的专业化程度较高，以及承担风险的创业冲动易于激发等比较优势，我们认为产品创新、市场创新和管理创新是中小企业应该重点加以关注的3个领域。Www.133229.Com针对不同的领域，可以采取适合中小企业自身特点的创新策略。

一、产品创新

中小企业在开展产品创新活动时，要学会用“整体产品”的概念来指导开发工作。一般说来，现代产品的整体概念包括3个层次：一是核心产品，是指顾客从产品的使用或消费中所得到的基本利益，如购买家用计算机是为了处理各种信息；二是形式产品，是指核心产品借以体现的具体形态，如计算机的质量、功能、款式、包装、品牌等；三是延伸产品，是指顾客购买产品后得到的附加服务，如对计算机用户提供安装、使用指导、维修，以及软件知识培训等。

中小企业的产品创新一般可以从完善形式产品层次着手，包括改进产品质量、增加产品功能、设计新的款式和包装，以及采用新的品牌等。此外，由于中小企业具有反应灵敏、行动迅速等特点，在开发新产品时，一定要特别注重从延伸产品方面多做一些创新的工作，如提供新的维修项目、采用新的付款方式、开展新的培训与指导工作等，这样就可以在与大企业的竞争中突出自己的比较优势。

二、市场创新

中小企业在进行市场创新时，一般有两条途径可走。首先，要善于利用已存在的市场缝隙。这种市场创新的基本思想是：任何市场总会存在一些大企业的触角伸不到的经营缝隙，中小企业可以凭借自己规模小、机动灵活、适应性强的特点，及时进入这些不引人注目的市场空隙。例如，有的产品是用户有特殊要求的，大企业嫌麻烦一般不愿生产；有的产品批量小，大企业可能看不上眼而主动放弃。这部分市场就是中小企业应该及时占领的新市场。

其次，要善于借助市场细分来发现潜在的市场需求。所谓潜在需求，是指现有的产品或服务不能满足的、隐而不现的市场需求。根据消费者在性别、年龄、收入水平、心理个性等方面存在的差异性，把某一产品的整体市场细分为若干个消费群体，可以发现很多的潜在市场需求。例如，日本口香糖市场曾一度为某大公司所垄断，其销售重点是在儿童身上；另一小公司通过市场细分发现，成年人对口香糖的需求正在扩大，于是当即决定生产专为成年人所喜好的口香糖，迅速赢得了25%的市场份额。

三、管理创新

所谓管理创新，就是及时更新观念，放弃旧的管理模式，创建或引入新的管理模式及其相应的方式和方法。目前中小企业在管理上面临的最大问题是忽视战略管理，即缺乏全局性、动态性和系统性的管理，其结果是导致了两种常见的经营弊端：要么得过且过或裹足不前而使企业丧失商机，要么急功近利地冒进而浪费了企业宝贵的经营资源。

为了消除上述现象，中小企业必须注重战略管理模式的引进，并把战略的重心放在未来的机会管理上。这是因为我们正处于信息革命和全球经济一体化时代，原有的行业正在发生深刻的变革，这一切都将改变现有的产品结构、服务结构和产业结构，改变我们的生活方式和工作方式。在所有这些变革中，都存在着大量的市场机会。所谓机会管理，就是在充分了解有关市场信息的基础上，注重对未来市场变化趋势的预测，并根据这些预测结果，抢先进入尚未引起他人关注的新市场。从某种意义上看，抓住了机会管理，就等于抓住了中小企业的创新之源。

由于大多数中小企业建立的时间较短，家底薄，顾虑少，进取心强，没有大企业那样多的旧传统和惰性，从而在竞争的压力下更容易接受外界的新信息，果断抓住各种瞬间即逝的发展机会，敢于承担创新失败所带来的各种风险，由此而激发出来的创新冲动和开拓市场的精神是大企业在创新中所难以比拟的。

参考文献：

[1] (美)j·熊比特著 何畏等译：经济发展理论[m]. 北京：商务印书馆，2000

小本创业篇8

一、“变”

“变”是指变化，小本生意经营过程中环境常常是瞬息万变的，市场行情此一时彼一时。谁的反应速度快，适应市场的变化，谁就能赢得时间，争得经营主动权。小本经营有一个明显的优点就是“船小掉头快”，只要经营者时刻保持清醒的头脑，及时对市场变化作出灵敏快捷的反应，抢先抓住稍纵即逝的商机，一定能够实现小本大利。比如“变形金刚”进入中国市场时。最早获知信息的都是一些小商人，他们迅速与生产企业建立起了稳固的经销关系，投资不多但都获利颇丰。“变”反映的小本经营者的应变能力，这是小本经营取得成功的一个重要因素。

二、“巧”

“巧”指的是巧占市场空缺点，做人所未做，想人所未想。小本经营者如果被动地随波逐流，可能永无出头之日。其实，经济愈发达，社会愈进步，人们的需求就愈细化。事实上，大市场之间一定存在着大企业无暇顾及的缝隙市场，它非常适合小本经营。因此，小额投资者应该跳出固有、狭窄、强化的思维模式。从更长远的时空上把握市场运作规律，深入研究消费需求、独辟蹊径，致力于经营人无我有的商品和服务，巧占市场空白点。“巧”考验的是小本经营者敏锐的市场眼光，能把握先机。

三、“多”

“多指的是要不怕吃亏，服务周到，让顾客满意。有时商家为了促销，有的打价格战走薄利多销之路，有的给顾客赠物返券，有的借媒体之势大做广告，可渭费尽心机想尽办法，但这些司空见惯的促销手段效果往往都不是太好。如开礼品定制店的赵老板，想出了“定制礼品送婚纱照”的方式，一时间吸引了很多准新婚夫妇和情侣上门定制，生意火爆。这考验的是小本经营者的经营理念，不能太考虑短期利益，要从长远考虑，才能持续经营。

四、“利”