kpi绩效考核范文

kpi绩效考核篇1

关键词：团队绩效 绩效考核 KPI

随着经济全球化趋势的发展，市场竞争不断加剧。这就要求企业不断提高对市场反应的速度,以满足消费者需求的多元化和个性化的发展趋势。很多企业为了在竞争中站稳脚跟，获取竞争优势，试图借助团队这种更为灵活和高效的组织形式来解决企业面临的各种问题。但如何对团队进行科学的绩效考核,如何建立客观的团队绩效考核指标是企业管理者面临的一大难题。该文就此做了较具操作性的探讨。

一、概念界定

（一）KPI

KPI ，关键绩效指标（Key Performance Indicators）,指那些足以反映考核对象的本质特征和行为。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。它通过目标层层分解的方法使得各级目标（包括团队目标和个人目标）不会偏离组织战略目标。作为当前绩效考核的一种实用工具，使得KPI可以更好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献，起到很好的价值评价和行为导向的作用。

（二）团队

团队是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同目标的人所组成的群体。团队具有以下特点：有共同的目标和价值观，成员技能互补，相互依赖、信任，信息交流、经验共享，共同承担责任。

（三）绩效与团队绩效

绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果。绩效应当包括两个部分：行为绩效与结果绩效（任务目标下的）。

行为绩效与结果绩效的区分在任何组织形式内都适用，当然同样也适用于团队。但在讨论团队绩效的时候还应当充分考虑团队的特性、团队组建的特定目标等。考核团队绩效时，首先应当考虑团队对组织的贡献，即团队整体绩效；另外，为了反映团队成员的内部公平，还应当考察个人对团队的贡献，即团队个体绩效。

二、基于KPI的团队绩效考核思路

基于KPI 的团队绩效考核的思路是，依据企业的战略目标和客户的需求来确定团队的目标,据此确定团队整体绩效和团队个体绩效的考核维度,并分配不同的权重，然后进行各个维度下的KPI 解析, 根据SMART 原则确定每个维度下的KPI以及考核的标准。具体步骤如下：

（一）团队整体绩效考核维度的确定

团队整体绩效考核维度的确定，可以从行为和结果两个方面，根据团队目标和团队类型的不同来确定。团队行为绩效主要考核的是内部团队动力，具体考核会议有效性，群体沟通，一致决策等。而团队结果绩效则主要考核团队工作结果或产出，具体考核团队完成任务的数量，产品的客户满意度，工作完成的时效性等。如表1所示。

在确定团队整体绩效考核的维度时，因为团队目标和类型的不同，在团队行为和结果绩效的考核上各有侧重，考核维度也应有不同程度的倾斜。

（二）团队个体绩效考核维度的确定

考核团队绩效时，首先应当考虑团队对组织的贡献，即团队整体绩效；另外，为了反映团队成员的内部公平，还应当考察个人对团队的贡献，即团队个体绩效。在团队绩效考核时仅仅强调其中某个层面的考核都有一定的缺陷。如果过分强调个体绩效，会导致团队内部的过度竞争，影响团队整体的战斗力，甚至牺牲团队利益。如果过分强调团队整体绩效，忽视个体绩效，则很难确定个体在团队中所起的作用，尤其当绩效测评与个人的奖惩措施相联系时，容易造成内部的不公，从而影响团队凝聚力，另外，也容易造成某些成员“搭便车”的现象，影响团队整体绩效，进而影响组织战略目标的顺利实现。因此，我们要在团队背景下充分考虑团队成员个人对团队的贡献，以提高团队动力。个体绩效考核的维度同样也是从个体行为绩效和个体结果绩效两个角度出发。

团队个体行为绩效，主要考核个体参与团队活动的情况。重点考核团队成员参加团队会议的程度、主动承担团队项目的程度、和其他成员进行建设流的程度、为其他成员提供帮助的情况等。团队个体结果绩效，主要考核个体完成团队任务的结果。重点考核个体完成分配任务的时间和质量、为团队提供有效建议的情况、提供给团队数据的精确程度等。如表1所示。

在一个团队中，每个团队成员都承担相应的角色，每一个角色的任务要求有很大的区别。因此，在考核个体行为绩效和结果绩效时，应当在团队绩效目标的指导下，结合个体的角色要求，分别确定团队成员可以影响和控制的团队绩效维度，并将这些维度细化。团队成员的角色可以分为这样几种：报告建议者、发明革新者、开拓促进者、评估开发者、推进和组织者、总结和生产者、控制和检验者、支持维护者等。每个角色所要求的个人知识和能力结构不同，因此在分工上和绩效考核中的要求也不同。

在实际操作中，可以利用角色――业绩矩阵来确定团队成员为确保团队目标的实现所必须做出的业绩。此矩阵明确了团队成员在为团队作贡献时所扮演的角色。在表中,团队各项绩效纬度列于横轴,团队成员排在纵轴。在中间每个方格内是团队成员为了支持团队绩效而必须创造的个体绩效。如表2所示。

（三）各种绩效考核维度的权重的确定

分配各项考核维度的权重，可以按照以下步骤进行：

第一步,确定100%的权重中,团队整体绩效和团队个体绩效所占的比例。

第二步,把所有团队整体权重在团队整体绩效考核维度内进行分配,把所有个体权重在个体绩效考核维度内进行分配。

第三步,分配权重时,注意关键的分配的权重高。权重通常以5 %为增量。

第四步,权重分配完成以后应重新回顾,确保能反映团队对各项考核维度相对重要性的看法。

在分配权重的过程中，要注意以下的原则：

1.维度的权重一般介于5%-30%之间，最重要的赋予最高的权重30%，最次要的赋予最低的5%。

2.重要性相同的维度要分配相同的权重。

3.权重一般是5的倍数。

4.所有权重加总为100%。

（四）团队绩效考核KPI的选取

1.KPI的基本类型及其确定方法

通常来说，KPI主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。在建立团队绩效考核KPI时，可以试图回答这样一些问题：

（1）一般来说,当试图考核团队绩效时，什么才是团队应当关心的呢? 是数量、质量、成本,还是时限?

（2）如何才能测量数量、质量、成本和时限?

（3）能否对一个数字或百分比实施追踪?如果某项绩效不能用数字表达,只能由人来进行评判,那么谁能对该绩效是否令人满意做出判断? 做出判断的人要了解的是哪些因素?

然后，把具体的指标写下来。如果该考核指标是定量的,就应列出要跟踪的数量单位；如果该考核指标是定性的,就应明确由谁来做评判以及要评估的指标。

2.KPI的确定原则

在确定KPI时通常要遵循SMART 原则，即具体的（Specific）、可衡量的(Measurable)、可实现的(Achievable)、现实的(Realistic)以及有时限的(Time-bound)。

3.确定考核标准

一般来说，考核指标指的是从哪些方面来对绩效进行考核，而考核标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。对于量化的KPI，设定的考核标准通常是一个范围；而对于定性的KPI，设定考核标准时往往从客户的角度出发，需要回答“客户期望被考核者做到什么程度”。

（五）团队绩效考核的实施

团队绩效考核既要考核团队整体绩效,也要考核团队个体绩效；既要强调行为绩效,也要重视结果绩效。通过评价以上这些方面,我们就可以详细地描述、评价和诊断团队的绩效,从而制定具体措施来纠正偏差.，改进团队成员个体以及团队的整体绩效。

在实施过程中要注意，定期对KPI进行评估，审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面地、客观地和方便地反映团队的绩效。并且要及时反馈KPI的评估的结果。

三、几点建议

在绩效考核的实施过程中要注意，创建KPI并不是工作的全部，更重要的是如何将KPI 很好地运用，使得KPI 能真正反映团队的绩效，促进团队的绩效管理，使团队能切实帮助实现组织的战略目标。具体注意以下几点：

（一）团队KPI 不是一成不变的

团队KPI 是对组织战略目标分解后取得的，它是企业内部分级目标的体现。当企业阶段性目标和工作重点发生变化时，KPI也要相应地做出调整，以此保证不偏离上一级目标。

（二）团队成员个体KPI 应反映个体对团队的贡献

团队成员的个体KPI并不一定是从团队KPI下直接分解而得，有时它更多的是根据角色要求结合团队目标来设定。但是它一定要能够反映出个体对团队的贡献，从而更好地促进团队建设，提高团队绩效。

（三）团队KPI 要有助于绩效改进

绩效考核仅仅是绩效管理的其中一个环节。对于团队来说，通过合理有效的绩效考核，获得团队和个体的认同，更希望能够借此促进团队绩效的改进。通过KPI，团队及其成员可以清楚地知道组织希望他们做什么，怎么做，要做到何种程度。以此来约束自己的行为，并对不符合标准的地方加以改进。

（四）KPI 指标的确定需要沟通

在为团队成员确定KPI 时，团队领导者和成员之间需要良好的沟通，明确KPI 的具体含义和要求。让员工积极参与KPI的建立，使KPI达到可控的目标，并且更为实际有效，同时也能提高员工的积极性。

四、结束语

该文利探讨了基于KPI的团队绩效考核体系,对于企业和团队的绩效考核具有参考意义。但是, 团队的绩效考核是一个比较复杂的问题,需要在实践中不断的调整和完善。

[参考文献]

[1]武欣.绩效管理实务手册[M].第2版.北京：机械工业出版社，2005年10月.

[2]王小俊.以KPI为核心的团队绩效考核[J].当代经理人，2005年第17期.

[3]张春霞.KPI与团队绩效测评[J].上海商业，2005年4月.

[4]李志高，刘军.基于团队的绩效评价指标体系的建立思路及应用[J].商业研究，2005年第13期.

kpi绩效考核篇2

关键词：KPI 绩效考核 指标体系

一、KPI 绩效考核指标设计的基本原则

KPI绩效考核的主要面向对象可以分为三类：整体绩效、团队绩效和个人绩效。在绩效考核方法实施过程之中，应该考虑到主体的非独立性，认识到主体的行为是处于整个环境之中的。KPI绩效考核的方法的确定以及相关的指标体系的设计，应该遵循下列原则：

（一）战略导向原则

企业的绩效考核的指标应该主要来源于组织的战略目标，应该符合企业发展规划之中的各种目标。有力支持企业的战略目标的实现，设计出关键的绩效考核指标指引人员发展。

（二）可操作性原则

绩效考核之中的每一个指标都应该有着与之相对应的确定定义与计算方法，容易获取可靠和公正的原始数据，完善数据渠道。可操作性原则的表现一是数量的表示，二是行为描述的确定性。

（三）重要性原则

绩效考核指标对于整体组织和单位的发展具有重要的作用。分析组织的业务流程，选取业务流程之中关键因素，对应相关人员进行绩效考核指标的设计。但是，需要注意因为形势的发展和组织目标的变动带来的关键因素的选取。

二、绩效考核指标体系设计

本文主要是基于平衡积分卡的角度出发，探讨了绩效考核体系的建立。绩效考核的指标确定是以关键指标的确定为基础的，然后根据岗位的特殊性进行设定。

（一）指标考核的4个维度

其中需要考虑到四个维度，然后对于绩效考核的指标体系进行确定：财务指标。 确定岗位所在人员对于单位的财务影响，包含营业收入与成本支出。顾客导向指标。从单位内部与外部出发探讨企业部门内部，对于顾客的服务的影响，保证单位内部工作的顺利开展。内部流程指标。从单位内部流程角度出发，确定单位人员的工作目标、流程控制、服务质量。学习与发展指标。员工处于企业之中的发展角度，考虑员工的满意度、生产率、能力的提升等影响因素。

（二）临床护士考核指标体系设计

1、临床护士绩效考核Ⅰ级指标

进行实地考察，从而对于临床护士的绩效考核指标进行完整设计，其中绩效考核指标的体系主要包括三个I级指标，包含素质绩效、结果绩效、行为绩效。设计的权重分别是0.318、0.342、0.340。这些权重的设计与医院绩效界定和声场过程相适应。在此三个I级绩效考核指标之中，重要的是结果绩效和行为绩效，护士的行为绩效是指护士工作的表现和工作行为，比如护理文书的行为绩效是护士的日常工作行为以及工作日常绩效，包括文书的书写情况、药品的使用、护理的缺陷，主要用于评价护士的工作质量；结果绩效是护士完成的任务以及相应的工作结果，主要是量上的考核。

2、临床护士素质绩效指标

胜任力是临床护士素质指标的重要构成以及考察对象。素质绩效指标能够对于临床护士胜任力做出很好的诠释。胜任力职能通过对于个人行为的观察从而进行客观的判断，笔者在对于护士进行相应的素质绩效指标建立时候将护士的价值观、自我形象、态度、动机等都将设计到行为绩效之中。在临床护士的绩效考核指标建立之中，将 “Ⅱ-1理论知识”的评价方式以理论考核为主，“Ⅱ-2操作技能”的评价方式以技能考核为主。所以，临床护士需要在自设难得实际工作之中，不断丰富自身的实践能力，并且增强理论的学习，最终提升胜任力与综合素质。

而本研究通过深入访谈法和专专家函询法最终确定的临床护士行为绩效指标亦是包含“Ⅱ-3任务绩效”（0.262）、“Ⅱ-4关系绩效”（0.242）、“Ⅱ-5适应性绩效”（0.249）和“Ⅱ-6反生产绩效”（0.247）4个方面。证明，通过思维绩效结构模型建立起相应的临床忽视的绩效管理考核的体系能够得到权威的认可，相当程度上，能够验证监理起来的思维绩效结构模型在临床护理领域之中的现实意义，可以为完善医院内部的个体的行为表现绩效以及相关的概念框架和绩效结构提供较好的借鉴。

3、临床护士结果绩效指标

在行为绩效考核指标的设计之中，便已经涵盖了护士的工作质量，所以研究在结果绩效之中，便只是涉及到了工作量。最终在临床护士的结果绩效考核指标之中包含：“Ⅱ-8教学工作量”（0.323）“Ⅱ-9科研工作量”（0.306）“Ⅱ-7护理工作量”（0.371）三个Ⅱ级指标。这三个方面比较贴合了护理、教学、研发三个临床护士的主要工作任务。因为结果绩效主要考察的是护士的工作结果，所以其中“Ⅱ-7护理工作量”权重最高，从而基于量化的角度考核护士工作。渗透多劳多得，做得越多，并且其中技术工作越多的工作，晋升一级评职称越有优势。

参考文献：

[1]李和平，陈辉煌，陈凤华等.基于KPI的公立医院科室综合目标考核系统设置分析[J].医学理论与实践，2012

[2]钟必新.刍议医院绩效考核体系设计[J].商，2013

[3]陈汝雪，周山，王宏等.用KPI方法构建医院药剂科绩效考核体系[J].中国医院，2009

kpi绩效考核篇3

关键词：企业KPI；绩效考核；设计

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0101-02

收稿日期：2012-01-10

作者简介：陈家润（1966-），男，湖北黄冈人，副教授，博士研究生，从事管理科学与工程研究。

一、关键绩效指标（KPI）绩效考核体系基本原理

1.关键绩效指标的概念。关键绩效指标（Key performance indicators）作为一种系统的绩效考核方法，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

KPI方法符合一个重要的管理原理，即“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。而且在每一位员工身上，“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效考核的重心。

2.关键绩效指标的作用。（1）KPI为企业的绩效考核提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了各级主管因各种人为因素而造成的考核偏差，使绩效考核客观、公正，保证了员工对基于KPI的绩效考核系统的认同。（2）KPI可以提高员工的工作效率。企业员工根据或对照KPI，更加清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，工作的目标是什么，该怎么做来达到目标等等，从而有利于提高员工的工作效率，使得整个企业平稳、高效地向着目标运作。（3）KPI可以增进员工与管理人员的沟通。通过在KPI指标上达成的承诺与共识，员工与管理人员可就工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。KPI是绩效考核沟通的基石，是企业中上下级关键绩效沟通的工具。（4）KPI可以增强企业的核心竞争力。KPI在企业中有三个层次（企业层KPI、部门层KPI、岗位层KPI），遵循这三个层KPI的发展，可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在企业内部形成一股强大的企业合力，从而使企业的核心竞争力明显提高。

二、基于KPI思想的绩效考核体系设计步骤

1.确定企业战略目标。KPI是一种多层目标的整合体系，包括企业层、部门层和员工层三种层次的业绩指标。KPI之所以能冠以“关键”之称，一个重要的原因就是它源自公司战略，体现公司价值最大化对公司各层次的要求，而不仅仅是因为落实到部门和员工层面的业绩指标需要体现岗位的关键职责。因此建立合理有效的KPI体系的前提基础是明确企业的战略目标。

2.企业关键成功绩效因素分析与确立。通过成功关键分析法选择KPI指标，首先，通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业KPI维度；其次，进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素；最后，确定KPI指标。

3.企业级和部门级关键绩效指标体系建立。在找到企业的关键成功绩效因素后，得到企业级KPI维度，利用KPI的层层分解技术，对关键成功绩效因素进一步分解得到更为详细的KPI指标。对得到众多指标进行筛选，最后得到企业级KPI指标体系。在确定企业级KPI后，根据企业级KPI的落实、流程的重点和企业各部门之间的联系，同时结合企业的各部门本身应承担各种责任，围绕着企业的目标和业务重点，最终建立部门级KPI指标体系。

4.指标定义。KPI指标主要是定量指标和定性指标两大类指标。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或作出模糊判断（如：很好、好、一般、差或很差），如职能部门的部分指标、满意度指标等。

5.指标权重的确定。绩效考核必须针对不同工作内容对总体目标贡献的重要程度做出估计，即权重的确定。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不仅仅是花费时间来设置权重。权重设置的方法有:经验法、层次分析法（AHP）、权值因子判断表法等。

6.指标标准的确定。关键绩效指标与指标权重确定之后，就要确定考核的标准了。KPI指标有定性指标和定量指标两类。定量的指标一般有两种制定评价标准的办法:（1）加减分的方式:采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内作出更多贡献的情况下。（2）规定范围的方式:经过数据分析和测算后，考核双方根据标准达成的范围约定来进行评价。定性的指标通常对于指标的达成状况进行尽可能详尽的描述，然后以考核表的形式加以明确。

经过上述一系列步骤，从企业级和部门级指标体系的确定、指标定义和计算方法、指标权重和指标标准的确定，建立起企业的各个部门绩效考核体系，如下图所示。

三、设计关键绩效指标体系过程中应注意的问题

关键绩效指标的建立利于组织更科学地考核员工绩效，但在实际应用时，需要注意如下问题：

1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点及侧重点。

2.KPI实际上是对企业组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。因此要区分开不同岗位所对应的不同KPI指标，让员工了解个人和组织的关键绩效指标是什么，令其积极参与到绩效管理的过程中，可极大地调动员工热情，实现组织目标。

3.KPI 考核的一句重要管理名言是：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以可以量化的关键绩效指标必须量化，难以量化的要细化，但评估方式必须具备可操作性。

4.KPI是反映一个部门或员工关键绩效贡献的评价指标，所以它存在着阶段和权重的可变性。企业的阶段目标和工作重点不同，在保证整个KPI操作系统的连续性和可比较性的前提下，要求部门与员工的关键绩效指标发生适当的变化，与企业整体目标相匹配。

5.应用KPI系统后，要加强绩效考核的沟通。主管在工作过程中要记录下属的工作数据，将职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对职工原来的工作绩效评价档案进行审查。其次，应提前通知职工，使职工有较充分的时间对自己的工作进行审查，分析自己工作中存在的问题，并准备好需要提出的问题和意见。最后，同员工进行有效沟通，沟通应围绕客观的、能够反映职工工作情况的资料来进行，使员工认为对他们所做的工作绩效评价是公正的，进而重视绩效面谈。

四、结论

KPI作为一个流程，突出了各部门的参与及协调，是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，有战略指导作用。但KPI过分强调结果，忽视了过程的执行，对基础管理、流程及其他事项关注得稍显片面，考核太多地定位在部门及其内部个人绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没有跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面还没有取得突破。这正是KPI 体系的不足，所以实际考核绩效时，需将KPI 与其他工具，如目标管理、平衡积分卡绩效考评方式相结合，更好地监督管理企业绩效。

参考文献：

[1] 关欣，王俊清.基于KPI的绩效指标体系设计方法研究[J].内

kpi绩效考核篇4

这里本研究结合实际案例，谈谈绩效考核作为管理手段的应用和启发，以抛砖引玉。

一、问题的提出

2012年2月，春节刚刚过好，笔者的朋友，上海某企业老板鲁先生找到笔者，说他的企业想以绩效考核为手段达到企业战略目标，征求笔者意见。笔者问鲁先生，员工的整体情况如何，企业的整体情况如何？鲁先生回答说，主要是初中高中文化水平，企业也正在改进中。笔者就劝鲁先生说，还是老老实实过吧，混一天算一天，你这样的企业经不起绩效考核，只要一严格要求，员工达不到工作标准，反过来绩效考核可能起到反作用。鲁先生不以为然，问为什么。笔者跟鲁先生讲，他的企业整体素质和工作水平确实经不起考核，正常的企业标准60分的要求，对鲁先生企业里就好比对小学生要求微积分方程，可想而知。

鲁先生不服气，一定要笔者帮忙起草一套量化为主的KPI绩效考核体系。笔者见多年朋友，对其企业也知根知底，就按普通企业60分及格的标准起草了一套绩效考核。

结果2012年3月执行了一个月，考核下来，员工多为负分，发生了反弹。鲁先生问笔者怎么办？笔者跟鲁先生讲：当初叫你要求不要这么严格，你的企业整体素质水平还远远经不起考核，你不相信，现在好了，一按合格的工作标准要求，基本不及格，集体反弹，而且还不能明说-------虽然瞎子都看得出来，这是一个整体执行层责任心缺乏和素养缺乏的团体，但你不能直说，你说了人家跟你急。现在反弹了，鲁先生问笔者怎么办？

二、问题的分析和解决建议

笔者跟鲁先生讲，两个层面的问题，一个层面是对其他企业来说正常的60分及格的工作标准，在鲁先生的企业现阶段要求是标准偏高的，以体面的方式降低工作标准，然后表扬员工都很出色，慢慢来;另一个层面是员工的认识论和责任心，员工素质在一定层次之下的时候，可以用“穷凶极恶”四个字形容，根本无视自己的工作绩效和结果，对企业缺乏起码的责任心，但要起钱来起劲得不得了，不比贡献比待遇。对鲁先生的企业来说，这两个层面的原因都有，是综合症状。

同时笔者问鲁先生，为什么不更新升级团队？团队都更新成大专以上学历的素质层，管理上立刻有质的进步。鲁先生说，人不好招聘。笔者建议鲁先生说，用现在团队的待遇招聘，对应各岗位的待遇去，看能不能招聘到。鲁先生默默不语。

最后的解决建议，是建议鲁先生降低企业的工作标准要求，降低考核标准，打一折，按10%要求。按此标准执行后，皆大欢喜，核心就是，达不到工作要求但拿到钱了。对鲁先生的企业来说，这种选择未必说错，因为企业整体还没有达到一定层次前，无法严要求。

三、结束语

kpi绩效考核篇5

【关键字】 绩效考核 KPI 通讯公司

一、 引言

随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施 KPI 的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。

本文结合KPI绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。

二、绩效考核体系

分以下三个步骤构建KPI考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级KPI；然后将公司级的KPI进行分解到各部门；最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI，作为员工考核的关键指标和依据。

根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度，将公司KPI层层分解，形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。

三、绩效考核管理系统

人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人 KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。

部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。

职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。

人力资源部：主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。

在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual 环境下的为开发工具，完成以下具体内容：

（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。

（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。

（3）KPI评分子系统的实现。

（4）绩效奖励管理子系统的实现。

（5）劳务工工资管理子系统的实现。

（6）建立完善的角色管理机制。

四、结论

基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。

参 考 文 献

[1]孙燕. 针对问题的考核标准[J]. 企业管理，2004，25（8）：53-54

[2] 王核成. 营销人员的考评体系研究. 商业研究，2001，44（10）：82-85

kpi绩效考核篇6

关键词：关键业绩指标(KPI)　预算考核指标　战略目标

预算考核管理是企业战略实施的保障与支持系统。它利用预算考核指标这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标就是在这种背景下产生并被运用到绩效管理中，成为提高企业绩效管理水平的有效方法之一。KPI关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是支撑企业绩效管理的核心。企业通过对liPI关键业绩指标的成功运用可有效提高预算考核管理水平，为实现企业战略目标奠定了良好的基础。然而实际管理工作中或多或少存在着预算考核与KPI之间相关度不高，或者KPI指标确立与预算考核管理不一致等问题。比如一些企业只是将众多指标简单地罗列、集合了。我们怎样才能取长补短，发挥KPI方法的优势呢，只有保持KPI与预算考核指标高度的相关性与一致性，把握住二者的协调性才能使KPI关键业绩指标趋于合理化、成熟化。从KPI关键业绩指标的建立看，KPI的建立以预算考核指标为基础，并服务于预算考核指标的落实。KPI建立流程包括五个环节，在KPI建立的整个流程中我们来深入分析KPI与预算考核指标协调性的具体模式。

一、KPI与预算指标协调的原则

第一，目标导向。把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观

念来思考问题。企业具体KPI指标的确定，一方面必须体现战略导向下的预算考核管理特征，体现稳定的战略导向；对持续增长、回报和风险控制的共同关注。保证KPI与预算考核管理的一致性；另一方面企业在利用KPI进行预算目标规划时，要选取在逻辑上符合KH原理，但同时也与预算具体编制相对接的指标体系，同时确定考核的标杆值，以便过程监控与考核，保持二者的相关性。

第二，注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。指标一般应当比较稳定。即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。KPI要切定的工作指标，不能笼统；指标要与责任相关，是实实在在的可以证明和观察的；有明确的时间限制，否则就是空乏的号召。

第三，可操作性。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。指标应该可控制。可以达到。KPI是数量化或者行为化的，验证这些绩效指数的数据或者信息是可以获得的。指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

第四，强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

二、KPI与预算考核指标协调性的难点

KPI与预算考核指标之间并没有实质的分歧，两者从管理职能上讲是紧密联系的，难点更多的表现在预算管理自身的缺陷和滞后性上。预算考核指标在编制时很难顾及未来不确定性的影响，灵活性不够。缺乏适应性。预算的刚性特征造成了预算执行部门、管理人员和员工之间的紧张关系，完成预算指标成为各部门及其员工的头等大事，而不管这是否会对企业整体绩效造成损害。而KPI绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。在一个高度规范化、KPI非常健全的经营领域中，预算考核对员工激励的影响就相对较小。KPI实现的两个目标：一是绩效改进，二是价值评价。面向KPI改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进。

三、KPI与预算考核指标协调方法

针对上述的难点的解决方法主要有以下几个方面：

(一)不同岗位应有不同的KPI指标组合

一般而言，公司高层决策管理人员应对组织的战略目标负责，中层管理人员要重点保证组织的正常运营，而基层人员的工作重心是完成其承担的各种具体指标。如某公司对公司总裁、研发负责人和销售人员进行量化管理的KPI指标结构为：

还例如某公司财务部门的KPI指标有总利润、成本(费用)降低率和存货周转率，是以利润、成本为中心；生产部门的KPI是总产量和品种产量，是以产量为重点；销售部门的KPI是销售收入、产销比和资金回收率，是以收入和资金加收为中心；人力资源部门的KPI是全员劳动生产率，是以人员投入和劳动效率为核心；

(二)KPI指标与绩效目标的衡量。

KPI指标是自上而下分解的关键绩效指标，是指标而不是目标。除了KPI指标外，绩效目标的衡量还包括时限性指标、数字化指标和描述性指标等；

(三)可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要置化、可操作。

如对管理部门、服务部门和后勤部门服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分，细分后要确定相应的量化指标。如某公司供应部门的一项KPI指标是确保按时供货。不得发生因供货不及时而影响生产的事故发生，对该项指标的评估是通过考核最低库存和不同品种的供货周期来进行的。

(四)激励指标与控制指标相结合。

如某公司对研发人员的KPI设计，其激励指标为新产品销售额、老产品毛利总额。约束指标为研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、BOM[6]准确率、内部客户满意度等。

现以一个案例说明关键绩效指标(KPI)在企业中如何实施：

某企业KP11指标为资金周转天数，用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度，权重为40％；KPl2为产品回款完成率，权重为40％；KPl3为累计销售利润率，权重为20％。权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。从该企业关键绩效指标确定情

况，我们可以看出管理者非常重视公司理财，把资金周转天数和回款完成率作为比利润率更为重要的指标，这样，下属各单位会更重视资金的使用情况和收款政策。在今天我国市场经济和各项法制法规尚不健全的情况下，在存在赖账经济风险和黑字破产风险的情况下，企业确定这样的关键绩效指标，对企业的健康成长非常有利。该企业关键绩效指标考核结果的评定如下：

1)月度考核。公布全国排名，当月考核得分将同时作为分公司、经营部月度薪酬及奖金发放依据之一；

2)半年累计考核。半年累计经营绩效考核作为综合绩效考评的一项重要内容。对综合绩效指标优异的单位和综合绩效指标严重恶化的单位，由总部企业管理部会同总部人力资源部向区域总监、分公司总经理提出对其第一负责人晋升、留任、培训、调整、处理等方面的建议。

3)年度累计考核。年度累计考核的KP11、KP12、KP13得分，直接作为分公司、经营部管理团队年度经营绩效考核的价值分配方案的依据。年度累计经营绩效考核作为综合绩效考评(同时涉及其他方面考核)的一项重要内容，由总部企业管理部会同总部人力资源部。依据其年度综合绩效考评得分，对其第一负责人在晋升、留任、培训、调整、处理等方面，向区域总监、分公司总经理提出建议并协助实施。年度综合绩效考评得分全国公布，全国排名前30名的经营部和前5名的分公司，将予以特别奖励，全国排名后10名的分公司总经理，以及排名靠后的管理较差的经营部经理和分公司总经理实行淘汰制(任职时间在10个月以上)，经执行委员会讨论执行。

当今，企业在制定KPI指标时，应力争实现各项指标与预算考核指标协调发展，要在绩效考核内容的讨论上着眼于将来。而目前大部分公司的经理在绩效考核会议中70％至95％的时间用在讨论或争论给予员工的评分。这样势必注重过去的绩效，而没有时间来讨论将来的绩效问题。这是我们在KPI指标制定时应注意的问题。

kpi绩效考核篇7

摘要：在市场竞争日趋激烈的现代社会，良好的绩效管理是实现公司战略目标的保障，对企业持续发展具有重大意义，也是人力资源管理的一个重心。运用绩效考核的相关理论和关键绩效指标的设计方法，通过对CW公司绩效考核的实际情况进行分析，阐述了CW公司KPI绩效考核系统的优势与劣势，并提出了相关改善意见

 

关键词：绩效考核 KPI 优劣

一、绩效考核的基本理念

绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。

 

绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。

 

在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。

 

CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。

 

集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。

 

管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。

 

公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。

 

对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。

 

普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。

 

三、优势与劣势

1.CW公司业绩考核的优势

（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。

 

（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。

（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。

 

2.CW公司业绩考核的劣势

kpi绩效考核篇8

关键词：KPI；绩效考核；指标体系；管理；构建

在目前这个市场经济讯速发展的时代，绩效考核是保证企业正常并高速运转基础，是实现企业有效管理的最大力量，也是检查企业运行质量的参考标准。所以一个企业的发展和管理状况就需要考察其企业的绩效体系是否健全合理。KPI绩效考核指标体系以提高企业的整体竞争力为目标，以寻找各个关键工作点之间的关联，然后结合KPI机制建立两者之间的关联，从而将整个企业对未来的发展规划细分到企业的各个部门之中。构建适合本企业的KPI绩效考核指标体系就至关重要，也是引导企业良好发展的指路牌。

一、绩效考核和KPI的涵义

绩效考核即是企业的管理者针对企业职员平时的工作表现和劳动成果作出公平准确的评价的一种考察方式。这样不仅能对企业职员作出客观公正的评价，并依据职员的付出成果采取相应的奖励制度和惩罚方式。可以让有一定成果的员工做经验分享并讨论分析得出最适合企业本身的机制，以提升企业的整体效益。绩效考核有三个显著的特征：一是根据考核体系得出的员工成果和擅长方面作出针对性的人才分配；二是根据绩效考核结论对员工的薪酬进行合理的分配，而且比较公正合理；三是操作简单成熟的绩效考核体系能提高考核的效率和对结果的真实性提供依据，让企业管理者更好更快的挖掘到相应的人才，帮助企业迅速壮大并扩大规模。KPI关键绩效指标法是以解决战略实施问题而设计出来的一种战略分解但又能把控全局的办法。其主要是要找到实现企业发展规划的主要影响因素，然后对这些因素进行细化分解，甚至将对应的工作细分到某个部门或者是某个人的头上，这种分级的绩效考核指标体系能让企业朝着良好的方向发展。

二、绩效考核指标体系的现状分析

当前的企业部门绩效考核指标体系还不够科学健全，还存在一些问题需要分析解决，主要有三个方面，分别是：一是绩效考核设置的指标不够明确。由于考核的目的性不够准确，那考核就没有了重心，无法将目标细分至企业的各个部门，员工也就无法集中精力去实现这些可能有重复的目标，自然工作效率也就不高，无法实现提升企业的效益。二是绩效考核指标体系没有具体的衡量依据，导致没有得到相关的数据进行评估考察。很多企业脱离公司的实际情况建立了很多很细的考察体系，使考察过于繁琐且出现了形式化，让员工缺乏了积极性而失去了绩效考核的真实意义。三是绩效考核指标体系的制定只是部门管理者的单方面意愿，未征求其他部门和被考核者的意见和赞同。这就会导致KPI的参与积极度不够，又由于没有完善的激励机制做支撑，项目完成的满意度与员工的实际薪酬关联性不强，就会出现让绩效评估无法顺利的推行和达到预期的结果。

三、关键绩效指标(KPI)绩效考核体系的构建

KPI是根据企业自身的一些关键数据进行设定、提取、运算、分析，然后再决定此项绩效的具体流程的一种目标可控的管理指标。KPI是根据企业的目标进行分析细化，提取出来其中比较具有代表性的重点指标，然后根据具体的目标选择绩效考核的操作方式。这种考核方式目标明确，而且具体责任细分至各个部门，更加有利于目标的实现和任务完成的具体情况有考察的依据。第一是确立企业的战略目标，然后根据KPI的企业部门绩效考核体系将目标分为宏观组织和主要的业务流程。然后高层领导讨论主要目标和大的操作方向。主要的业务流程是保证宏观组织目标实施的基础。有了具体的组织结构就可以获得各个部门支持的KPI，再逐步细分宏观组织细分到重要的微观组织，细化各个具体的流程至企业的各个职能部门，这样对于各个部门的工作就有了具体的考察项目，也就能衡量各部门的完成情况。各部门又会将项目的具体工作细化至团队、小组甚至是个人，这样就形成了更加微观的组织，考察情况就缩小了范围，企业就可以根据完成情况对各部门的工作进行总结评价并采取相应的奖惩制度。每一个为企业的劳动成果作出贡献的员工就会得到该有的福利待遇。这种头脑风暴分析法就是不断的分解战略目标的KPI要素。包括财政部门的利润和资产管理，人力资源的员工分配，技术部门的技术支持，销售部门的服务质量，市场部门的网络销售和市场推广宣传，以及制造部门的加工和质量监控紧密结合，各司其职就出现了优秀的制造企业。第二是确定企业KPI的实施和汇总。企业制造的关键是有优秀的制造，具体包括如期交货、提高技术降低浪费以控制成本、保证质量的控制减少次品废品的出现。在汇总时就不止靠企业的生产部门了，任何一个单体部门都不足以支撑整个企业的目标实现，这就需要KPI的宏观目标下的各个部门紧密合作、共同努力以及各司其职的成果。建立企业级、部门级KPI，甚至个人级KPI，然后建立对应的业务流程和部门职能、职位的分解和统一汇总。第三是确立评估绩效的时间和评定反馈。根据不同的企业目标、部门类别和职位的不同确定不同的评估时间。对于管理部门和技术部门的高层管理职位的评估时间相对长一些，而对其他类员工需缩短考察时间。根据得到的考察依据对员工的工作进行指导和评定，发现问题并及时调整解决。和评估较低的员工沟通交流，帮助员工了解自己的工作情况并分析优劣，改进不足的地方。若有工作中的一些问题和困难需及时和管理者反映，请求指导。而管理者要对员工的付出和建设性意见给予表扬肯定和支持，不只是简单的薪资涨幅。在企业的发展过程中，要不断的调整更新KPI指标，构建适合企业项目的KPI绩效考核指标体系。

作者:崔玉晶 单位:黑龙江省新青林业局中小企业局

参考文献：

[1]李舜丰.基于KPI的企业部门绩效考核体系设计研究[J].梧州学院学报,2012(6).

[2]谷金沙.基于KPI的企业部门绩效考核指标设计-以生产部门为例[J].东方企业文化远见,2011(6).

[3]安娜.基于KPI的国有企业绩效考核体系研究[J].企业改革与管理,2016(10).