时间:2023-03-06 00:51:11
本文先阐述了绩效考核的概念和意义,然后举例说明了KPI和OKR这两种绩效考核方法,并通过对比的方法描述了KPI和OKR的实施流程,讨论了这两种考核方法的差异和最终的实施目的,对企业采用何种绩效考核方法提出了自己的意见。
1.绩效考核的概念和意义
绩效考核是指考核主体(组织的管理者)根据设定的工作目标或绩效标准,采用定性和定量的考核方法,对下属员工工作相关的行为、工作结果、能力、素质等多方面进行考核,并且将考核结果反馈给员工,以达到促进员工发展的过程。绩效考核的意义分为两层。第一层:绩效考核为企业的薪酬管理提供重要依据,帮助企业内部营造起一个良好、公平的组织环境,并能够在管理者和普通员工之间建立有效的沟通渠道,明确各自的目标、职责和要求,减少不必要的误解,缓和上下级的关系。第二层:通过考核评估员工对现任岗位的胜任程度,并挖掘其发展潜能,以此决定员工的调迁、升降和淘汰。绩效激励机制能使员工体验到成就感、自豪感,增强员工自信心和工作满意感。同时作为执行惩罚的评判依据,促使员工提高自身工作效率,改善绩效。绩效考核最重要的目的是如何才能使员工发挥能力,积极努力工作,从而改善公司整体绩效。
2.绩效考核的主要方法
2.1主流的KPI
关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI)把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,对关键参数进行设置、取样、计算、分析,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,是把企业的宏观目标拆分为可运作目标的工具,是当前绩效测评的一种实用工具。展开的说,KPI可以使部门主管以自身部门的责任为基础,把部门的责任分解到部门内的每位员工身上,确定员工个人业绩测量指标,使考评数据建立在量化的数字之上。建立清晰的、切实可行的KPI指标体系一般来说,需要遵循SMART原则:S.代表Specific――具体的,指绩效指标要准确、具体,不能是抽象的。M.代表Measurable――可度量的,指绩效指标要量化,从而能够验证这些绩效指标。A.代表Attainable――可实现的,指绩效指标是在一定范围内可实现,而非高不可攀的目标。R.代表Realistic――现实性的,指绩效指标是存在于实际工作中的,不是主观臆想的,是可以被证实和观察到。T.代表Time bound――有时限的,指绩效指标是要在特定时间段内完成的。
2.2新兴的OKR
目标与关键成果法(Objectives and Key Results,OKR)是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由Intel公司在1999年发明了这种方法。O=Objective指的是企业目标,KR=Key Results指的是关键结果。结合在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。OKR的三个鲜明特点是:简单、直接、透明。简单――每个被考核者的Objective不超过5个、每个Objective的Key Results 不超过4个,过多则会造成操作混乱,失迷重点。简单化,直接抓重点。直接――每个Key Results都必须是能够直接完成相对应目标的,既不是间接完成,又不是在别人帮助下完成。透明――每个团队及个人的目标和Key Results,包括最终的评分都是对整个公司公开、透明的,这样不仅有助于统一目标和团队合作,而且助于体现公平与公正,同时还是一个不错的自我激励手段。
3.KPI和OKR的对比及讨论
3.1两种方法的实施流程
KPI的实施流程(1)进行人事组织,确定组织目标。(2)确定影响结果的关键性因素,然后确立KPI。(3)对关键绩效的指标进行检测,并且进行实时监督。(4)对有错误行为的人进行监督,惩罚或者开除。OKR的实施流程(1)明确项目目标。(2)对关键性结果进行可量化的定义,并且明确完成目标的措施和对未完成目标的措施。(3)共同努力达成目标。(4)根据项目进度开展评估。
3.2两种方法的异同
KPI的实质是一套绩效考核工具,关注的是财务和非财务的指标,工作完成的情况对于财务指标(工资)有直接影响,是以完成任务的结果为主,不以过程为主。OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一套测量员工是否称职的管理方法,主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR是以产出为导向,关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有。KPI和OKR都强调结果目标,只不过KPI的思路是先确定组织目标,然后对组织目标进行分解直到个人目标,再对个人目标进行量化。OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。KPI的优点是:(1)目标明确,有利于公司宏观目标的实现。KPI将企业的宏观目标层层分解,通过指标的组合和控制,将员工绩效行为向与企业目标要求的行为靠拢,尽量减少偏差,有效地保证了公司宏观目标的实现。(2)有利于将不同的两种利益(企业利益与个人利益达)合并为同一种利益。分解目标后,公司宏观目标逐渐变成了个人绩效目标,员工在不知不觉间实现了个人绩效目标和公司总体的宏观目标,最终是公司与员工共赢的结局。(3)KPI提倡的是实现企业内外部客户价值的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的帮助。KPI存在的缺陷:(1)因为KPI倾向于量化的指标,有些KPI指标比较难界定,哪怕强制确定了指标,但这些指标是否会对企业绩效产生关键性的影响,还有待商榷。(2)KPI过分依赖考核指标,而没有把人的主观能动因素和弹性因素考虑在内,会使得考核中出现一些争端和异议。(3)KPI并不是万能的,不是所有岗位都能用来考核。OKR解决了KPI那些强制却无实际意义的指标,因为Key Result是用来服务于Objective的,只要Objective不改变,就可以在执行的过程中调整Key Result,发挥自身的主观能动性。
4.结语
OKR能弥补KPI考核模式下普遍存在的一些弊端,但是OKR 和KPI两者谁都无法真正的替代对方,对于企业来说,找到适合自身的绩效评估方法,才是关键。对于研发来说,制作出一款令用户满意的产品是最终目的,至于研发中间的细节指标是否全部达到,笔者认为KPI反而会限制了研发人员的主观能动性,采用OKR会更合适。对于销售来说,销售的一些硬性指标会更督促销售人员努力完成任务,KPI会更为适合。本文浅析了KPI和OKR的一些特点,希望对绩效考核人员起到一定的帮助。
(作者单位:杭州百富电子技术有限公司)
作者简介
关键词:团队绩效 绩效考核 KPI
随着经济全球化趋势的发展,市场竞争不断加剧。这就要求企业不断提高对市场反应的速度,以满足消费者需求的多元化和个性化的发展趋势。很多企业为了在竞争中站稳脚跟,获取竞争优势,试图借助团队这种更为灵活和高效的组织形式来解决企业面临的各种问题。但如何对团队进行科学的绩效考核,如何建立客观的团队绩效考核指标是企业管理者面临的一大难题。该文就此做了较具操作性的探讨。
一、概念界定
(一)KPI
KPI ,关键绩效指标(Key Performance Indicators),指那些足以反映考核对象的本质特征和行为。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的检测指针。它通过目标层层分解的方法使得各级目标(包括团队目标和个人目标)不会偏离组织战略目标。作为当前绩效考核的一种实用工具,使得KPI可以更好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献,起到很好的价值评价和行为导向的作用。
(二)团队
团队是由两个或两个以上的人组成,通过彼此协调各自的活动来最终实现共同目标的人所组成的群体。团队具有以下特点:有共同的目标和价值观,成员技能互补,相互依赖、信任,信息交流、经验共享,共同承担责任。
(三)绩效与团队绩效
绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果。绩效应当包括两个部分:行为绩效与结果绩效(任务目标下的)。
行为绩效与结果绩效的区分在任何组织形式内都适用,当然同样也适用于团队。但在讨论团队绩效的时候还应当充分考虑团队的特性、团队组建的特定目标等。考核团队绩效时,首先应当考虑团队对组织的贡献,即团队整体绩效;另外,为了反映团队成员的内部公平,还应当考察个人对团队的贡献,即团队个体绩效。
二、基于KPI的团队绩效考核思路
基于KPI 的团队绩效考核的思路是,依据企业的战略目标和客户的需求来确定团队的目标,据此确定团队整体绩效和团队个体绩效的考核维度,并分配不同的权重,然后进行各个维度下的KPI 解析, 根据SMART 原则确定每个维度下的KPI以及考核的标准。具体步骤如下:
(一)团队整体绩效考核维度的确定
团队整体绩效考核维度的确定,可以从行为和结果两个方面,根据团队目标和团队类型的不同来确定。团队行为绩效主要考核的是内部团队动力,具体考核会议有效性,群体沟通,一致决策等。而团队结果绩效则主要考核团队工作结果或产出,具体考核团队完成任务的数量,产品的客户满意度,工作完成的时效性等。如表1所示。
在确定团队整体绩效考核的维度时,因为团队目标和类型的不同,在团队行为和结果绩效的考核上各有侧重,考核维度也应有不同程度的倾斜。
(二)团队个体绩效考核维度的确定
考核团队绩效时,首先应当考虑团队对组织的贡献,即团队整体绩效;另外,为了反映团队成员的内部公平,还应当考察个人对团队的贡献,即团队个体绩效。在团队绩效考核时仅仅强调其中某个层面的考核都有一定的缺陷。如果过分强调个体绩效,会导致团队内部的过度竞争,影响团队整体的战斗力,甚至牺牲团队利益。如果过分强调团队整体绩效,忽视个体绩效,则很难确定个体在团队中所起的作用,尤其当绩效测评与个人的奖惩措施相联系时,容易造成内部的不公,从而影响团队凝聚力,另外,也容易造成某些成员“搭便车”的现象,影响团队整体绩效,进而影响组织战略目标的顺利实现。因此,我们要在团队背景下充分考虑团队成员个人对团队的贡献,以提高团队动力。个体绩效考核的维度同样也是从个体行为绩效和个体结果绩效两个角度出发。
团队个体行为绩效,主要考核个体参与团队活动的情况。重点考核团队成员参加团队会议的程度、主动承担团队项目的程度、和其他成员进行建设流的程度、为其他成员提供帮助的情况等。团队个体结果绩效,主要考核个体完成团队任务的结果。重点考核个体完成分配任务的时间和质量、为团队提供有效建议的情况、提供给团队数据的精确程度等。如表1所示。
在一个团队中,每个团队成员都承担相应的角色,每一个角色的任务要求有很大的区别。因此,在考核个体行为绩效和结果绩效时,应当在团队绩效目标的指导下,结合个体的角色要求,分别确定团队成员可以影响和控制的团队绩效维度,并将这些维度细化。团队成员的角色可以分为这样几种:报告建议者、发明革新者、开拓促进者、评估开发者、推进和组织者、总结和生产者、控制和检验者、支持维护者等。每个角色所要求的个人知识和能力结构不同,因此在分工上和绩效考核中的要求也不同。
在实际操作中,可以利用角色――业绩矩阵来确定团队成员为确保团队目标的实现所必须做出的业绩。此矩阵明确了团队成员在为团队作贡献时所扮演的角色。在表中,团队各项绩效纬度列于横轴,团队成员排在纵轴。在中间每个方格内是团队成员为了支持团队绩效而必须创造的个体绩效。如表2所示。
(三)各种绩效考核维度的权重的确定
分配各项考核维度的权重,可以按照以下步骤进行:
第一步,确定100%的权重中,团队整体绩效和团队个体绩效所占的比例。
第二步,把所有团队整体权重在团队整体绩效考核维度内进行分配,把所有个体权重在个体绩效考核维度内进行分配。
第三步,分配权重时,注意关键的分配的权重高。权重通常以5 %为增量。
第四步,权重分配完成以后应重新回顾,确保能反映团队对各项考核维度相对重要性的看法。
在分配权重的过程中,要注意以下的原则:
1.维度的权重一般介于5%-30%之间,最重要的赋予最高的权重30%,最次要的赋予最低的5%。
2.重要性相同的维度要分配相同的权重。
3.权重一般是5的倍数。
4.所有权重加总为100%。
(四)团队绩效考核KPI的选取
1.KPI的基本类型及其确定方法
通常来说,KPI主要有四种类型:数量、质量、成本和时限。在建立团队绩效考核KPI时,可以试图回答这样一些问题:
(1)一般来说,当试图考核团队绩效时,什么才是团队应当关心的呢? 是数量、质量、成本,还是时限?
(2)如何才能测量数量、质量、成本和时限?
(3)能否对一个数字或百分比实施追踪?如果某项绩效不能用数字表达,只能由人来进行评判,那么谁能对该绩效是否令人满意做出判断? 做出判断的人要了解的是哪些因素?
然后,把具体的指标写下来。如果该考核指标是定量的,就应列出要跟踪的数量单位;如果该考核指标是定性的,就应明确由谁来做评判以及要评估的指标。
2.KPI的确定原则
在确定KPI时通常要遵循SMART 原则,即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可实现的(Achievable)、现实的(Realistic)以及有时限的(Time-bound)。
3.确定考核标准
一般来说,考核指标指的是从哪些方面来对绩效进行考核,而考核标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。对于量化的KPI,设定的考核标准通常是一个范围;而对于定性的KPI,设定考核标准时往往从客户的角度出发,需要回答“客户期望被考核者做到什么程度”。
(五)团队绩效考核的实施
团队绩效考核既要考核团队整体绩效,也要考核团队个体绩效;既要强调行为绩效,也要重视结果绩效。通过评价以上这些方面,我们就可以详细地描述、评价和诊断团队的绩效,从而制定具体措施来纠正偏差.,改进团队成员个体以及团队的整体绩效。
在实施过程中要注意,定期对KPI进行评估,审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面地、客观地和方便地反映团队的绩效。并且要及时反馈KPI的评估的结果。
三、几点建议
在绩效考核的实施过程中要注意,创建KPI并不是工作的全部,更重要的是如何将KPI 很好地运用,使得KPI 能真正反映团队的绩效,促进团队的绩效管理,使团队能切实帮助实现组织的战略目标。具体注意以下几点:
(一)团队KPI 不是一成不变的
团队KPI 是对组织战略目标分解后取得的,它是企业内部分级目标的体现。当企业阶段性目标和工作重点发生变化时,KPI也要相应地做出调整,以此保证不偏离上一级目标。
(二)团队成员个体KPI 应反映个体对团队的贡献
团队成员的个体KPI并不一定是从团队KPI下直接分解而得,有时它更多的是根据角色要求结合团队目标来设定。但是它一定要能够反映出个体对团队的贡献,从而更好地促进团队建设,提高团队绩效。
(三)团队KPI 要有助于绩效改进
绩效考核仅仅是绩效管理的其中一个环节。对于团队来说,通过合理有效的绩效考核,获得团队和个体的认同,更希望能够借此促进团队绩效的改进。通过KPI,团队及其成员可以清楚地知道组织希望他们做什么,怎么做,要做到何种程度。以此来约束自己的行为,并对不符合标准的地方加以改进。
(四)KPI 指标的确定需要沟通
在为团队成员确定KPI 时,团队领导者和成员之间需要良好的沟通,明确KPI 的具体含义和要求。让员工积极参与KPI的建立,使KPI达到可控的目标,并且更为实际有效,同时也能提高员工的积极性。
四、结束语
该文利探讨了基于KPI的团队绩效考核体系,对于企业和团队的绩效考核具有参考意义。但是, 团队的绩效考核是一个比较复杂的问题,需要在实践中不断的调整和完善。
[参考文献]
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[4]李志高,刘军.基于团队的绩效评价指标体系的建立思路及应用[J].商业研究,2005年第13期.
1.KPI绩效考核的概念KPI的英语全称是keyperformancelndication,中文翻译为关键业绩考核。绩效考核体系是每部分独立又相互联系的完整的表达评价要求的考核指标评价系统,是企业绩效考核的方法之一。
2.绩效考核的内容考核指标是能够反映出目标完成度,工作的态度,工作的能力等数据,是绩效考核的基本内容。关键指标的确定需要根据硬指标和软指标两项数据确定。硬指标是工作完成情况的统计数据。软指标是考评的人对于被考评人的主观印象。两种指标必须相互依存,才能够很好地做出关键指标的确定。绩效考核分为业绩考核,计划考核,能力态度考核和部门满意考核。业绩考核主要是设置出关键的业绩指标,定期考察员工的完成情况,有效的提高其工作的积极性和压力感。计划考核是对制定的工作计划进行考核,考核其完成程度。能力考核主要是考核员工独立完成工作的能力,以及对待工作的态度等,考核的内容主要是责任心,团结协作的能力和工作主动性。部门满意度主要考核的是每个部门在平常生活中的工作协作和配合情况。
3.KPI绩效考核体系建立的原则在KPI绩效考核体系建立中,制定企业的关键绩效指标必须遵守以下几个原则。第一,具体性原则。绩效考核的目标应该制定出具体的工作要求,不能够太笼统。第二,可度量原则。是指绩效指标是数量化的,验证绩效的信息是存在的。第三,可实现性原则。是能够通过员工的努力可以实现的目标,不能设立过于高要求的绩效指标。第四,相关性原则。是指绩效的指标必须和年度的经营目标相联系,是预算部门,执行部门和企业的管理层经过分析、研究、协商后的共同成果。第五,有时限性原则。注重指标的完成时间。
二、KPI绩效考核体系的作用
绩效考核的应用是为了员工的管理,为了能够更好地提高员工自我管理能力,提高员工的工作效率,激发员工的积极性,而不是为了考核而考核。第一,绩效考核可以指导企业对员工进行合理的配置。通过对员工设置合理,有效,准确的考核指标,能够清楚地反映员工情况,发现员工的潜力空间,再通过换岗培训促成员工的发展。第二,绩效考核对于培训有一定的辅导作用。企业可以根据员工的不足之处,制定出有计划的培训,避免产生一些培训方面的浪费。第三,绩效考核对企业员工的激励。对员工设置出的绩效目标,可以使员工产生积极性,激发出员工的创造性和潜力,提高公司的业绩。
三、绩效考核体系在企业员工管理中的应用和推广
1.制定出绩效考核管理计划绩效考核体系应该把每位员工的绩效考核制定出来,无论是高层的管理人员还是基层的工作人员。根据以前的资料和现在企业的工作计划,对每个员工的责任进行重新划分和确定,做出员工的个人绩效管理,制定出每个员工的总体目标和月分解目标。把企业员工在每一个新的月份的工作责任,工作范围,工作绩效和工作遇到的困难进行总结,并且做好记录。
2.做好绩效考核的辅导工作绩效考核的辅导是员工的管理工作中的一个重要内容。为员工做出良好的辅导,让员工更加了解绩效考核的基本知识和目标,明白绩效考核的建立过程,推动员工实现绩效考核的目标。加强员工对于绩效考核的辅导,主要是做到以下几方面。第一,做好KPI绩效辅导之前的工作,管理层要及时了解员工对于KPI绩效考核的存在的问题和遇到的困难。员工自己也要对管理层积极的反映工作中遇到的困难。第二,企业以季度为周期,确定考核结果,公司根据考核结果为员工安排培训课程。首先,应该明确一个理念,绩效考核的核心目的是为了更好的提高员工的工作绩效,而不是区别好员工和差员工。因此,培训课程的第一个方面是公司的文化培训,对员工宣传本公司的企业文化,发放本公司的发展历程资料,提高对公司的认同感。讲解绩效考核的知识,提高员工对于工作绩效的认识。改进员工的态度。然后,在绩效考核成果出来的时候,会有一些员工产生心理抵触,企业需要对员工进行有效地心理辅导,既要肯定工作的努力,也要指出工作中的不足,有效提高员工的工作积极性,帮助员工建立信心,鼓励员工倾吐自己的心声,消除员工对工作的陌生感和挫败感,增强员工的冒险精神和胜利心。最后,是对员工的能力做出评估,这是绩效考核最重要的内容,根据评估结果设置合适的技能培训课程。通过分析每个员工在过去一个月的表现,分析每个员工的技能水平,有的放矢,制定不同的培训方案,提高员工比较薄弱的能力,扩展员工的知识面。
3.KPI绩效考核工作的展开为了有效进行员工管理,个人认为,绩效考核应从以下几个环节着手开展。第一,从公平,公正的角度出发,选择和确定考核小组的人选,包括领导小组以及每个部门的考核人员,公开考核标准,明确责任和考核目标。第二,应该根据企业的战略目标和员工的具体工作责任来确定绩效考核的级别。通过和以前的绩效考核对比,做出级别的具体确定和划分。企业对于员工的绩效考核应该是统一划分,分别是优秀,良好,及格和不及格。把绩效考核和个人薪酬水平挂钩,提高员工对于绩效考核的重视。
四、结束语
KPI绩效考核工作是企业在员工管理方面的重要环节和基础内容,我们对于KPI绩效考核的认识还不够深刻,对KPI于绩效考核的应用还存在误差,在实际的操作中还不够规范。本文通过对KPI绩效考核的基本知识以及如何在企业人员管理方面应用和推广做出了简单总结,希望KPI绩效考核体系在企业的发展中发挥更大的作用,越来越被各企业重视、完善、应用和推广。
关键词 KPI 绩效管理 物流企业
一、企业绩效管理的相关理论及模式
1.绩效管理的定义
所谓绩效管理,是对人所具备的技能以及知识的管理,目的是使人的才智等精神教室可以创造更高的财富。它是人力资源管理中的一个非常重要的模块。绩效管理的好坏,对组织的效率和产出有着直接的影响。
绩效管理不同于绩效考核,他是一个系统的过程,是通过对组织所关注的目标完成情况的观察和监控,来更好地实现组织的战略目标。
2.企业绩效管理评价方法
企业绩效评价方法就是进行企业绩效评价指标要素的分析并确定各要素对企业绩效的影响,并通过企业绩效评价指标要素的比较和优化,依据企业的实际需要,形成一个完善的由多种评价方法构成的体系。主要有:综合平衡计分卡法、标杆法、关键业绩指标评价法(KPI)等。
3.物流企业应用的绩效管理框架
目前应用最广泛的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI),平衡计分法及其他方法在我国国内,尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。
KPI的精髓,是企业在设置业绩指标时必须将其与企业的战略挂钩,这里“关键”两个字意味着在一个企业某一阶段企业战略中要解决的主要问题。例如处于超常增长状态的企业,业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺,流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在,绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
二、物流企业在绩效管理的应用现状分析
中国物流企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段,具体表现为:
1.大部分物流企业对绩效管理的认识不够
从绩效管理的目的来看,75.9%的被调查物流企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的;只有28.90%的被调查物流企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”;只有19.30%的被调查物流企业把“改变物流企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。
在调查中发现,在所有涉及的物流企业中,只有不到六成的企业表示在绩效相关制度的制订过程中,有企业中层管理者的参与。而企业的一线员工参与到绩效相关制度制订过程的物流企业不到17%。这样的结果不难发现,绩效管理并没有很好地起到贯彻企业的经营战略并对其进行分解与宣贯的作用。并且并没有通过绩效考核来真正达到提高企业员工绩效、促进企业战略实现的目的。
以上各个方面的调查数据都表明,不管从“绩效管理的目的”,还是从“绩效管理制度的制订”,或者从“绩效管理制订所起的作用”的角度来看,国内物流企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。
2.大部分物流企业的绩效管理体系尚未完善
有46.78%的被调查物流企业的高层管理者根本没有正式的、书面的绩效计划;被调查的物流企业中大约有40%的中层管理者也不存在正式的、书面的绩效计划;还有53.10%的物流企业对普通员工更无正式书面的绩效计划。
除此之外,关于物流企业的正式、书面的培训计划的调查结果是,将近73.11%的高层没有;71.08%的中层管理者没有;对于普通员工大约有78.27%的被调查物流企业也不存在正式的培训计划。有46.40%的被调查物流企业“管理人员制订,员工在形式上参与,但是不起真正作用”。
在绩效考核实施方面,有19.40%的被调查物流企业虽然有绩效考核委员,但是并没有发挥作用;有15.70%的被调查物流企业没有绩效考核委员会,但是他们一直在打算建立;还有44.70%的被调查物流企业内部既不存在绩效考核委员会,也没想过要建立。
在对管理者的绩效考核培训方面,被调查的物流企业的结果是有63.50%的企业从来就没有对企业内部的任何一位高层管理者进行过这方面的培训;61.7%企业根本就没有对任何中层管理人员进行过关于怎样进行绩效考核方面的培训。还有40.60%的企业在绩效考核后,并没有要求绩效考核的负责人与员工关于绩效考核的结果进行正式的面谈。
以上各个方面的数据都表明,国内物流企业的人力资源管理体系还不完善,在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏,国内物流企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。
3.大部分物流企业对绩效管理的满意度不高
很大一部分物流企业对“绩效计划的制订/目标设定”并不是很满意,有45.50%的被调查物流企业认为“一般”,有17.3%的被调查物流企业认为“不是很满意”,有10.4%的被调查物流企业认为“非常不满意”。
很大一部分被调查物流企业对“绩效考核的过程”并不是很满意,有49.50%的被调查物流企业认为“一般”,有21.7%的被调查物流企业认为“不是很满意”,有9.4%的被调查物流企业认为“非常不满意”。
绝大部分被调查物流企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意,有29.80%的被调查物流企业认为“一般”,有35.40%的被调查物流企业认为“不是很满意”,有20.8%的被调查物流企业认为“非常不满意”。……
以上各个方面的数据都表明,很大一部分被调查物流企业对绩效管理体系的满意度不高。国内物流企业有必要去分析造成这种现状的原因,并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。
参考文献:
[1]龚艳举.梅钢出厂物流KPI指标的建立与探索.梅山科技.2009(6).
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为了尽快扭转局面,这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流,聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选,公司最后聘请了一位名叫许非的人。
许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略,分析了公司以往的经营模式和营业组织模式,提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案,经过反复修改,最终获得了董事会的批准。
许非认为公司原有的营业组织比较简单,人员素质也很不理想,根本不能适应规范化、专业化营销模式的需要,因此他辞退了销售经理和上海营业所所长,留下了一些基层营销人员。同时,他认为公司的薪酬体系也极不合理,代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。
上任后不久,根据组织结构调整的需要,他又设立了广州、北京两个营业所,这两个营业所所长由他过去的老部下担任,而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后,他又陆续地从社会上招聘人员,尤其注重招募自己的老部下。
为了凝聚优秀人才和自己一起打拼,许非开出了看似优厚的条件,但是果子毕竟是挂在树上的,现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。
许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历,精通中国市场潜规则,他在制定人员激励机制时,本着一个基本原则:队伍扩大,待遇降低,成本不变。
在他的绩效考评体系里,营销人员的收入由四部分组成: 中高层员工收入:底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资,即年薪制;中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。
其月度绩效考评的指标分为四大项,即财务,客户、执行、学习。井在每个项目下设定细化项目,其中财务指标是定量指标,包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。其他各项指标为定性指标,如执行力包括以下各项:计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点,其权重不同。
如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数,那么就能拿到该职位的平均绩效工资;如果超出或者低于平均数,那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均绩效工资,其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入,但与正规外企相比差距明显。
但是,在相当长的一段时间里,许非也许是无意,也许是另有考虑,一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。
对于许非的新政,营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了,即使考核能够顺利地拿到平均分,仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言;新员工也感觉自己的收入和公司当初承诺的相差甚远,公司开的是空头支票,发现上当了。大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上,
在开始的几个月里,由于忙于培训和招聘等事务,尽管营销业绩不尽如人意,外方给予谅解,整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目标,整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩效考核,营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八两,定量指标基本一致,而定性指标则弹性很大,因此,许非的老部下凭借个人关系考核分数还过得去,一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关,而大多数员工的考核分数则越来越难看。员工开始抱怨营销目标制定的不合理,认为公司通过绩效考核把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。此外,由于公司的产品市场处于幼稚阶段,市场规模有限,基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上,而提成系数又定得很低,所谓提成就如同镜中花、水中月。
绩效考核分数低导致员工收入下降,基层员工开始感觉到生活的压力,中高层员工也有捉襟见肘之感,他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。不堪忍受工作的残酷压力,一些基层员工辞职,至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较强,需要对新员工进行比较细致的培训,营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。
当公历新年到来时,由于几个长期跟进的大客户大举进货,公司的业绩十分喜人,大家都破天荒地得到了满意的绩效考核分数,大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了,结果春节前的考核每个人都被扣掉一大块绩效工资。接下来的事情更让人难堪,按照惯例,春节期间,公司会给每个员工两个月的工资作为年终奖。然而,许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由,拒绝给营销团队发年终奖(拿年薪的人还没有做满一年)。大家对公司彻底绝望了。
春节过后,许非上班的第二天就收到了两份辞职报告,辞职的是北京和广州营业所的所长。这是他比较看重的两个人,他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面,他勉强签字同意了,但是在计算年薪时他却设置了障碍。
这时人们惊异地发现,在整个营销部门的薪酬激励文件里,对于年薪的规定除了基数外,完全没有任何具体的发放办法,比如发放的系数如何确定,发放的时间如何确定,等等。辞职员工认为,系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数,而许非却说系数是按照销售目标完成率来确定的;员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实际工作时间,而许非说试用期不计算在内。这样一算,两位辞职员工年底部分的绩效工资就所得寥寥。
气愤之余,两位经理人按照人们能够接受的游戏规则,把能够拿到桌面上的东西全都拿到了桌面上,公开倒戈。此时,许非进入公司后那些受到压抑的保守派,包括原来的外方副总经理和其他部门的负责人,以及营销团队的老员工,配合两位辞职者一起发难,许非终于招架不住了,提前结束了这段职业生涯,他始终不明白,为什么自己精心设计的绩效考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。
许非五大硬伤伤人伤己
■案例点评/法国欧蓓兰化妆品企业集团欧蓓兰(中国)个人护理用品有限公司副总经理、营销总监 冯建军
案例所折射出来的,是作为企业营销负责人的许非,在整个项目的组织和管理方面存在着五个方面致命的硬伤。
■硬伤一:目标管理操之过急。
许非走马上任之初,首先应该明确自己所处的不利环境,因为企业对营销高层人事进行调整,目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白,只有全面了解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后,才能向投资方提交《市场营销年度预算》和《目标管理执行方案》。许非在正式接管业务管理工作后,明确目标管理是非常重要,然而他在目标管理中却犯了一个错误,操之过急。
■硬伤二:工作分不清主次。
许非没有摆正自己的位置,自己是营销副总经理,而不是销售部经理。作为企业首席营销负责人,其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。
许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析,适时导入新产品发展规划和项目提案,以及作业时间表,循序渐进地失去新产品上市工作。这样,一方面可以激励营销员工的士气,增加他们的收入,另一方面,可以让投资方以及其他部门对于品牌建设、市场战略规划有―个了解和认识的过程。
■硬伤三:团队建设大权独揽。
许非对营销团队的管理概念是不清晰的,既然要“举贤不避亲”,那自己就一定要对整个团队队负责,除了业绩的提升和促进外,更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序化,建立透明的作业机制,为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而许非却大权独揽,甚至甩开人力资源部门擅自行事,这种做法是非常不妥当的。
■硬伤四:制度建设有缺陷。
作为首席营销负责人,许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的营销干部考评体系,将激励制度和约束制度公开,在考评过程减少主观因素,让营销人员知道考核指标,有问题及时进行沟通,事情的结局就不会那么糟糕。
■硬伤五:操盘能力弱。
营销团队集体倒戈,市场拓展不利,原因在于许非不称职,操盘能力弱。从专业角度分析,许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感,所以他也就无法从战术和战略两个层面统筹营销工作。
除了许非之外,需要检讨的还有投资方。对于一个存在严重问题的企业,寄希望于引进一个操盘手“毕其功于一役”,本身就是不理智的。正如管理大师彼得・德鲁克所说,如果一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话,那么这个项目基本上不可能成功。投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作,足不可能取得成功的。
绩效考核应“人性化+市场化”
■案例点评/英孚赛营销管理咨询公司总经理曹立明
我认为,许非在执行过程中,忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。
许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略,制定了KPI绩效考核制度。对于奥爱公司来说,建立绩效考核制度是非常必要,因为绩效考核能有效激励销售团队,在执行销售计划时激发营销队伍的主观能动性。
我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的KPI绩效考核制度,从而凸现绩效考核执行中“人性化+市场化”重要作用。
从用人制度看,许非的原则是“队伍扩大,待遇降低,成本不变”。我认为许非在这里犯了一个“人性化”错误。营销团队足企业在市场上的先头部队,兵家之大忌就是军心不稳。许非一来就招兵买马,重用自己以前的旧部,这对奥爱公司老员工来说首先就有个不好的印象,任人唯亲,“什么时候就把我们给踢了”,引起老员工人人自危。但对于奥爱公司来说,老员工对于公司还是非常重要的。首先,其产品具有很强的专业性,老员工对于产品的专业性是比较了解的。其次,由于历史原因,奥爱公司的营销体系足不可能一下子推倒重来的,所以老员工是离不开的。
从薪酬结构看,许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性,但他在执行方面并没有真正市场化。首先,从考核执行方面来看,许非既注重营销过程,又重视营销结果。但在具体的执行过程中,许非更注重营销结果。在执行过程小,除了财务这一指标可以用定量来衡量外,其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。其次,中高层管理人员采用年薪制,中低层营销人员采用提成制,这种薪酬策略具有很强的市场化意识。但我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法,不能充分反映绩效制度的优越性。具体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则,导致员工心里没底,影响了团队的士气。
从营销队伍建没看,打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力,做到一诺千金。但是,许非在管理上却有许多值得商榷的地方,考核标准不一,心胸狭窄,言而无信,导致他毫无威信可言。
许非是一面镜子,我们应该从中仔细审视我们自身,有则改之,无则加勉。
三大失误导致KPI失效
■案例点评/上海容纳咨询合伙人首席运营官 高剑锋
KPI,即关键绩效指标,是绩效考核与绩效管理的核心要素。如何设定关键指标,如何进行评估,是使用好KPI的关键。
在本案例中,许非制定的绩效考核体系看似公允,但在制定绩效考核体系时的导向、目标以及执行等三个方面出现了问题:
■绩效考核的导向出现问题。
首先,许非制定绩效考核体系的原则是“队伍扩大,待遇降低,成本不变”,这商按导致了一个结果:员工的平均收入相当于当地大型民营企业同等职位收入,但是与正规外规外企相比差距明显。这与员工的期望值严重不符。
其次,奥爱公司目前的营销组织刚刚调整,营销团队中有许多新人,而产品在国内市场的销售属于开拓阶段,此时的绩效考核体系应以培育人才、提升销售为目的,而非以加强管理、控制成本为目的。
最后,从绩效考核指标来看,考核指标较多,而财务指标所占比例偏低,这与外方提高销售收入的初衷不符,也影响了员工开拓市场的积极性;而定性指标过多,为日后绩效考核有失公允埋下了伏笔。
综合来看,许非的绩效考核是压缩型、管理型的绩效考核,而非奥爱公司所需要的开拓型、销售型的绩效考核。
■绩效考核的业绩目标出现问题。
许非为了尽快提升销售业绩,采取了“定其高、取其中”的销售任务设计体系。这样的设计,对于普通的营销人员而言,关乎到其每月的实际收入,而“取其中”的薪酬状况,显然无法达到他们预期的收入。
而许非在主观上为了降低营销成本,有意识地抬高目标(甚至是不切实际的目标)以控制营销费用。这与KPI考核的宗旨是相背离的。
■绩效考核的执行出现问题。
许非的绩效考核体系在实际执行过程中,没有体现公开、公平、公正等原则。
由于部分绩效考核没有明确化、制度化,导致许非的绩效考核失去了公开性;由于绩效考核由许非一个人完成,导致绩效考核以个人好恶决定绩效考核分数,失去了公正性。
许非为了更好地管理和推动奥爱公司的发展,引入了KPI体系。且不管他的KPI体系是否科学合理,推行新的管理工具的一个关键,就足让员工接受并配合执行。许非恰恰忽略了这一点,导致员工对于“新政”一知半解。一方面,由于不了解KPI考核指标,员工工作时没有方向,或者是忽略了这些指标;另一方面,由于各种原因导致KPI考核大部分员工未达标,他们的收入就随之而下降。如此形成恶性循环,员工自然会产生抵制心理。
关键词:KPI;绩效考核;考核体系
通信市场目前形成了多家基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局。随着市场开放力度的加大,打破垄断进行重组之后的竞争将更加激烈。通信行业应对市场变革提出了"成为业界领先的综合信息服务提供商"的战略目标。要实现这一目标,提高企业绩效管理水平,构建以战略为导向的绩效管理体系是其重要保障。因此,需要改进传统的绩效考核方法,促进绩效考核的实施与运行。以KPI为核心的绩效考核体系将个体绩效与组织战略目标有效地连接在一起,在对员工个人绩效进行管理的同时,对战略目标的实现起到了牵引作用。
传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促使员工改善绩效和提高自身能力,这带来一些消极的影响,虽然制度是必要,但是制度的功能是不完备的。没有管理者的关心和努力,制度不过是个空壳。单纯依赖定期的、既成的绩效评估,就忽略了对工作过程的控制和督导,而对结果的评估并不能改变结果本身。传统绩效考核制度下管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。更可能使员工对业绩优秀者产生抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象。由于对惩罚的恐惧,排斥成绩优异者的动机是明显的。同时,传统的考核体制缺乏反馈系统,考核结果难以得到应用。因此,现代的绩效考核与管理是从组织的核心竞争力出发,以提高组织的综合能力为目的,以绩效管理为手段,来实现组织与员工的利益共享和双赢。
一、绩效考核的目的
在传统的绩效考核制度中,常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是,随着企业管理的需求和发展,绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域,上到确保企业战略的实现,下到保障具体业务的实施。具体目的如下:
(一)有效推进战略实施与企业变革
当我们经常探讨如何提高企业执行力的时候,我们常常忽视一个事实:绩效考核是提高执行力的核心工具。"绩效考核程序把我们的战略转化为实际的定性目标和定量目标,这些目标被自上而下地层层分解,转化为各级部门和员工实际的行动计划,使整个企业成员的目标与企业目标保持一致。
(二)使绩效考核体系成为一个好的预警系统
绩效考核通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者定期的评估,清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动,实现企业对绩效目标的监控实施。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了需要的信息。
(三)促进有效的沟通
有效的沟通改变了以往纯粹的自上而下命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,管理者对被管理者的工作进行评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训、开发、对其职业发展进行辅导与激励,这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台。
(四)塑造契约化管理的高绩效企业文化
通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进行评价,使员工可以明晰企业的游戏规则,通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的氛围。
(五)是价值分配与人力资源管理决策的基础
绩效考核也是企业价值分配体系的重要基础。绩效考核不仅决定了企业创造什么样的价值,也决定了企业价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以发现员工适合做什么、需要做的做到了什么程度等。为企业对员工的管理决策,如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供了必要的依据。同时,解决了员工的培训、职业规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进公司和部门的人力资源开发。
(六)核心目的是提升企业绩效,实现企业目标
在现代企业中推行绩效考核的作用,远远超出了人力资源管理的领域,通过绩效考核以及相应的管理,可以提高企业的核心竞争力、实现企业战略目标、实现企业战略转型,并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等,因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
二、绩效考核流程
绩效考核的流程从总体上可划分为以下五个阶段。
三、关键绩效指标理论框架
关键绩效指标法(KPI)是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素,并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早,相对应用比较成熟。从一般意义上说,KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想,是以资本回报率作为公司经营管理效率的核心指标,逐步对应到公司经营部门以至个人。建立分层级的绩效指标体系。
KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解,对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。分解到部门或个人时,强调KPI指标数量不能过多,指标选取原则为:重要、可控、可量化。
(一)关键绩效指标的具体含义
关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础,我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义:
1.关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的,如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就是不符合要求的关键绩效指标。
2.关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。那么基于关键绩效指标对绩效进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。有了这样一本辞典,管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。
(二)KPI体系的设计程序
无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核,我们都期望得到这样一种绩效评估的指标体系:
1.能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;
2.针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;
3.划分了各项增值产出的相对重要性等级;
4.能追踪绩效评估对象的实际绩效水平,以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。
(三)关键绩效指标在国内企业的应用
关键绩效指标法早期主要应用在人力资源的绩效评估上,如今己经成为企业整体绩效管理的主要方法之一。国外许多的专业咨询公司成功的将此方法应用在ERP理论中。目前国际上90%以上的著名跨国公司在使用KPI体系。很多著名的电信运营商在应用平衡计分卡的同时,也应用了关键绩效指标法。KPI已经被证明是行之有效的业绩管理工具。
(四)企业级KPI设立
虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解,但是KPI要素同样不具备可操作性的特点,作为绩效考核指标是不可行的。因此,必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言,它的行为是很难衡量和描述的,而且对于企业来说,有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以,一般来说,企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI,而应该是一些业绩和能力方面的KPI。
1.部门级KPI建立
部门级KPI来源于企业级KPI以及部门的相关职责。不同部门的KPI中,这两个部分所占比重不同。为使部门级KPI达到为企业战略服务的目的,在设立时,除了依据部门所承担的工作职责之外,还应对企业级KPI进行分解。企业级KPI分解为部门级KPI的方法:
(1)部分企业级KPI可以由部门直接承接,可以落实到相关部门形成部门KPI。
(2)在对企业级KPI进行分解时,一些企业级的KPI不能直接由某一个部门承接,可能涉及到两个或更多部门的绩效。对于这些不能由某个部门直接承接的企业级KPI,需要对其进行分解再将分解后的指标--落实到责任部门。
(3)采用业务流程-组织结构矩阵法可以对该类企业级KPI进行分解。
部门绩效指标体系相比原来的部门指标体系而言,具有以下特点:部门绩效指标与公司战略目标及公司绩效计划具有直接关联,并能够通过部门绩效计划的达成而推动公司绩效的达成。同时,各部门绩效指标体系之间具有内在逻辑关联,并会相互影响,有利于各部门之间的密切协作。
2.岗位级KPI建立
岗位级KPI是将部门级KPI进行进一步的分解,但岗位级KPI更主要的依据来自于每个岗位的岗位职责,结合岗位特点来制定。
制定岗位级KPI的过程大致如下:
(1)明确岗位职责。岗位职责是我们评价员工绩效的内容。明确了岗位职责就解决了评价"什么",从哪些方面评价员工的问题。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。如果没有岗位说明书,那在制定岗位级KPI之前,首先必须对岗位进行工作分析,明确其职责。
(2)制定岗位级KPI及权重、标准。岗位级KPI是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具,是评价员工绩效的标尺,其制定的好坏与否直接关系到岗位级KPI的效度。一个好的岗位级KPI需要合适的权重及准确的标准,以便他人对员工的绩效进行客观的评估。
(3)确定评价主体。正确的评价主体才能使岗位级KPI的设定发挥相应的作用,促进员工完成各自绩效,达成企业战略目的。
四、考核体系实施的重点及对策
(一)绩效辅导
绩效考核体系在建立起来之后,实施才能使这个体系真正发挥其作用。绩效的实施从绩效辅导开始。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节,是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。
在绩效管理过程中,容易产生对绩效辅导这个关键环节不够重视,一个方面是由于管理者的主观原因造成的,另一个方面是因为"收集数据"的工作没有做好造成的。很多关键绩效指标需要用检查得来的数据来进行考核,但是收集数据需大量时间、精力,使得绩效辅导难以开展,使绩效考评也受到影响。更好地开展绩效辅导工作,同时为绩效评估打下基础,必须随时收集员工绩效的相关数据。其主要做法有生产记录法、定期抽查法等。
(二)绩效评估
在相应的考核期内对员工的绩效表现进行评估,是绩效考核的核心环节,在评估中,确定正确的评估者和减少评估的误差是关键。在确定评估者时,360度评估法即多元评估一直备受推崇。但我认为在选择评估者时,应遵循三点:第一,评价者应有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作表现;第二,评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息并且能最小化绩效评价系统可能出现的偏差;第三,评价者有能力提供真实的员工业绩评价结果。
(三)绩效反馈和绩效评估结果运用
绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先,在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁,使考核公开化,确保考核的公平和公正。其次,使被考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善绩效。再有,绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力。
在绩效反馈面谈中双方对绩效考核结果达成一致意见时,就可对绩效考核结果进行应用了。这种应用是多方面的,例如:调整KPI及其权重、标准;改进工作绩效;应用于薪酬管理;评估结果应用于晋升调配;评估结果应用于培训教育;以及评估结果应用于个人发展计划等。
关键词:KPI绩效考核体系设计
一、KPI在绩效考核体系设计中的作用
企业绩效考核标准常见清晰性和标准性的问题,KPI在绩效考核体系设计当中,对解决这两方面的问题具有颇为奏效的效果,其作用可以归纳为以下四方面的内容:
1.有利于提高绩效考核标准的客观性和公正性水平
企业绩效考核体系对基础数据的客观性和公正性具有一定的标准要求,KPI融入到体系当中,权衡了考核过程中的各种偏差性因素,并提供纠正偏差的思路,使得各项绩效考核指标趋近于所有员工的认同标准,从而避免绩效考核过程中意见不统一情况的出现,有效提高绩效考核的效率水平。
2.有利于提高员工工作的有效性水平
以KPI作为绩效考核的标准,员工通过指标体系,可以清楚了解企业在战略层面的目标和规划,并认识自身在企业当中的定位,譬如岗位职责和工作责任等,从而在日常的工作当中,能够自觉调整自身的工作行为,尽量往有利企业发展的方向靠拢,协助企业实现既定的利益目标。
3.有利于提高员工之间的沟通水平
人力资源管理难点在于有效的沟通,由于管理人员未能全面熟知各个员工的工作职责、权限和内容等,在为员工设置绩效考核目标的时候容易脱离员工的实际工作情况,从而使得绩效考核标准模糊,反而制约了人力资源管理工作的开展。而借助KPI,统一了管理人员和员工之间的共识,通过有效的沟通,管理人员能够了解员工的工作目标、期望和表现等,从而使得绩效考核有了“共同语言”。
4.有利于增强企业的核心竞争力
KPI体现出企业发展观、价值观、战略目标三个层次的内容,根据企业各个部门的职责,分设出具体岗位的绩效考核衡量标准,从而要求各个岗位的员工按照该标准,致力于企业的发展目标,以引导的方式形成强大的企业合力,这对于企业核心竞争力的提高,起到了不可预估的贡献作用。
二、KPI绩效考核体系的设计建议
通过上文我们可以看出企业绩效考核体系设计融入KPI的重要性和必要性,而KPI绩效考核体系的合理设计,需要确定企业的战略目标,分析和确立企业KPI成功绩效因素,并建立企业级和部门级的KPI指标体系,以及确定指标的权重。
1.企业战略目标的确定
企业为了在竞争的环境中生存和发展,需要对内部资源进行优化配置,并明确企业发展的方向,即企业战略目标。KPI绩效考核体系要求确定企业在企业层、部门层和员工层三个方面的业绩指标,其中企业层业绩指标直接体现出企业的战略目标,部门层的业绩指标直接分解企业的战略目标,员工层业绩目标体现出企业战略目标的执行。KPI绩效考核体系,以上面三个层次的业绩目标作为工作依托,能够体现出企业各层次对价值最大化的需求,并有效地将企业战略目标落实到各个部门岗位上,通过所有员工的共同努力,在尽可能减少企业管理成本的同时,促使企业战略目标的顺利实现。
2.分析和确立企业关键成功绩效因素
在结合企业战略目标的同时,企业还需要分析当前的业绩水平影响因素,根据企业在发展和资源掌握等方面的客观情况,应用各种分析方法反复论证企业关键成功绩效因素。关于企业关键成功绩效因素的分析和确定,首先是采用鱼骨图分析方法,寻求企业KPI维度,罗列出企业关键成功的目标和条件,其中需要了解企业以往成功的条件、经验、影响因素等,以及企业未来追求的目标;其次是分解关键成功绩效相关模型,即细化KPI要素的维度目标,解析反映KPI特性指标的因素,从而为绩效考核人员的实际操作,提供更加清晰的思路;再次是利用KIP层层分解的技术,根据企业关键成功指标的“具体”、“可度量”、“可实现”、“现实”、“有时限”等原则,梳理出KPI绩效考核指标在各个企业部门之间的落实重点,进而建立起各个部门之间的联系,赋予各个部门绩效考核业务目标和责任等。
3.确定指标权重
所谓的考核指标权重,指的是绩效考核指标体系中指标对整个绩效考核工作的贡献程度,KPI绩效考核体系要求确定指标权重,主要是因为KIP绩效考核要求定量分配考核对象的重点,而且出于每个岗位职责工作性质差异性的考虑,因此要估计绩效考核工作的内容,确定指标的权重。关于指标权重的确定,首先需要由人力资源管理专家、人力资源评价专家和人力资源管理部门负责人,组成绩效考核的评价小组;其次是由专家对评价权值因子进行打分,然后统一各个专家填写的权值因子,根据评价指标的项目、评价指标分值、专家序号、专家人数等,计算出每一行评价指标的分值、评价指标平均分值,并将统计结果折算为权重。在确定指标权重的过程中,还要协同各个部门审核和讨论的结果,了解所确定的指标权重与企业KIP绩效考核体系的匹配程度,以便于将不同权重的指标落实到位。
4.确定指标标准
KPI绩效考核标准,有定性和定量两种类型,具体的做法是从各个岗位的任职资格当中,抽取行为的指标标准,然后确定基准值。其中定量指标标准的制定有两种方法,一种是加减分方法,主要适用于任务目标较为明确、技术较为稳定的部门,能够有效激励员工在本职工作范围内做出更多的贡献,但这种的方法使用需要兼顾权重规定值,而且最小的指标标准不能为负数,另外一种范围的规定,即在分析和测算绩效考核相关数据之后,以考核双方作为主体,评价既定标准的约定范围。至于定性指标,要求对如何达到指标标准的方法进行详细描述,并以考核表格的方式,将各项标准清楚地罗列出来,这种方法要求确定指标定义、指标权重、指标标准和计算方法,形成辐射所有部门的绩效考核体系。
基于以上的研究建议,我们可以看出基于KPI绩效考核体系的设计,需要确定企业当前的战略目标,并采用鱼骨图法和头脑风暴法,分析和确立企业的关键成功因素,在此基础上,建立企业级、部门级关键绩效指标体系,对指标进行层层分解,然后采用定量和定性的方法,明确指标的定义和指标的权重,最后确定指标的标准,形成完整的绩效考核体系。
三、结束语
综上所述,由于KPI绩效考核有利于提高绩效考核标准的客观性和公正性水平、提高员工工作的有效性水平、提高员工之间的沟通水平、增强企业的核心竞争力,并协助企业实现既定的利益目标,因此在设计企业绩效考核体系的时候,需要融入KPI绩效考核内容,根据企业的竞争环境,优化配置内部资源,并结合企业战略目标,反复论证企业关键成功绩效因素,赋予各个部门绩效考核业务目标和责,以及出于每个岗位职责工作性质差异性的考虑,确定指标的权重和标准,以此提高KPI绩效考核体系的科学性和合理性。
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【关键词】KPI;高职院校教师;绩效考核
近年来,民办高等职业教育成为了我国高等职业教育的不可或缺的组成部分,主要体现在办学规模的不断扩大。如何突破民办高职院校管理的瓶颈,更好的调动民办高职院校教师队伍的工作积极性,提高学院的办学水平,建立一套公平、公正、合理的绩效考核制度显得尤为重要。
一、我国高民办高职院校教师绩效考核存在的问题
我国民办高等职业教育真正获得发展的时间较短,由于管理体制和学院本身的原因,其教师绩效考核主要存在几个方面的问题。
(1)教师绩效考核认识不够充分
由于高等职业学院的发展时间短,各个民办高等职业院校之间发展存在一定的差异,管理水平和管理方式也存在差异,有些学院是企业办学的性质,带有明显的公司运作的特点,因此各院校教师绩效管理普遍存在经验不足,院校间可借鉴的经验相对较少,基本上处于摸着石头过河的状态,部分高等职业院校存在资金紧张而不得已压缩教学管理成本或者是低成本运作的管理思想而故意降低教学管理成本的做法,这样忽视了教学质量的提高,为了提高学院的知名度,在人才招聘和引进的时候虽然积极主动的去招聘高学历、高职称人才,但是学院在用人的时候却忽略了对这些人才工作积极性的调动,主要体现在缺失建立健全合理的绩效考核制度和对绩效考核结果的正确运用。
(2)教师考核指标不科学
目前,有很大一部分民办高等职业技术学院的绩效考核指标不科学,主要表现在考核方案的不全面,考核指标难以量化,很多高等职业技术学院对教师绩效考核指标采取“德、能、勤、绩”,总的看来似乎很全面,但是在实际操作的过程中由于难于量化,最终考核是难免产生领导的印象分,最容易导致“近因效应”,“晕轮效应”等不客观考核结果的出现。
(3)教师绩效考核方法的过于单一
部分民办高等职业技术学院教师绩效考核的方法主要是来自于是两个方面,一是教学督导的考核,教学督导采取随机抽查听课和检查教学资料的方式对教师进行考核,其次是学期期末结束时学院组织学生对任课教师进行打分,这样的考核方式理论上看来似乎是很公平、公正,但是在实际操作的过程中容易走样,学生和教师存在一定的利益关系,老师为了能得到较高的考核分,在一定程度上会放松对学生的管理,对于学生的某些要求有求必应,而学生为了讨好老师在打分时也会考虑人情分,这样的考核方式实际上是严重的背离了公平、公正,对于刻苦学习,表现优秀的学生和从严教学的教师都是极大的不公平。
二、KPI绩效考核的基本内涵
KPI是关键绩效指标Key Performance Indicator英文的缩写,是衡量企业战略实际效果的关键性指标,也是对企业组织运作关键成功要素的提炼和归纳。关键绩效指标是绩效考核中用于评价被考核者绩效的可量化或者是可行为化的指标体系,其内涵包括了两个方面的要素,一必须是起到关键性作用,即满足“二八原理”,其次是可以量化或者是行为化。
KPI是关键绩效指标在实际应用的过程中具有一定的现实意义,主要体现在通过KPI指标的设计,有效的进行了工作任务的分解,实现组织目标、部门目标和个人目标的统一,对组织员工既是行为的约束也是工作的导向,同时KPI体系的建立为价值评价体系和价值分配体系提供了客观公正的数据,从这个层面上来说把KPI绩效考核方法引入高等职业技术学院教师绩效考核具有一定的积极意义,有助于高职院校教师工作目标的明确和考核的公平、公正、合理。
三、KPI在民办高职业院校绩效考核中的应用
(1)民办高职业院校KPI体系建立的原则
KPI绩效考核体系的建立需要满足一定的原则,即SMART原则,高等职业技术学院教师绩效考核引入PKI体系,也需要遵循这一原则,要把这一原则跟高等职业技术学院的实际情况结合起来,具体要求表现为以下几个方面:
首先是绩效考核的目标要具有导向性,要根据学院的发展战略,各系部的工作目标和教师个人的职业要求,KPI指标要体现学院、系部、教师个人成功的关键点。
其次是注重工作质量,教师的工作质量就是教师的教学效果和科研成果,这是高职院校师资水平竞争的核心,科研成果很容易量化,但是教学效果难于量化,因此对于教师的工作质量建立合适的指标进行控制尤为重要。
再次就是可操作性,民办高职院校KPI必须从技术上保证可操作性,对每一指标必须给予明确的定义,要建立完善的信息收集渠道。
(2)民办高职业院校教师岗位KPI体系建立的程序
根据我国高等职业技术教育的特点和民办院校教师工作的实际情况,其KPI体系的建立应该按照以下程序进行:
第一,是确定教学产出。民办高职院校教师的教学产出是教师工作的重点,高校的战略目标就是培养人才,向社会输送人才,而承载这一过程的实现这就是光荣的人民教师,通过教师的言传身教,培养出高素质的专业型人才,在高等职业技术学院,学生的综合素质的培养主要靠社会大家庭和学校的共同努力,而学生专业技能的培养其主导方应该在学校,因此培养出高技能、高素质的毕业生就是学校、教师最好的工作产出。
第二,是建立关键绩效考核指标。确定教学产出是建立关键绩效考核指标的基础,由于教学产出可以是有形的产出,也可以是某种作为结果呈现的状态,由于高校还要承担一定的科研任务,因此教师的关键绩效考核指标主要包括教学产出和科研成果,关键绩效考核指标的建立主要是围绕这两个方面进行。
第三,细化绩效考核指标要求。在确定教学产出和科研成果作为绩效考核的关键指标后,还需要考虑从哪些角度来衡量教学产出和科研成果,一般情况下从以下几个方面来考虑,即数量、质量,具体见表1。
第四,确立关键绩效考核指标的权重。民办高职业院校KPI绩效考核体系权重的确立是整个绩效考核过程中的关键环节,权重设计是否合理直接影响到考核结果的公正性,针对不同的考核主体和绩效考核指标体系,权重的作用和地位也不一样,因此在确定学院教师绩效考核权重时结合学院的实际情况,可以采取德尔菲法、排序加权法等方法,增强权重的有效性。但是从整体上来看一级指标,教学、科研应该是占有很大的比重,而从高等职业技术学院人才培养的特点来看,教学的权重要明显高于科研的权重,整个过程民办高等职业技术学院应该根据学院的实际情况和发展战略,确定绩效考核指标的权重,但总体不能违背“二八原理”。
第五,关键绩效考核指标的审核。关键绩效考核指标的审核目的是为了确认关键绩效指标是否能全面、客观的体现出被考核者的实际绩效,考核操作过程是否具有可行性。高等职业技术学院绩效考核指标的审核包括关键绩效指标是否可观察或证明、是否站在学生的角度来界定为关键绩效指标、关键绩效考核指标的总和是否符合“二八原理”,关键绩效考核指标是否有可操作性、是否存在可超越标准的空间等多个方面。
四、结语
通过笔者的总结分析不难发现,KPI作为关键绩效标准的制定对民办高等职业技术学院教师绩效考核有着重要的作用,建立正确、合理、可行的KPI考评体系有利于调动民办高等职业技术学院教师的工作积极性、主动性,有利于增强民办高等职业院校在公办高职院校中的竞争力。
但是采取KPI考评体系不是民办高职院校绩效考核的全部,由于各民办高职业院校之间寻在差异,而民办高职院校其内部教师个体之间也存在一定的差异,因此也不能机械盲目的照搬KPI绩效考评体系,各民办高等职业技术学院应该结合学院的实际情况,多角度、多种绩效考评方法的综合运用,发挥各种考评方式的优势,避免其单一考核带来的负面影响,以实现学院、学生和教师多赢局面。
参考文献
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作者简介:
邱立国(1980—),男,桂林电子科技大学商学院MBA研究生,湖南信息职业技术学院讲师,企业人力资源管理管理师,主要从事人力资源管理研究。
【关键词】KPI 高校教师 绩效考核
一、KPI绩效考核的意义
KPI是起源于英国的整体战略目标关键绩效指标的制定方法,也是致力于高校核心竞争力提升的新方法,其意义在于能够明确工作产出的定性和定量要素、绩效指标和指标权重分配以及绩效考核标准的划分,对于紧密围绕高校树人、科研以及创造社会价值的战略发展目标具有同方向的促进作用。
KPI绩效考核方法具有突出高校绩效管理重点和明确高校绩效管理成果的特点,在对教师岗位工作范畴进行分析之后,逐步形成考核标准,通过定期的实施,可以对教师工作目标进行引导和帮助,并且有激励和鼓励的效果,对高校管理人员具有深入了解教师工作状态和教学科研能力的功能,为日后教师的人力资源管理工作提供了有力的依据。
二、高校教师绩效考核的现有缺陷
1. 绩效考核缺乏明确的目标
对于我国高校对于树人、科研以及创造社会价值的战略发展目标而言,现有的教师绩效考核与其呈现背离的发展方向。绩效考核的目的原本是应围绕着树人、科研以及创造社会价值这三者服务的,但往往出现了教师绩效考核的随意化和形式化的现象出现,既不能围绕高校三种基本职能明确绩效考核的内容,又不能与高校战略发展的定位紧密结合。更有甚者,绩效考核最终的结果不是为了高校未来的发展战略,而沦为了决定教师奖金数额的一个工具。
2. 绩效考核的方法不够合理
我国高校目前尚未采取标准化、科学化以及合理化的教师绩效考核方法,普遍标准是从国有企业或事业单位的考核方法演绎套用过来的,对于高校教师的职业特殊性缺乏有针对性的指标和范围,起不到应有的考核效果,同时对于应该量化的考核指标也不是很合理,对于关键性的考核指标也较为笼统和模糊,如未考虑到课率以及学生成绩与授课质量的影响等。
3. 绩效考核的内容不完善
一般来说,高校教师的绩效考核内容分为三个部分:教学成果、教学工作和个人素质。教学成果是对高校教师的科研成果和教学质量的考核;教学工作是对教研活动的参与度以及学生的教育培养工作完成量的考核;个人素质考核是对高校教师的思想文化水平和身心健康程度的考核。在现有的三部分内容中,教学成果的中科研成果的比重较大,以至于高校教师对于科研的重视程度要高于人才的培养,同时,社会活动内容和学生的教育质量被很多高校忽略,因此,绩效考核的内容亟待完善。
4. 绩效考核的主体缺乏公平性
我国很多高校是通过学生评分来进行教师绩效考核的。尽管学生是教学活动的受体,对教师的教学质量、教学态度、教学方法以及个人素质的评定具有一定意义上的说服力,但将学生作为考核主体,易出现评分过于随意和打“友情分”的现象,缺乏公平性也未体现出足够的可信度。同时,教师为了提高绩效考核的成绩,对学生的需求一味地迎合,对课堂纪律和考试成绩也不敢严格要求,丧失了绩效考核的意义。
三、高校教师绩效考核的KPI应用策略
1. 明确绩效考核的定性和定量要素
从高校教师的教学科研工作来看,在绩效考核其职业产出时,应将定量和定性活动划分开来,定量是教师的教学研究成果或岗位职责的履行程度,定性是教师在开展教学和科研工作过程中持有的工作态度和专业素养行为,不光要看结果,还需重视过程。
2. 明确绩效考核指标
要让教师绩效考核方法标准化、科学化以及合理化发展,前提保证是要明确绩效考核指标,这也是KPI的核心内容。绩效考核指标应从高校树人、科研以及创造社会价值的三个基本职能出发,分级设置指标,并根据高校的实际情况科学地分配各项指标所占权重。
3. 明确绩效考核标准
基于各高校的教学质量和科研水平各异,绩效考核标准需以多数教师容易达到的水平线作为考核的及格线,在此之上再划分优秀标准和卓越标准,并根据国家和社会对高校教师的要求而变化,实现定性和定量指标下的KPI绩效考核程序的推行。
4. 建立起绩效考核后的相应反馈机制
绩效考核的目的是为了引导和帮助教师通过结果的反思以提升教学和科研水平,高校应着重于这一点,加强鼓励教师找出工作上的缺陷,发挥主观能动性,实现自我进步的目的。而奖金的发放、各项评优措施以及职称职位的评选只是为了鼓励取得好成绩的教师,同时激励考核成绩较差的教师为下一次绩效考核做好准备。
【参考文献】
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关键词:KPI 绩效考核 指标体系
一、KPI 绩效考核指标设计的基本原则
KPI绩效考核的主要面向对象可以分为三类:整体绩效、团队绩效和个人绩效。在绩效考核方法实施过程之中,应该考虑到主体的非独立性,认识到主体的行为是处于整个环境之中的。KPI绩效考核的方法的确定以及相关的指标体系的设计,应该遵循下列原则:
(一)战略导向原则
企业的绩效考核的指标应该主要来源于组织的战略目标,应该符合企业发展规划之中的各种目标。有力支持企业的战略目标的实现,设计出关键的绩效考核指标指引人员发展。
(二)可操作性原则
绩效考核之中的每一个指标都应该有着与之相对应的确定定义与计算方法,容易获取可靠和公正的原始数据,完善数据渠道。可操作性原则的表现一是数量的表示,二是行为描述的确定性。
(三)重要性原则
绩效考核指标对于整体组织和单位的发展具有重要的作用。分析组织的业务流程,选取业务流程之中关键因素,对应相关人员进行绩效考核指标的设计。但是,需要注意因为形势的发展和组织目标的变动带来的关键因素的选取。
二、绩效考核指标体系设计
本文主要是基于平衡积分卡的角度出发,探讨了绩效考核体系的建立。绩效考核的指标确定是以关键指标的确定为基础的,然后根据岗位的特殊性进行设定。
(一)指标考核的4个维度
其中需要考虑到四个维度,然后对于绩效考核的指标体系进行确定:财务指标。 确定岗位所在人员对于单位的财务影响,包含营业收入与成本支出。顾客导向指标。从单位内部与外部出发探讨企业部门内部,对于顾客的服务的影响,保证单位内部工作的顺利开展。内部流程指标。从单位内部流程角度出发,确定单位人员的工作目标、流程控制、服务质量。学习与发展指标。员工处于企业之中的发展角度,考虑员工的满意度、生产率、能力的提升等影响因素。
(二)临床护士考核指标体系设计
1、临床护士绩效考核Ⅰ级指标
进行实地考察,从而对于临床护士的绩效考核指标进行完整设计,其中绩效考核指标的体系主要包括三个I级指标,包含素质绩效、结果绩效、行为绩效。设计的权重分别是0.318、0.342、0.340。这些权重的设计与医院绩效界定和声场过程相适应。在此三个I级绩效考核指标之中,重要的是结果绩效和行为绩效,护士的行为绩效是指护士工作的表现和工作行为,比如护理文书的行为绩效是护士的日常工作行为以及工作日常绩效,包括文书的书写情况、药品的使用、护理的缺陷,主要用于评价护士的工作质量;结果绩效是护士完成的任务以及相应的工作结果,主要是量上的考核。
2、临床护士素质绩效指标
胜任力是临床护士素质指标的重要构成以及考察对象。素质绩效指标能够对于临床护士胜任力做出很好的诠释。胜任力职能通过对于个人行为的观察从而进行客观的判断,笔者在对于护士进行相应的素质绩效指标建立时候将护士的价值观、自我形象、态度、动机等都将设计到行为绩效之中。在临床护士的绩效考核指标建立之中,将 “Ⅱ-1理论知识”的评价方式以理论考核为主,“Ⅱ-2操作技能”的评价方式以技能考核为主。所以,临床护士需要在自设难得实际工作之中,不断丰富自身的实践能力,并且增强理论的学习,最终提升胜任力与综合素质。
而本研究通过深入访谈法和专专家函询法最终确定的临床护士行为绩效指标亦是包含“Ⅱ-3任务绩效”(0.262)、“Ⅱ-4关系绩效”(0.242)、“Ⅱ-5适应性绩效”(0.249)和“Ⅱ-6反生产绩效”(0.247)4个方面。证明,通过思维绩效结构模型建立起相应的临床忽视的绩效管理考核的体系能够得到权威的认可,相当程度上,能够验证监理起来的思维绩效结构模型在临床护理领域之中的现实意义,可以为完善医院内部的个体的行为表现绩效以及相关的概念框架和绩效结构提供较好的借鉴。
3、临床护士结果绩效指标
在行为绩效考核指标的设计之中,便已经涵盖了护士的工作质量,所以研究在结果绩效之中,便只是涉及到了工作量。最终在临床护士的结果绩效考核指标之中包含:“Ⅱ-8教学工作量”(0.323)“Ⅱ-9科研工作量”(0.306)“Ⅱ-7护理工作量”(0.371)三个Ⅱ级指标。这三个方面比较贴合了护理、教学、研发三个临床护士的主要工作任务。因为结果绩效主要考察的是护士的工作结果,所以其中“Ⅱ-7护理工作量”权重最高,从而基于量化的角度考核护士工作。渗透多劳多得,做得越多,并且其中技术工作越多的工作,晋升一级评职称越有优势。
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