薪资制度范文
时间：2023-10-16 12:22:04
薪资制度篇1
激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
薪酬不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：
一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;
另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
薪资制度篇2
关键词 现代企业 薪酬管理 作用分析
对于现代企业而言，薪酬管理是一把“双刃剑”。运用得好就能够吸引、留住和激励人才，为企业增强实力，而运用不好则会给企业带来危机。建立全面、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。不断调整和完善薪酬制度，是现代企业面临的一项紧迫任务。
一、薪酬管理制度在现代企业中的重要作用分析
从现代企业来看，薪酬管理制度是衡量员工贡献大小，保证员工工资合理发放的重要手段，其在现代企业中发挥着重要作用，具体表现在以下几个方面：
（一）薪酬管理制度激发了企业员工的工作积极性
通过合理设置企业的薪酬管理制度，可以激发员工的工作积极性，使员工能够从薪酬角度获得肯定，有利于员工为企业做出更大的贡献，便于企业实现对员工的全面管理。
（二）薪酬管理制度实现了对企业员工贡献的衡量
通过薪酬管理制度的设定，企业能够实现对员工贡献大小的衡量，企业的薪酬管理制度不但是提高企业效益的重要手段， 也是提升企业管理品质的重要保障，有利于企业的全面发展。
（三）薪酬管理制度成为了企业管理制度的重要补充
在现代企业内部，薪酬管理制度同其他管理制度一样，起到了积极的管理作用， 实现了对员工的有效管理， 不但调动了员工的工作积极性，也使员工与企业融为一体。 所以，从制度上来看，薪酬管理制度是企业管理制度的重要补充。
二、现代企业薪酬管理的主要内容分析
对于现代企业薪酬管理来讲， 其内容主要是指现代企业根据企业制定的特殊规则，对员工的工作内容和贡献大小进行有效衡量，并按照企业内部的相关标准和要求支付给员工一定的薪酬待遇， 其目的是肯定员工作出的成绩，鼓励员工为企业服务，为企业做贡献。 其内容具体体现在以下几个方面：
（一）现代企业薪酬管理体现了决策的科学性
现代企业的薪酬管理都是根据企业的实际经营状况和社会平均工资水平来设定的，在管理制度和薪酬标准的设定上都比较科学，体现了决策的科学性。
（二）现代企业薪酬管理是企业重要的管理过程
现代企业的薪酬管理对象为广大员工， 因此薪酬管理已经不仅仅局限于工资管理，同时也是人力资源管理、财务管理的重要分支。 所以，现代企业薪酬管理使企业重要的管理过程。
三、现代企业薪酬管理制度设计要点
对于现代企业来讲，薪酬管理制度的设计十分关键，我们既要满足员工对薪酬的现实需要，又要降低企业的工资成本支出，我们要在员工和企业之间实现尽可能的平衡，使员工和企业处于双赢的局面。 从目前现代企业薪酬管理制度的设计来看， 其设计要点主要体现在以下几个方面：
（一）现代企业薪酬管理制度设计要结合企业文化和价值观
现代企业在设计薪酬管理制度的时候， 要根据企业独特的文化环境和价值观来设定，要使薪酬管理制度体现出企业特色，起到激励员工的作用。
（二）现代企业薪酬管理制度设计要坚持全面有效的原则
由于现代企业薪酬管理制度设计是面向广大员工的， 因此必须体现出全面性和有效性， 要保证薪酬管理制度能够对企业的每一个员工发挥作用。
（三）现代企业薪酬管理制度要在兼顾公平的同时体现出差别化
现代企业的薪酬管理制度首先要注意兼顾公平， 要保证绝大多数的员工能够在同一标准下和同一规则下获得薪水，其次，还要避免大锅饭现象，还要根据员工的贡献大小，体现出一定的差异。
四、现代企业薪酬管理制度实施的注意事项
由于薪酬管理制度是企业一项重要的基本制度， 不但关系到广大员工的基本薪酬待遇，还关系到员工能否有足够的积极性为企业工作，发挥员工的积极性。 所以，现代企业薪酬管理制度在实施的时候，要注意以下几个方面的事情， 确保薪酬管理制度能够在企业中起到积极作用。
（一）现代企业薪酬管理制度应保证扁平化
扁平化的概念主要是在同一层级的员工中根据员工的等级和贡献设定薪酬标准，使员工在相对公平的氛围内能够有合理的个性化差异。
（二）现代企业薪酬管理制度应采取有效激励措施
要想取得良好的管理效果， 现代企业应在薪酬管理制度实施的过程中采取激励措施，可以采取长效激励和短期激励相结合的方式，有效调动员工的积极性。
（三）现代企业薪酬管理制度应加强对团队的管理
目前现代企业中存在多个专业团队，这些团队作为有机的整体，在企业经营中发挥着重要作用。 因此，企业在薪酬管理过程中要加强对团队的管理，发挥对团队的积极作用。
五、个人所得税纳税筹划在职工薪酬中的应用
个人所得税是国家制定的调整征税机关与纳税人（居民、非居民人，还有个人独资企业和合伙投资企业）之间在个人所得税的征纳与管理过程中所发生的权利义务关系的法律规范的总称。个人所得税应为每个纳税人所熟知，其中涉及工薪阶层个人应税所得项目就是“工资薪金所得”，劳务报酬所得，财产转让所得和利息、股息、红利所得。对于工薪阶层而言，个人所得税与每个人如影相随，息息相关，是一个较大的纳税开支项目。利用税收优惠政策寻求合理、合法的避税途径，是经济社会中维护个人权利和义务，激励人奋发向上，实现理想追求的一个有利条件。在积极纳税的同时，寻求合理纳税筹划的途径对于广大的工薪阶层每个纳税人来说都非常现实，很有必要。
（一）巧用公积金纳税筹划
根据个人所得税法的有关规定，工薪阶层个人每月所缴纳的住房公积金是从税前扣除的，也就是说按标准缴纳的住房公积金是不用纳税的。同时，职工又是可以缴纳补充公积金的。所以，一般职工提高公积金缴存还是有一定空间的，工薪纳税人巧用公积金纳税筹划是合理可行的。财政部、国家税务总局将单位和个人住房公积金免税比例确定为12%，即职工每月实际缴存的住房公积金，只要在其上一年度月平均工资12%的幅度内，就可以在个人应纳税所得额中扣除。因此，我们可以充分利用公积金、补充公积金来免税。
（二）积极利用通讯费、交通费、差旅费、误餐费发票进行纳税筹划
我国税法规定：凡是以现金形式发放通讯补贴、交通费补贴、误餐补贴的，视为工资薪金所得，计人计税基础，计算缴纳个人所得税。凡是根据经济业务发生实质，并取得合法发票实报实销的，属于企业正常经营费用，不需缴纳个人所得税。所以，笔者建议纳税人在报销通讯费、交通费、差旅费、误餐费时，应以实际、合法、有效的发票据实列支实报实销，以免误认为补贴性质，在一定程度上收到了纳税筹划的效果。
（三）通过企业提高职工公共福利支出实现纳税筹划
企业可以采用非货币支付的办法提高职工公共福利支出，例如免费为职工提供宿舍（公寓）；免费提供交通便利；提供职工免费用餐，等等。企业替员工个人支付这些支出，企业可以把这些支出作为费用减少企业所得税应纳税所得额，个人在实际工资水平未下降的情况下，减少了部分应由个人负担的税款，可谓企业个人双受益。
六、结语
现代企业的薪酬完全不同于传统薪酬，对企业也提出了更新更高的要求，而这种新型的薪酬却是掌握在管理者手中创造价值的工具，是有效开发企业内部人力资源的钥匙。科学有效的用人、留人和人员开发将给企业带来无限的活力和生机，帮助企业在竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]曹晓丽.企业激励性薪酬制度设计.环渤海经济望.2004（01）.
薪资制度篇3
第一章
总则
第一条
目的
1.
本制度的目的是确定公司（以下简称“公司”）的工资管理基准与程序；保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励、保留员工；将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。
2.
公司的深圳分公司可在本制度框架内，结合本公司的特点，提出局部薪资管理的操作细则，报人力资源部批准、备案。
3.
营销部门的佣金管理操作细则，由人力资源部会同公司相关负责人研究制定。
4.
所有局部性管理细则，必须保持与公司工资管理体系相一致。未经人力资源部审核的任何有关薪酬或佣金政策，均无效。
第二条
原则
1.
公司编制内员工的工资，主要依据其：职位价值与等级、劳动力市场状况、工作表现与能力发展等要素来确定。
2.
根据不同岗位的特点，确定不同的工资等级，以最大限度地激励员工的表现。
3.
外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；
4.
公司在分配报酬时，遵循效率原则与公平原则，反对平均主义分配，给予优秀的、价值创造大的员工以优厚的工资，适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。
第三条
范围
1.
本制度适用于安必信编制内的全体正式员工。
2.
试用期员工的工资以转正后工资总额标准的80％计算。
3.
临时工的报酬，以劳务费形式计算，其水平按照市场价格确定。
第四条
结构
公司所有员工的工资均由以下几部分组成；
1.
基本工资：基本工资属于公司核定的法律意义上的工资，全员统一。
2.
职务工资：职务工资是通过任职资格评定而配置的一种与职务、职能有关的报酬；对它的调整要与任职资格等级与持续的绩效考核成绩挂钩。
3.
学历工资
4.
工龄工资
5.
绩效工资
6.
福利工资：公司为其提供的社会保险，手机通讯费，午餐补助
7.
薪金的计算期间：一年为十二个月，一月为二十二天工作日，一天为八小时。（给予十三个月的工资）
8.
原则上出勤一个月给予一个月的薪金，出勤一天给予1/22月薪金。
第五条
体系
1.
公司年度工资总额预算，遵循公司工资总额的增长幅度不高于单位工资获利率的增长幅度，每年由人力资源部提案、论证，总经理办公会审核批准。
2.
员工个人工资由当事人、所属部门主管与人力资源部三方协商确定；薪金部分由人力资源部统一编制工资单并组织发放。
3.
人力资源部计划公司年度佣金总额，设计各子公司（部门）的佣金计算公式与系数；根据公司的实际业绩，计算公司月度实际佣金，并分配到各子公司（或部门）。
4.
子公司（部门）根据员工个人业绩与考核成绩，对本部佣金进行二次分配，将分配方案，报人力资源部统一审核。
5.
人力资源部编制佣金工资单、组织发放。
6.
财务部提供工资或报酬的支付形式并代表公司扣除应该代为扣除的部分。
7.
公司人力资源规划以及人员编制，由人力资源部提案、论证，总经理批准。
第六条
支付日
公司实行下发薪制。报酬的支付分为两期：
1.
每月的六号，支付月度的佣金（时间段：上上月26日至上月25日）。
2.
每月的十号，支付月度的薪金（时间段：上月26日至本月25日）。
3.
如遇支付日为公休日或法定节假日时，则提前发放，在做出必要扣除之后，实际报酬全额支付给员工本人或其直系亲属。
4.
年薪制人员每月预支部分的发放时间同于薪金的发放时间。
第八条
佣金的管理程序与计算期
1.
佣金是通过评估员工为公司整体经营效果所作的贡献，依据评估结果进行价值分配的一种具有奖惩性质的报酬形式。
2.
佣金直接与公司、子公司（部门）的实际业绩，以及员工个人的业绩（或绩效）等方面挂钩。本着“先奖惩部门再奖惩个人的原则”进行管理，佣金的管理一般程序如下：
（1）
根据公司年度业绩规划（预算）与战略配置，预算年度工资总额与报酬分配的策略；
（2）
根据年度人力资源规划与工资计划，设计公司薪金与佣金结构，设计佣金的管理程序与公式，落实公司预算（案）；
（3）
与子公司（部门）沟通公司年度工资管理细则，取得员工的认同。
（4）
佣金的计算期：按照财务月度、季度、年度经营结算时间段划定。在正常的出勤范围内，佣金一般不与考勤联系。
第九条
统一扣除
员工工资在支付前作如下统一扣除：
1.
社会保险费，即法定要求企业代为扣缴的有关个人的所有保险费用等。
2.
个人所得税及地方政府规定的有关个人的税费。
3.
员工与公司所签的内部契约中规定之部份。
4.
公司借还款。
第十条
基本工资
1.
依据《中华人民共和国劳动法》有关条款，结合公司的经营特点与实际经营情况，安必信以“基本工资”的形式，确认、解释《劳动合同》涉及的有关工资报酬等概念内涵，作为法定的公司工资基础。
2.
公司规定：所有在编员工的月基本工资均为每月300元人民币。
3.
在以后各章节，不再赘述。
第十一条
考勤扣除
员工在迟到、早退、旷工、事假、病假等情况下，对其薪金作出必要扣除，具体操作办法，依据公司相关制度执行。
第十二条
年终分红
年终分红是依据公司的整体经济实力与经营成果，每年经由公司董事会做出决定，对（持股）员工进行中长期激励的报酬形式（参见公司每年的具体操作方案）。
第二章
职能系列工资管理
第十三条
资格界定
公司所有正式职能管理类员工（实行年薪制的除外），均纳入本工资系列。公司共划分两大职能类：
1.
经营管理类（简称J类）：包括承担一定经营管理责任的职能人员（主管职位以上），以及为公司经营管理层提供辅助、服务的职能人员如文秘、人事事务、行政事务、后勤保障事务、物流采购事务、商务等。
2.
专业技术类（简称Z类）：包括从事技术支持、信息管理等技术服务、辅助职务的人员，也包括从事市场研究与策划等职务的人员，以及其它专业技术人员如法律、财会、资讯、统计等职务工作的职能人员。
第十四条
职能系列的薪金
1.
公司规定：职能系列的薪金由基本工资与职务-职能工资构成。
2.
职能系列的员工的年度薪金总额一般占其个人年度计划工资总额的70-80%。
3.
职务-职能工资之部分按照本章第十五条进行管理。
第十五条
职务-职能工资等级
1.
通过对员工进行任职资格评定，匹配职务-职能工资等级。
2.
本系列共划分两大职能类、10个职能等、每等10个职能级。原则上从最低等与级开始匹配。
3.
职务等级与“等”挂钩，职能与“级”挂钩。
表1：职务-职能等级对照表
类别
职务等
任职资格-职能等
I
H
G
F
E
D
C
B
A
S
J类
高层管理人员
中层管理人员
初级管理人员
事务员
Z类
高级工程师
工程师
助理工程师
协理员
表2：职务-职能工资（等级）对照表
职能等
I
H
G
F
E
D
C
B
A
S
职务-职能工资（元）
100
210
350
460
620
900
1300
1800
2650
3650
职能级数（个）
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
级差（元）
30
30
40
40
50
50
100
100
150
150
配置原则
从每一等的最低的一级开始匹配。
第十六条
职能系列的佣金标杆
1、职能系列员工的薪金计划占其工资总额的70-80%，从而确定预计佣金为其工资总额的30-20%。
2、在当年公司计划业绩范畴内，员工的预计佣金额度，是一个参照标准，即标杆。
3、佣金标杆并不是员工每月实际领取的佣金数额，实际额度系根据公司每月实际业绩，由人力资源部核定。程序如下：
（1）
概算年度公司职能管理类佣金计算系数A
A=（去年工资总额×计划增幅-计划薪金总额）÷（去年实际业绩×计划增幅）
（2）
概算子公司（部门）佣金标杆所占比例B
（3）
计算个人佣金标杆所占比例C
第十七条
职能系列的佣金
1、职能系列人员的实得佣金首先直接与（总）公司、子公司（部门）的实际业绩挂钩。
2、人力资源部根据子公司（部门）的实际业绩或绩效组织第一次分配，并将分配方案通知给相应子公司（部门）。
3、子公司（部门）负责人组织第二次分配，它直接与员工个人绩效考核成绩挂钩。具体操作程序如下：
（1）
当月公司实际佣金总额D=当月公司实际业绩×A
（2）
当月子公司（部门）实际佣金总额E=D×B×部门绩效
（3）
当月个人实际佣金=E×个人佣金标杆所占比重×个人绩效
第十八条
职务-职能工资的升降
1、职务-职能工资的升降，根据公司的任职资格评定系统与绩效考核制度进行。
2、根据任职资格评定系统对职务-职能工资进行调整的一般方法有自然晋等级、特殊晋等级、自然降等级、特殊降等级四种形式。
3、根据绩效考核成绩对职务-职能工资进行变动的一般原则如下：
现任职资格水平
考核成绩
职务-职能工资的升降
C级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
等于或略低于工资增幅（增幅的85%）
B区
等于平均工资增幅×权重（1.5倍）
A区
等于平均工资增幅×重大权重（2-5倍）
B级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
等于平均工资增幅
A区
等于平均工资增幅×权重（1.5-2倍）
A级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
职务-职能工资无增长
A区
根据实际绩效或贡献采取灵活的增减
第三章
年薪制工资系列
第十九条
实行年薪制的人员
1、系由总经理提名的且经总经理办公会通过的公司经营管理人员。
2、年薪制员工绩效特点是：绩效（成果）表现时间周期相对较长，容易量化，个人担负的责任与风险相对较大，对他们激励时需要采用长期与短期激励相结合的形式。
第二十条
年薪要素
确定年薪的基本要素是：
1、年薪制体系的相应人员所承担的责任（公司持续发展的责任、管理责任、利润责任与市场责任）。
2、公司期望的绩效水平（年度贡献与潜在价值）。
3、能力水平（实际才干与潜能，职业道德品质）等。
4、参照市场价格水平而确定。
第二十一
年薪构成
1、年薪一般由两部分构成：每月预支部分、年终考核发放部分。
2、年终（或股票）分红（见第一章第五条）类同其他员工。
3、公司给予突出贡献者特别奖励。
第二十二条
年薪的确定
1、年薪制人员与
“年度发展规划”小组（由总经理主持）沟通，协商目标发展规划，双方签署《年薪协议》。
2、《年薪协议》明确关键业绩指标与年薪发放办法，人力资源部备案。
3、“年度发展规划”小组一般由总经理，市场、人事、财务等负责人组成。
4、关键业绩指标一般包括：年薪制人员的年度发展规划中的管理目标、利润目标以及市场发展目标等。
5、关键指标尽可能量化，不同职责的年薪人员，其指标不同与指标所对应的年薪额权重不同。
6、年薪的调整幅度以部门预期业绩、公司预期业绩以及个人历史业绩为参照系。
第二十三条
确定的程序
1、每年12月下旬，由公司“年度发展规划”小组对年薪制人员的关键业绩指标进行评估，确定年薪制人员的资格。
2、12月底或下年1月上旬，签署《年薪协议》；人力资源部组织执行与（半）年度评估，并组织提案相关发展建议。
3、每年1月上旬，对上年度《年薪协议》实施总体考核，根据考核结果，发放整体年薪；有突出贡献的给予特别奖励。
第二十四条
年薪的发放
1、计划年薪总额的50%，界定为年薪预支部分，按月平均发放。
2、另50%界定为年薪余额部分。
3、公司根据整体绩效管理整个年薪额度。
4、特别说明：纳入年薪制系列的人员，每半年考核一次，年终考核与年末考核的地位同样重要。
第二十五条
年薪的扣除
对履行不力，不能兑现目标承诺者，根据年薪协议与考核结果，年度发展
规划小组有权对年薪总额进行调整或扣除。
第二十六条
年薪的终止
对不能继续履行《年薪协议》的人员，经年度发展规划小组审议批准，
可以即时中止《年薪协议》。
第四章
销售系列的工资
第二十七条
资格
凡在公司从事营销或批发的正式员工，如店面与地州分公司的一线业务人员享有此工资系列。寻呼公司的寻呼服务人员，可参考本系列，制定相应的计件式工资（佣金）管理办法。
第二十八条
销售系列的薪金
销售系列的薪金由两部分构成，由基本工资与职务-职能工资；职务-职能工资根据公司任职资格评定系统与当年承诺的关键业绩指标等确定；原则如下：
（1）销售系列职务-职能工资（表3）：
职务名称
职务-职能工资
I
H
G
F
E
D
参照等级
店长任职资格
参考职能管理类执行
100
210
350
460
620
900
职务-职能工资（元）
30
30
40
40
50
50
级差
10
10
10
10
10
10
每等10级
营销员任职资格
初级营销员C
中级营销员B
高级营销员A
职务-职能工资
150
180
220
250
280
310
350
380
410
450
级差
30
30
30
30
30
40
40
40
50
50
每等10级
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
（2）
营销员职务-职能工资管理（表4）：
现任职资格
考核成绩
职务-职能工资的调整
C级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
等于或略低于工资增幅（增幅的85%）
B区
等于平均工资增幅×权重（1.5倍）
A区
等于平均工资增幅×重大权重（2-5倍）
B级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
等于平均工资增幅
A区
等于平均工资增幅×权重（1.5-2倍）
A级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
职务-职能工资无增长
A区
根据实际绩效或贡献采取灵活的增减
第二十九条
销售系列的佣金
1、销售人员，必须遵照总公司制定的，对各子公司（含地州公司）、店面等进行管理的规章制度展开业务，享有公司提供的佣金。
2、公司规定：员工的佣金是各种奖金或提成的综合表现，根据公司的实际业绩情况，除年终分红外（见第一章第五条），公司不在提供带有佣金性质的酬金。
3、以公司的“指定成本”作为计算销售人员业绩的基础，保障公司与员工的双方利益；主要以（销售）毛利为考核指标，兼考核实际完成销售额。
4、根据总公司年度业绩规划与工资计划，人力资源部预算各子公司（含地州）、店面等的佣金预算，并根据上述部门的业绩规划，协商设计相应子公司（店面）当年度佣金计算系数（G）；报公司总经理批准。
5、佣金发放程序
（1）
每月7号前，财务部向人力资源部与子公司（店面、地州）经理提供
本公司业绩额（上上月26-上月25），以毛利为主；
（2）、人力资源部根据下面的公式，计算子公司（店面、地州）的月度佣
金总额（不含年薪制者年薪余额）：
子公司（店面、地州）月度佣金总额
=子公司（店面、地州）月度毛利总额×G
（2）
子公司（店面、地州）经理进行二级分配，并将分配明细表，报人力
资源部审核批准；人力资源部编制工资单发放，并负责跟踪管理。
第伍章
技术维修系列的工资
第三十条
资格
凡公司从事通讯技术服务等业务的员工，享有本工资系列。
第三十一条
技术维修系列的薪金
1、技术维修系列的薪金由两部分构成，基本工资与职务-职能工资。
2、职务-职能工资根据公司任职资格评价（系统）与当年个人承担关键业绩指标确定，原则如下：
职务级
任职资格-职能级
I
H
G
F
E
D
C
技术经理
工程师
助理工程师
协理员
职务-职能工资（元）
100
210
350
460
620
900
1300
标准级差（元）
30
30
40
40
50
50
100
标准级数（个）
10
10
10
10
10
10
10
配置原则
从每一等的最低的一级开始匹配。
1、职务-职能工资的升降，根据公司的任职资格评定系统与绩效考核制度进行。
2、根据任职资格评定系统对职务-职能工资进行调整的一般方法有自然晋等级、特殊晋等级、自然降等级、特殊降等级四种形式。
3、根据绩效考核成绩对职务-职能工资进行变动的一般原则如下：
现任职资格水平
考核成绩
职务-职能工资的升降
C级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
等于或略低于工资增幅（增幅的85%）
B区
等于平均工资增幅×权重（1.5倍）
A区
等于平均工资增幅×重大权重（2-5倍）
B级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
等于平均工资增幅
A区
等于平均工资增幅×权重（1.5-2倍）
A级
C级以下
职务-职能工资无增长，考虑培训
C级
职务-职能工资无增长
B区
职务-职能工资无增长
A区
根据实际绩效或贡献采取灵活的增减
第三十二条
技术维修人员的佣金
1、公司根据发展战略与技术服务公司的人员整体素质，以及技术维修公司当年对公司持续发展力的贡献，确定技术维修公司的整体工资水平；预算薪金与佣金总额，设计佣金计算系数。
2、人力资源部以公司的预算为指导，根据技术维修整体绩效与月度实际业绩，组织第一次分配；技术维修公司负责人依据员工个人的实际业绩与个人绩效考核成绩（如维修的质量、对其它部门的支持程度等指标），组织第二次分配。操作办法同第四章。
第六章
新员工的工资
第三十三条
新员工工资的界定
1、新员工（非应届毕业生）进入公司前，原则要经过当事人与用人部门负责人、人力资源部负责组织与新员工报酬方面的沟通。
2、一般情况下，新员工必须有试用期。在试用期间，新员工的薪金原则上为其转正后薪金总额的80%。
3、新员工必须经过转正考核；考核小组由用人部门主管、人力资源部人员与其他指定人员组成。
第三十四条
应届毕业生工资
应届毕业生原则上参考以下标准确定试用工资。
学历（学位）
职务等级
高中、中专
I等1级
大专
H等1级
本科
G等1级
双学士、研究生班
F等1级
硕士
E等1级
博士
D等1级
第七章
附
则
第三十五条
加班津贴
1、加班津贴适用于职能部门且是经理以下人员，的确属于工作需要，由本人提出申请（填写加班申请单），经部门经理批准在人力资源部备案后，员工再加班。
2、加班工资＝（基本工资＋职务职能工资/2）/22.5×加班日×H
（平时加班，H＝1.5；假日加班，H＝2；节日加班，H＝3）
3、原则上公司提倡倒休，如果是一些特殊原因不能倒休的，按照
本条第二款计算加班津贴。
第三十六条
提
示
因工作调动，员工从一种工资系列调整到另一种工资系列，要按照新的
工资系列重新设定。
第三十七条
员工投诉
1、员工对子公司（或店面、地州公司、部门等）的工资管理操作细则产生质疑时，可以直接向人力资源部投诉。
2、人力资源部在2-3天内解决员工投诉。
第三十八条
废改与解释
本制度的废改权归公司总经理办公会，解释权属于人力资源部。
第三十八条
附件
附件1：《职能人员佣金管理细则》
薪资制度篇4
关键词：国有公司 高管薪酬 市场化 出资人制度
近年来针对国有公司高管薪酬的种种问题，如高管付出与薪酬回报不成正比、“天价”薪酬等，学界较为一致的看法是，改革的出路在于推行薪酬的市场化。“制约国有企业薪酬制度改革最根本的障碍是国有企业分配制度还没有达到完全市场化的程度”（王珏等，2002）。然而我国国有公司高管薪酬市场化却遭遇实施难题，2004年起国务院国资委以大型央企为切入点，积极探索国有公司高管收入分配改革机制，推行股权激励、年金制等试点工作，与市场化接轨，但并未达到预期效果。国有公司高管薪酬市场化步履维艰的原因是多方面的，然而笔者认为，国有公司的出资人制度是高管薪酬市场化的主要障碍，出资人制度的市场化是高管薪酬市场化的前提。推行国有公司高管薪酬市场化，改革现行出资人制度势在必行。
国有公司高管薪酬市场化的目标
国有公司高管薪酬市场化是指用市场化的方式管理高管薪酬，使高管薪酬与市场相接轨。而国有公司高管薪酬市场化，旨在解决以下两大问题：
（一）为国有公司高管薪酬的确定奠定合理依据
目前国有公司高管薪酬激励不足与激励过度问题同时存在。近几年国有公司经营者的报酬水平在不断提高，但大部分国有公司高管收入的增长速度明显赶不上私有公司经营者收入的增长速度，“国有企业的薪酬分配存在与市场脱节的现象，薪酬分配不能反映核心经营者在市场中的真正价值”（李红军，2012）。一方面部分国有公司高管的薪酬水平还较低，与同行业、同规模的非国有公司高管相比处于较低水平，高管的付出与回报不成正比。许多的国有公司高管对企业的发展做出了历史性的贡献，而没有得到相应的报酬，这些高管从心理不平衡最终发展到走上违法犯罪道路。另一方面，部分国有公司的高管获得与经营业绩不具关联性的高额薪酬。一些垄断性行业的国有公司，企业的经营者不用付出多大的努力也能获得高额报酬，动辄上百万、上千万，与员工的收入差距高达几十倍、几百倍。前者挫伤了高管的积极性，后者不为社会认同。
当前国有公司高管薪酬之所以产生了两种完全不同的情形，关键在于薪酬的确定缺乏合理依据，对薪酬水平的评判也缺乏客观的标准和依据。国有公司高管薪酬市场化，就是让市场决定国有公司高管薪酬，一方面可以反映高管在市场中的价值，另一方面可以使其薪酬确定有合理依据，这样即便高管拿到高额薪酬，但只要与其能力、业绩相适应，也是正当的。
（二）使国有公司高管薪酬与人力资本价值相关联
经营者薪酬必须与其人力资本在市场上的价值挂钩，这是市场通行规则。而经营者的人力资本价值，首先体现为其在企业中的经营业绩。薪酬与业绩相联系，才能真正起到激励经营者的作用。曾有相关人士表明，无论哪种性质的企业，企业领导人的收入都必须与业绩挂钩（狄丽君，2009）。然而我国国有公司高管薪酬的涨跌与其在企业中的贡献不符甚至相违背的不在少数，不少企业利润下降或亏损时，高管薪酬照样上涨，这在一些垄断行业更为突出。高管的薪酬水平与实际的经营业绩、经营能力即人力资本价值相脱钩。国有公司高管薪酬按照市场化的方式进行管理，一方面在完善的市场环境中，产品市场和要素市场的竞争使利润率成为判断经营者人力资本价值的相对客观标准；另一方面，薪酬市场化后，以经理人市场作为薪酬确定的基础手段，经理人市场中的价格机制、供求机制和竞争机制，会自然而然地以人力资本价值作为主要评判基础，形成高管薪酬。如果经营者在任职期间表现出了非凡的决策经营能力，提高了公司经营业绩，其就会在市场上获得很高的声誉，可以增加其人力资本价值，增加其在经理市场上讨价还价的能力，薪酬也会水涨船高。相反，如果经营业绩不佳，或出现损害公司利益的行为，其低劣的声誉自然会影响其职业前景和收入，甚至会导致其职业生涯的结束。
国有公司高管薪酬市场化的障碍来自非市场化的出资人制度
尽管国有公司高管薪酬市场化可以解决许多问题，我国国有公司高管薪酬市场化还是推行的异常艰难。其中的原因是多方面的，比如目前我国的经理人市场、资本市场很不健全；企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定；旧体制下形成的薪酬制度，主要考虑经营者的行政级别、资历因素等。但笔者认为，实质性的问题在于目前的国有公司出资人制度违背了市场经济的基本规则。我国《企业国有资产法》第4条规定，国务院和地方人民政府依照法律、行政法规的规定，分别代表国家对国家出资企业履行出资人职责，享有出资人权益。第11条规定，国有资产监督管理机构，根据本级人民政府的授权，代表本级人民政府对国家出资企业履行出资人职责。而由政府、国有资产监督管理机构对国有公司履行出资人职责，便意味着对经营者的选任、监督、激励、业绩评价、确定薪酬等要由国有资产监督管理机构完成。但当前国有公司的这种出资人制度，却为高管薪酬市场化造成了许多障碍。
（一）薪酬市场化缺乏实施前提
国有公司高管薪酬市场化的前提是，高管是市场中的经理人，以市场的方式进行约束激励。然而我国国有公司高管大多具有非市场经理人的特殊身份。在国有公司中，政府作为出资人代表，往往会按照党员干部管理模式任命国有公司董事会成员、经理层、监事会成员。由于党政干部级别管理的原因，实践中国有公司的经营者都有一定的行政级别，而通常情况下董事长、总经理级别最高，而董事、监事一般为相应公司级别副职。严格意义上讲，国有公司的董事、经理不是职业经理人市场中的“经营者”或“人力资源”。而且国有公司的高管还会像公务员一样，接受主管部门“轮岗”的安排，离任后还可以再进入政府行政官员序列。有学者经统计后发现，被提拔到主管部门或更大的企业，始终是国有企业高管离任后的主要归宿（王红领，2006）。高管一旦具有行政身份，拿市场化的薪酬肯定是无法实现的。
（二）薪酬市场化欠缺经理人市场的依托
薪酬市场化是通过经理人市场上的竞争机制，使得薪酬能够反映经理人的人力资本价值，就像市场机制使价格反映商品价值一样，使高管薪酬与其能力、贡献相适应。在有效的经理人市场上，经营能力强、绩效显著的经营者薪酬就高。反之，在任职期间因决策失误造成公司损失的经营者将面临被降薪、解雇的危险。然而政府作为国有公司的股东代表，决定了目前的国有公司高管的产生机制仍然是以政府主管部门、上级党委行政指派产生为主的机制，而非通过经理市场来实现经营者的选任，经营者的解聘也不是基于市场竞争的优胜劣汰机制进行的，而是主管部门对经营者行政任免权的行使。经理人市场的欠缺，导致即便实行薪酬市场化，由于欠缺薪酬形成的市场机制，使薪酬市场化也无法立足。
（三）政府的业绩考评和薪酬决定使薪酬市场化无法执行
国有公司高管薪酬市场化，必须要有一个客观的符合市场要求的业绩考评规则，依据国有公司高管的业绩决定其薪酬。在国有公司中，是由政府部门以国有资产委托人的身份为主导来履行高管的业绩评价职责。政府部门作为国有公司高管的业绩评价主体，并进而决定其薪酬在许多方面是与市场规则相违背的。首先，政府一方面是国有资产的委托人，另一方面又是社会的公共管理部门，这种双重的角色使政府对国有独资公司的业绩评价目标缺乏一致性，国家出资建立国有公司，不仅仅是为了盈利，还可能是为了发挥国有企业的特殊功能，许多国有企业往往都是政府实施政治、经济政策的一种工具。因此在经营者业绩评价目标方面，政府既会要求国有公司提高经济效益，又会要求国有公司要承担一定的社会义务，而这两个方面的要求在现实中常常会发生冲突。其次，政府部门中各职能部门都会有自己的特殊利益和要求，导致对高管的业绩评价往往不是以市场中的经营业绩为标准，导致薪酬市场化无法推行。
国有公司出资人制度的重构与高管薪酬市场化的实施
目前的国有公司出资人制度是无法实现高管薪酬市场化的。根本原因在于国有公司的这种出资人制度也即股权行使制度是不符合市场规则的。作为股权代表，政府机构很难做到以一个市场主体的角色去选任、激励经营者，其对国有公司高管薪酬的市场化势必造成巨大障碍。其实从根本上讲，政府、国有资产监督管理机构是不适合作为出资人代表和高管激励主体的。国有资产监管机构管理人员并不是国有资产的直接受益者，他们对国有公司并不存在剩余索取权，他们是缺乏动力去尽心尽责履行出资人职责，尽心尽责地激励经营者，从而维护投资人的利益。我国国有公司出资人制度必须重构，重构的目标是将出资人制度按照市场经济的要求进行构建，履行出资人职责的主体必须是一个合格的市场主体，才能按照市场要求进行运作。国有公司股权的行使主体应“非政府化”。
以新加坡为例，新加坡是世界上公认的国有企业发展较为特色并颇为成功的国家之一。而新加坡对国有资产的管理是通过组建国有控股公司—淡马锡控股公司授权经营来进行的。淡马锡控股公司由国家组建，代表国家经营国有资产，支配股权。淡马锡的创设宗旨是拥有并管理新加坡政府在国内外的直接投资，通过对企业实施控股、参股等方式，在世界各地从事投资和控股公司的多行业经营活动（刘银国，2008）。这种国有股权的行使方式值得我国借鉴。以市场化的方式激励经营者，激励主体本身必须是市场主体，我国也有必要成立一个控股公司来行使国有股权，对国有公司中的国有资产履行出资人职责。这个控股公司可以由各级政府全额出资成立，实行国家单独控股，代表国家经营各类国有公司中的国有资产，对国有公司实施控股、参股，行使股权。控股公司的治理实行董事会中心主义，董事由政府任命，但董事会应具有高度的独立性。董事会工作不受政府的影响，政府不能侵蚀董事会选聘经营管理者的权利，经理层对董事会负责，董事会直接对其子公司、控股公司行使股东权利。
设立控股公司来专门行使国有股权，目的是以市场化的方式选拨激励经营者，最终顺利实行薪酬的市场化。控股公司可以以股东身份，在市场上公开选拨经营者充任国有公司高管，这种高管来自市场竞争，按照市场规则选拔任用，而非政府的任命，是市场上的职业经理人。国有公司高管在市场中萌生，在竞争中优胜劣汰。国有公司高管市场化、职业化之后，市场上的竞争机制自然而然会形成经营者人力资本的价值评判机制，而控股公司作为激励主体，也完全可以采取市场化的方式，采用市场上通行的业绩评价方式和激励方式来激励高管，其中业绩评价可以完全按照普通商事公司的模式来进行，即以利润为中心，通过横向比较，以行业相同或相似企业的业绩比较来确定国有公司高管的业绩。由于激励主体本身也是市场主体，可以获得市场上的经营者供需信息，再根据国有公司高管在市场上和公司中的表现与其讨价还价，确定其薪酬。总之，国有公司高管薪酬要像私有企业高管一样，通过市场来评判其价值、确定其人力资本价格。
参考文献：
1.王珏，王金柱.国有企业薪酬体系市场化改革探讨[J].求实，2002（9）
2.李红军.国有企业薪酬分配制度改革与实践[J].管理学家，2012（1）
3.狄丽君.国企高管薪酬现象调查[J].现代企业文化，2009（6）
4.王红领.决定国企高管薪酬水平的制度分析[J].产业与企业，2006（1）
薪资制度篇5
在知识经济时代，人力资本在经济增长和企业发展中的作用日益凸显。人力资本理论和人力资本产权理论也逐渐成为学者们研究的热点。作为一种资本，人力资本也应该与物质资本一样分享企业的产权。人力资本产权的界定能够提高经营者的主动性和积极性，从而达到企业价值最大化目标。合理有效的经营者薪酬制度无疑是实现人力资本产权价值和企业价值最大化的一种直接有效的手段。然而，我国传统的经营者薪酬制度还存在诸多问题，从而使其激励效果大打折扣，有时甚至严重危害企业的生存和发展。为此，本文以人力资本产权理论为基础，对企业经营者薪酬制度进行探讨。
二、人力资本产权概述
（一）人力资本产权的涵义 人力资本产权主要是研究人力资本载体与其人力资本的关系、不同人力资本所有者之间的关系、人力资本所有者与非人力资本所有者之间的关系（李忠民，1999）。目前学术界主要有三种不同的人力资本产权概念：一是李建民（1997）把人力资本产权理解为人力资本所有权，认为人力资本产权就是人力资本的所有关系、占有关系、支配关系、利益关系及处置关系，即存在于人体之内，具有经济价值的知识、技能乃至健康水平等的所有权；二是张维迎、周其仁（1996）从企业产权角度理解人力资本产权，认为人力资本产权问题是人力资本所有者能否拥有企业的所有权，即企业控制权和剩余索取权；三是黄乾（2000）从产权的角度界定人力资本产权，认为人力资本产权是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称。
以上学者分别从不同角度对人力资本产权概念进行界定。笔者比较赞同第三种观点，从产权的角度界定人力资本产权。经济学意义上的产权包括所有权、使用权、支配权、收益权等，人力资本产权也应该包括这些权利。从产权的经济学本质出发，人力资本产权既指人力资本所有者在社会生产经营活动中运用人力资本的权利，又指人力资本所有者依照法律行使的各种权利的总和及相应的行为规则（包小忠、刘研华，2009）。其中，收益权才是人力资本产权的核心，不能获取收益的产权是无效的。在两权分离的企业制度下，人力资本产权的权益更多地体现在人力资本所有者享有企业的剩余索取权。
（二）人力资本产权的特征及功能 人力资本产权和其它产权一样，具有产权的共同属性，如：产权的排他性，指人力资产权主体对其所拥有的人力资本具有对外排斥性或垄断性；产权的可分解性，指人力资本的各项权利可以分属于不同主体的性质；产权的可交易性，指人力资本产权在不同主体之间的让渡，这种可交易性正是源于人力资本产权的可分解性。
由于人力资本的特殊性，人力资本产权还具有其自身特点，主要表现在：（1）人力资本产权与承载者的不可分离性。这一自然属性决定人力资本只能由其承载者所有；（2）在人力资本产权交易的过程中，人力资本所有权无法转移，转移的只有人力资本的支配权和使用权；（3）人力资本产权的“残缺”性。完整的人力资本产权是由所有权、占有权、实际使用权和法定使用权、收益权、实际处置权和法定处置权等权利组成。在企业中，人力资本所有者仅享有所有权、占有权、实际使用权、收益权和实际处置权，而企业仅享有法定使用权和法定处置权（毕秀水，2005）；（4）人力资本投资者收益的不确定性。由于人力资本的价值难以准确计量以及人力资本的价值变动性，人力资本的价值要通过劳动过程和劳动结果才能表现出来，所以人力资本投资者的收益是难以事先确定的。
人力资本产权具有以下功能：减少了不确定；外部性内部化功能；激励功能；收入分配功能；优化配置资源功能。
综述所述，人力资本的产权特征决定了人力资本产权的所有者权应归属于人力资本承载者，人力资本产权的核心是人力资本收益权（年志远，2009）。现代企业由于两权分离与信息不对称，普遍存在问题。笔者认为对经营者实施产权激励是解决问题的有效机制。要实现经营者产权激励，是在明确界定经营者人力资本产权的条件下，实现经营者人力资本产权收益。企业可以通过让经营者参与剩余收益分配的方式实现产权收益，从而真正调动人力资本所有者的积极性和主动性，提高人力资本的发挥效率，最终实现企业绩效与价值的提升。实践证明，合理有效的薪酬制度是人力资本所有者参与企业剩余收益的一种实现方式。
三、我国传统企业经营者薪酬制度及其存在的问题
（一）年薪制所谓年薪制，每年根据经营者的经营业绩和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。年薪制把经营者的收入与经营者的经营业绩和所承担的风险相联系，能有效地激励和约束经营者。在企业中，主要对有实际经营权并对企业经济效益负有职责的公司经理、董事长、企业高级职员的采取年薪制，也称为经营者年薪。年薪制的收入一般以现金形式支付，主要包括基薪和风险收入两部分。基薪可以满足经营者的日常指出的现金需要，是一种无风险收入。风险收入以基薪为基础，经营者的这部分收入与经营业绩挂钩，在理论上称为经营者的剩余索取权，企业根据本年度经营效益情况、生产经营责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入可以激励经营者努力提高企业绩效和价值。
（二）股票期权制 股票期权激励制度诞生于20世纪70年代的美国，股票期权制在西方等国家已成功运用，在我国企业中也被逐步推广开来。它是股票期权在公司治理领域中的应用，是一种有效的长期激励方法。公司根据股票期权计划，授予规定员工（获受人）在某一规定的期限内（一般5～10年），按约定的价格购买本公司一定数量普通股的权利，该权利本身不可转让。通常情况下，获受人必须为企业连续工作一定年限（通常为3～5年）后，或达到一定的业绩目标时，才能行权。满足一定条件后，获受人可根据其所在公司股票的市场价格变动情况来选择是否行权。如果获受人在其获得的股票期权到期之前就离开公司或无法达到规定的业绩指标，这部分股票期权就要被公司收回。股票期权制将员工个人利益与公司未来业绩紧密地联系在一起，从而避免了短期行为的发生。相比年薪制，股票期权制是很大的一个进步。
（三）传统经营者薪酬制度的缺陷从以上分析可以看出，无论是年薪制，还是股票期权制都存在一定的问题，主要表现在以下方面：
（1）选取的业绩评价指标不科学。年薪制下，传统业绩评价指标（净利润、每股收益、净资产收益率等）容易被经营者操纵。企业经营者可以通过盈余管理、指标数据上弄虚作假、制造虚假财务信息等手段，获得短期利益，不利于企业的长期发展。股票期权制下，国内目前的股票市场市场化、规范化程度较差，投机性较高，且带有政策干预的痕迹，股票价格受各种因素影响常常处于非理性状态，不完全反映上市公司的经营状况。因此，以股票价格作为衡量上市公司经营者业绩的手段显然并不可行。
（2）经营者薪酬与真实业绩不相关。一般情况下，在没有确认经营者是否为股东真正创造了或者创造了多少财富之前就对其进行奖励，则很难保证经营管理者以后的各种经营管理行为对增加企业价值的有效性。同时，企业又很难建立考核经营者完成企业目标情况的指标体系。一个企业如果没有一个好的综合评价标准和方法，薪酬就难以与真实业绩相关，最终薪酬的激励效果也将大打折扣。
（3）长期激励不足。从国内外薪酬制度实践中可以看出，以上两种制度都存在着长期激励不足的问题。年薪制是以年为单位来确定经营者薪酬。股票期权制使得经营者的利益直接跟股价挂钩，而由于市场制度不健全，经营者可以通过粉饰公司利润等手段操纵股价，使得股价不能真实反映公司经营情况，从而获得超额的利润，这样会严重损害公司的长期利益。
从以上分析可以看出在我国目前的业绩评价指标下，无论是年薪制激励，还是股票期权激励都存在一定的问题。因此，选择合适的业绩评价指标，并运用于薪酬激励机制上，有利于克服我国企业目前经营者只关注短期利益，不重视企业的长远发展、不重视创新技术进步的缺点，提升企业的绩效与价值。
四、适合我国企业经营者薪酬制度――EVA红利银行制度
（一）EVA的涵义及计算方法EVA（Economic Value Added）是经济增加值，是西方经济学中的经济收益概念，由美国著名的Stern Stewart&Co.管理咨询公司提出，是指从税后净营业利润中剔除股东和债务的资金成本后的经济利润。EVA是一定时期的企业税后营业净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。即：
经济附加值（EVA）=税后净营业利润―资本成本=税后净营业利润―投入资本×平均资本成本率
如果EVA的值为正，则表明公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了新价值；相反，如果EVA的值为负，则表明股东的财富在减少（杨成炎等，2007）。
（二）EVA红利银行制度 EVA红利银行制度经历了三个阶段：早期的红利计划、XY红利计划和现代红利银行制度
（1）早期的红利计划。早期红利的计算公式如下：
红利=a×EVA（EVA>0）
其中，a表示红利支付比例，它是固定的不变的。早期的红利计划可以产生比较强的杠杆作用，使经营者和股东的短期利益和长期利益趋向一致，从而大大减少了经营者的机会主义行为倾向和道德风险。但是这种制度存在以下不足：一是对于经营者按照EVA的固定比例支付红利，会导致激励强度与股东成本之间的权衡无效率，如EVA的增加也可能股东投入资本的增加而引起的，而并非经营者努力产生的，在这种情况下，还对经营者进行固定比例支付红利，显然对于股东来说不公平；二是对于EVA为负值的企业而言，企业的经营者会通过将费用和收入开支在不同年度进行摊销的方法，使其每年都能获得红利，这样，企业的经营者所获得的红利就会大于其应该得到的红利；三是早期的EVA红利计划对于预期EVA增量并没有任何规定。例如，当某公司的EVA的增加值不能满足股东对于该公司EVA的增长预期时，该公司股票价格的将会下跌，股东的财富将遭受损失，然而，由于按照EVA的绝对量支付红利，此时经营者仍可获得一定的红利，这样会使得激励的强度大打折扣。
（2）XY红利计划。XY红利计划克服了早期的EVA红利计划所存在的缺陷，XY红利计划中红利支付额在原来公式的基础之上增加了按照EVA增加额的比例支付的红利。XY红利计划红利计算公式如下：
当EVA>0，红利=a×EVA+b×EVA
当EVA?燮0，红利=b×EVA
a，b为特定比例，EVA为EVA增量。相比早期的红利计划，不管EVA是正数还是负数的，XY红利计划对于经营者的激励效率都有所改善。对于EVA>0的企业，b值激励经营者创造出更多的超额EVA；对于EVA?燮0的企业，b可以激励经营者减少EVA的负值，使得企业的业绩不断改善，这时，a值对于经营者薪酬不产生任何影响。
（3）现代EVA红利银行制度。EVA红利银行将以公司每一会计年度所赚取的EVA计算的奖金作为红利奖励给企业经营者，但这部分红利首先存入累积红利数额的户头――红利银行，经营者当年得到的最终红利奖励为其账户的一定百分比，通常为1/3。此时，红利总额计算公式如下：
红利总额=目标红利+a×（EVA一EI）
公式中，EI（Expected Improvement）是指预期的EVA增量；EVA是本期EVA与上期的EVA相比的实际EVA增量；（EVA一EI）代表超额EVA增量；a表示特定比例。目标红利要根据企业规模、所处的阶段、所处行业和经济周期等实际情况而定，不能过高也不宜太低。
红利总额等于目标红利额加上超额EVA增量与一个固定百分比的乘积。如果仅达到目标预期EVA进度，超额EVA增量为0。由于（EVA一EI）可正亦可负，所以红利总额也可以为负，且无最高和最低额。但是红利的现金发放依红利银行总余额而定，不是按当年实际红利数额而定（曾宪文，2006）。通常情况下：若红利银行的余额为正，则支付红利；否则，则不进行红利支付。
通过EVA红利计划的演变过程可以看出，现代EVA红利银行制度是最适合作为我国管理者薪酬制度。现代EVA红利银行制度为经营者提供无限的发挥潜力的空间，激励其达到更要超过股东的预期。同时，如果经营者没有使得公司实现预期的EVA增长，公司股票的价格很有可能下跌，股东的利益受到损害，经营者利益也必然遭受损失，这种方式与企业价值的增长密切相关，从而让公司实现了双重目标：经营者与股东的利益协同和高效的管理财富杠杆。
（三）EVA红利银行制度的优势对经营者实施现代EVA红利银行制度，能够实现预期的激励效果。EVA红利银行制度下，经营者有一部分额外的红利将被保存起来，可以补偿以后业绩下降时的损失，起到了缓冲作用，从而鞭策经营者更好地经营企业。其次，经营者后期的业绩影响红利银行的薪酬支付额，这样避免经营者短期行为的发生。最后，EVA红利银行的设置也缓解了经营者报酬的大幅变动。
其一，EVA评价指标比传统的业绩评价指标更能够真实的反映企业的经营业绩。EVA指标考虑了股权资本成本，这是EVA最大的特点。经营者只有在持续改进了公司的EVA之后，经营者才能得到奖金。红利银行是培养经营者长期观念的主要机制。
其二，EVA红利银行更加注重企业的长期激励效应，有利于留住优秀人才。EVA红利银行制度通过红利激励和缓冲约束手段，达到了股权激励的效果。同时，红利银行中经营者的奖金账户在好年景中积累起大笔的资金，遇到差年景则从中扣除。如果经营者辞职，就会损失掉奖金库中尚未提取的那部分奖金。因此，红利银行有助于企业挽留极为成功的管理人员。
其三，将经营者薪酬与企业业绩直接挂钩。由于EVA的变化与股东财富的变化是一致的，使得经营者的目标与股东目标统一起来。没有上限的货币奖励制度激发了经营者的主动性与积极性，使他们去发现、并成功地实施可以使股东财富增值的行动。
参考文献：
［1］李忠民：《人力资本――一个理论框架及其对中国一些问题的解释》，经济科学出版社1999年版。
［2］包小忠、刘研华：《人力资本产权与企业间关系透析求实》2009年第11期。
［3］毕秀水：《企业制度变迁中的人力资本产权外化及其实现》，《商业研究》2005年第12期。
［4］年志远：《物质资本产权和人力资本产权比较研究》，《吉林大学社会科学学报》2009年第5期。
［5］曾宪文：《EVA红利计划的四因素分析及其改进》，《山东社会科学》2006年第9期。
薪资制度篇6
论文摘要：企业的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个企业的效益，因此对于一个优秀的企业而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。本文介绍了国有企业人力资源激励机制中的薪酬和福利制度，并介绍了一种新的类似薪酬激励制度的股权激励制度。 关键字：国有企业 薪酬 福利 股权 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义;而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。： 1、激励性的薪酬政策的制定 双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。 ① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。 ② 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。 ③适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。 ④宽带型薪酬结构 就是组织内用少数跨度较大的工资范围来替代原有数量较多的土资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，但同时将侮个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，也就是工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。 ⑤重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。 2、设置具有激励性质的福利项目 福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。 ①采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利 结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与
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【关键词】人力资源；薪酬制度；现代企业；应用
人力资源是企业最宝贵的资源。人力资源薪酬是指员工向其所在提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是企业支付给员工的劳动薪酬。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要且不容易用好的手段。如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。然而在实践中，任何薪酬制度都不可能达到理想状态。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，并选择恰当的薪酬模式。
一、正确理解薪酬的激励作用
薪酬之所以能够产生激励作用，主要源于以下方面：（1）员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。（2）员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要与感受不同，并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升，而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。（3）员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果，否则他们没有理由去努力。反过来，用工资作为一种激励物可能导致的一种片面认识，即企业只需要将工资与其他重要薪酬同绩效水平相联系就万事大吉了。这种认识之所以错误，首先，工资并不是企业在激励员工时需要控制的唯一因素，诸如管理者和员工的关系、员工的发展机会及对有意义的目标的贡献感等，都是激励系统的重要组成部分。很多企业错误地认为，员工到企业的唯一目的就是追求金钱，这是这些企业主本人观念的折射。这使企业主不可能信任员工，因而失去了建立员工激励机制的基础。同时这种观念无法使一部分员工（尤其是知识型员工）产生归属感。其次，要建立薪酬和绩效之间的联系是相当难的。例如制订合适的衡量绩效的标准，并与下级进行绩效评估方面的沟通以使其接受，真正做到能者多得等，这些都并非易事。最后，绩效付酬制度在某些情况下应鼓励努力，而在另一些情况下则是鼓励能力。如果一个企业聘用了具有高度进取心与献身精神的员工，并且向员工提供了施展才华的工作环境，那么绩效付酬制度此时是在向能力支付薪酬；如果所有的员工都得到了激励，此时绩效差异取决于个人天赋及通过训练和经验得到的技巧和能力。在这种情况下，绩效付酬并不提供激励，它只向不同能力提供差别薪酬。
二、处理好外在薪酬和内在薪酬的关系
外在薪酬，包括晋升、薪水、福利、津贴、奖金等；内在薪酬，包括员工对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。对员工而言，他们既希望可以获得一些外在薪酬，同时也希望得到内在薪酬。员工通过评估上述两类薪酬，来判断他们的努力是否得到了企业的充分回报。一般而言，员工和企业都倾向于注重外在薪酬。因为这类薪酬比较容易定性、衡量，以及在不同个人、工种和企业之间进行比较。相反，内在薪酬难以进行清晰的定义。然而恰恰是在这些无形薪酬上的问题，经常导致管理层与员工间的冲突。例如，负责重复性工作的员工可能有这样的感觉，他们对自己的工作或工作条件毫无影响力。同样，管理者或专业人士也有类似的感觉，对内在薪酬不足这一问题，企业常用加薪来补偿，但提薪只能暂时缓解这种冲突，并不能从根本上解决问题。因此，企业应通过工作制度、员工参与、人力资本流动政策的革新等来增加员工的内在薪酬，这样不但能缓解外在薪酬的压力，而且能发挥内在激励作用。但外在薪酬与绩效之间的关联过于紧密，这种内在激励作用就有可能被削弱。
三、选择恰当的人力资源薪酬模式
1.平衡模式。平衡模式的目的，是为了保持员工的薪酬满意度，把公司的工资水平在内部比较及同其他公司的外部比较中都调整到均衡状态，即保持工资的企业内部均衡和外部均衡。如果工资与外部比较失衡时，即员工的工资与劳动力市场的工资水平不一致，尤其是低于劳动力市场工资水平时，会给公司带来潜在的严重问题，比如公司无法招募到所需人才，原有人才也纷纷跳槽。我们的部分国有企业和民营企业正是在这一点上输给外资企业。国有企业受工资总额和企业效益影响，为员工提供的工资不可能超过外资企业，从而无法和外资企业竞争人才；民营企业可能有能力支付，却受观念影响，不能很好地顾及员工利益，同样造成人才竞争的失败。同样，公司内部失衡也会导致员工对公司不满，并可能引发消极怠工、对公司工资制度缺乏信心等，导致公司内部冲突，这既耗时又耗力。但是保持公司内部工资高度均衡，又会造成公司付给某些员工的工资水平明显高于市场水平，以致竞争成本增大，同时造成某些员工的工资水平低于市场水平，从而破坏了外部均衡。可见，工资内部均衡与外部均衡之间一直存在着冲突，解决的主要途径是建立有效的岗位评估制度。
2.绩效付酬。绩效付酬具有以下优势：绩效付酬更容易激发出符合需要的行为；绩效付酬制度有助于吸引和留住成就感强烈的员工；绩效付酬有助于聘请到优秀人才，因为这种制度能满足他们的需要，同时也会令表现不佳者感到气馁；绩效付酬制度更容易为一般员工所理解；绩效付酬制度可产生更高的公平感和满足感。以往，按绩效付酬一直意味着按个人绩效付酬。制造业员工的计件奖励制度、薪金制度、员工的业绩提成或奖金计划等一直采取绩效付酬形式。但目前在欧美企业，计件奖励制度在急剧衰退。因为管理者发现这种制度会产生如下弊端：合作水平低，生产中的人为限制，抵制提高考核标准等，其中合作水平低的弊端尤为明显。与此类似，高级管理们也发现了个人奖金计划的低效性。当管理者发现由于缺少合作而导致生产和创新困难时，他们开始探寻一种新型的制度，即一种基于企业全局的激励制度。企业级绩效付酬计划虽促进了合作，但员工个人的分配和劳动之间的联系也相应减弱了，这就要求企业级计划要进行有效的管理监督，以保持高水准的个人绩效。
3.多重制度。实践中，企业可以采用多重制度以增加个人回报，并以此提高企业效率。企业级的激励机制可用于鼓励合作共事，而个体按成绩支付薪酬的机制可用于激励个人行为。企业可规定，只有企业总盈利达到一定水平才支付奖励，以同时实现上述两种目标。在整个薪酬组合中，企业可利用多种薪资构成及控制整个薪酬组合中的奖金量，来避免过分强调短期成绩而忽略长期效率行为。多重制度的另一种应用，表现在当工作可清楚地定义和分割时，它可使用岗位评估计划评价一组员工的工作量，同时针对需要，可采用基于技能制度评价方式。多重制度的优点在于综合利用了多种激励方式，避免了单一方式可能导致的危险。缺点则是执行比较复杂，甚至各种制度之间会产生冲突。如今，我国很多中小企业都在不断发展成为中等规模和大规模企业，但其工资薪酬体系却未能科学地建立，对企业的人才使用造成一定的影响。本文在此分析薪酬体系的各种模式及其优缺点的目的，正是希望企业根据自身实际情况，恰当地选择自身的薪酬模式。
四、结语
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摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题，提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。
中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向eva评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。
一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端
我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:
(一)岗位等级工资制的弊端
1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。
2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。
(二)岗位结构工资制的弊端
岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:
如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:
1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。
2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。
3.业绩目标容易纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。
二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度
企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:
eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本
基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平。 eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。
(一)奖金数额的确定
eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:
td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)
其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。
酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:
td=m2 x(evat一evat一1)
(二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式
eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:
(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之
(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。
三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点
与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:
(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响
利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。
(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标
在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。
(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效
eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。
(四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生
奖金银行把奖金计酬与奖金支付分离开来，有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生。它使企业可以对当期报告业绩很高的经理人员奖励高额的奖金，但奖金并不能立即全部变现。如果后来的事实证明该业绩是虚假的，长期业绩下降，企业要对奖金银行帐户进行相应的扣减，经理人员在当期获得的超额奖金就会在支付之前被取消。奖金银行制度使经理人员无法通过出售盈利性资产、降低创新投人、减少长期项目的投资等短期行为提高当期业绩来获得超额的奖金，短期行为变得毫无意义，经理人员将更加注重企业长期业绩的增长，并激励经理人员注重企业研发投人、风险控制、战略决策等以获取企业的长期竞争优势。同时，奖金银行制度下，经理人员通过赢余管理操纵利润也无法获得超额奖金，这就减少了经理人员操纵利润的动机。