货运每周工作计划范文

货运每周工作计划范文第1篇

美国航空公司货运部(American Airlines Cargo)总裁戴维・布鲁克斯表示:“对货物进行100%的扫描不会导致供应链崩溃。”但他同时也承认,在实施这一规定的初期,可能会出现一些令人头痛的问题,没有为此做好准备的托运人将会遇到货物延误的情况。

负责执行货物100%扫描规定的美国运输安全局称,在5月1日以前,对于客机机腹货舱装运的货物,扫描的数量必须达到75%以上,从总体上看,美国托运人现在已经达到了这一临时目标。但布鲁克斯称,对另外25%的货物进行扫描将最具挑战性。他在最近召开的一次“圆桌网络会议”上说:“最难的还是那些大尺寸货物,我们必须为此做好准备。遵守规定是所有这些工作的目的。我们可能不喜欢这项法律,但是我们仍必须向外界表明我们正在100%地遵守这一规定,对货物进行100%的扫描。”

同样,阿联酋航空公司货运部高级副总裁雷・梅诺(Ram Menen)认为,对货物进行100%的扫描,这对美国承运人来说将十分具有挑战性。他还承认,与美国承运人相比,阿联酋航空公司在美国市场的业务相对较少。但不管怎样,他说:“这一目标是可以达到的。”

然而,要对货物进行100%的扫描,就需要改变原有的货运程序,并放慢货流的速度。

严峻挑战

美国空运协会(Airforwarders Association)执行董事布兰登・弗雷德强调指出,尽管承运人及其航空货运合作伙伴在对客机装载的货物进行扫描方面取得了重大进步,但仍面临着巨大的挑战。一些重要问题仍有待于解决,比如,缺少经过认证的托盘扫描技术,各种各样的财务障碍以及未来航空货运安全政策的走向等等。

无论是航空货运业还是美国运输安全局,他们都对这些问题表示关注。现在,随着8月1日这一最后期限的来临,甚至连运输安全局的官员也怀疑这一规定能否在这一期限得到全部落实。

美国运输安全局副局长盖尔D・罗西兹(Gale D. Rossides)最近发表的一次评论就引起了不小的轰动。他在参加国会听证会时称,从8月份开始对货物进行100%的扫描对国内货物来说是可行的,但对进入美国的国际空运货物而言,可能还需要两年的时间才能做到。据她估计,到8月1日,美国运输安全局或许只能对65%的国际客运航班上装载的货物进行扫描。原因在于,这一法律的执行还需要取得20个国家政府的支持,这些国家在输美空运货中所占的比例接近85%。

美国每年从97个国家进口150万吨的空运货物。最新披露的这一信息显然给美国国内的执法努力产生了负面影响。尽管运输安全局已经公开暗示,出口到美国的空运货物暂时还不会受到100%扫描规定的制约,但该部门同时也已经制定了更加严格的货物扫描要求,往美国运送货物的航空承运人都必须予以遵守。

英国国际货运协会董事约翰・奥康柰尔称,且不说这项工作给各国政府产生的成本负担及其在技术方面存在的限制因素,美国国土安全部低估了对所有货柜进行扫描所涉及的巨大工作量。他说,100%的扫描不仅无法做到,而且还会降低贸易流通的速度,并最终导致消费价格上涨。

然而,汉莎航空货运公司美洲市场安全事务主管詹姆斯・洛贝罗却说:“美国运输安全局与欧盟双方在未来安全计划的协同建设方面肯定会达成协议,我们对此表示乐观。安全计划的协同是航空运输链能否取得成功的关键,它可以在允许国与国之间贸易自由流动的同时确保航空运输的高度安全。

如何实施?

不管怎样,从8月1日开始对货物进行100%的扫描已成为美国的法律。尽管人们对这项法律还存在许多争议,但这项法律仍将会得到不折不扣地执行。引起人们争议的原因,一是,根据这项法律,货物必须一件一件的进行扫描,而不是进行整体扫描。

这意味着,叠放在垫木上、用塑料薄膜包装的大宗货物必须在去掉包装后一件一件地通过各种扫描仪器,扫描后再重新包装并叠放在一起。之后,才能将货物合法地装到飞机上。

在缺少经运输安全局认证的、能够对大型空运托盘进行检查的扫描技术的情况下,这些程序将会生产巨大的成本支出。由来自国际空运协会、美国空运协会、美国临床实验协会、美国花卉研究学会和美国零售联合会的代表组成的一个行业联盟在给美国众议院国土安全委员会的信中写道:“将集装后的货物进行拆分扫描的做法是不切合实际的,因为这将会导致机场货运设施的拥堵。”

该行业联盟在信中说:“这种操作程序效率低下,也非常繁琐。而且,一些高附加值货物,如电子产品和医疗产品,已在出厂前经过安全防揭透明包装,以确保产品在运输途中的完整性。从时间和效率上来看,一旦托盘备妥待运,就不应该再对托运人的包装进行拆解扫描。

目前,唯一一个可以不用对托盘进行拆解扫描的办法是使用警犬。该行业联盟称:“警犬是最有效的检查方法,可适用于所有类型和尺寸的货物,在不远的将来,这种方法仍将是行之有效的。”然而,使用警犬也存在着另一个问题。运输安全局没有足够的警犬可以部署在各个机场对每架宽体客机上的此类货物进行检查。

针对这些问题,美国运输安全局提出了一项被称为CCSP(经运输安全局认证的货物扫描)的执行方案,希望在不打乱供应链业务的情况下使私营行业能够满足100%的货物扫描要求。

根据CCSP方案,很大一部分货物将在供应链的上游进行扫描,比如,在托运人或货运商的经营场所按照运输安全局的要求对货物进行扫描。这个方案的另一个好处是,货物扫描工作可在航空公司从某些固定客户接收货物之前完成。

但是,由于CCSP方案参与者所处的位置和聚集程度不同,大多数货物扫描工作仍需要由航空承运人来完成。因此,要满足美国国会提出的关于货物扫描的法律规定,仍需要将CCSP方案与航空承运人的安全方案结合起来。

另外,阿联酋航空公司货运部北美地区货运经理Ed Chism指出,经美国运输安全局认证作为间接航空承运人的货运商也参与了所有的安全计划。他说:“这项法律也包含了关于间接航空承运人和直接托运人方面的条款,他们也要遵守所有的货检要求。”

责任共担

由于CCSP方案并未把货物扫描工作全部作为航空公司的责任,因此,这一方案几乎得到了所有航空公司的认同。布鲁克斯说:“我们相信,这将给参与该方案的所有客户带来好处。把货物扫描工作分摊在整个供应链上可以降低货运延误现象的发生。对托运人和货运商来说,好处就在于他们可以自己对货物进行扫描,然后再交给承运人装运,从而节省费用。”

据美国航空公司货运部估计,该公司为执行这项100%货物扫描规定已花费了近1000万美元。但该公司并不准备将其货物扫描工作进行外包,而是自行完成这项工作,以便于节省成本。布鲁克斯说:“我们有很多种设备和方法对客户提交的未经扫描的货物进行扫描。我们也鼓励客户积极参与运输安全局的CCSP执行方案。”

另外,布鲁克斯认为,100%的货物扫描不会导致航班延误现象的发生。他说:“如果我们真有未经扫描的货物,飞机仍然会在不装载这批货物的情况下照常起飞,我们会想其它的办法来运送这批货物。”布鲁克斯还补充说,如果托运人和货运商提交的货物没有经过扫描,公司会要求他们提前几个小时将货物运到机场。

至于这项规定是否会导致机场拥堵,美国空运协会的弗雷德认为,货物扫描工作不会给美国的小型机场带来“瓶颈”,在这些机场停靠的大都是一些单通道窄体飞机;但对于18个美国门户机场来说,情况可能会有所不同。他说:“到目前为止,可用于装有多种商品的托盘和集装箱的扫描技术都还没有获得运输安全局的认证。所以,货物就必须逐件进行扫描,从而占用更多的机场设施。承运人有没有足够的设施空间来对货物进行逐件扫描?可能没有,所以说,我们需要协助他们完成这项工作,在货物运到机场前对货物进行扫描。”

阿联酋航空公司的货运经理Chism称,多年来,该公司已经在对进出美国的所有货物进行100%的扫描。他说:“我们一直对我们承运的所有货物的安全工作保持警惕,并在所有货运设施安装了先进了扫描设备。”而且,Chism称:“货物扫描工作并未导致货物延误现象,我们在制定工作计划时已经事先考虑到了这一点。”阿联酋航空公司的最大货运市场是香港/中国航线市场,在该航线上,每周除了100多个宽体客机航班外,还有26个B747和B777货机航班。

在谈到其客机机腹运力时,Chism说:“我们平均每个航班可以装载15-20吨的货物。由于数量庞大(仍在以每年两位数的速度增长),这就要求我们的安全扫描程序必须既细致又迅速。我们相信我们在过去几年里已经做到了这一点。”

这样,在许多承运人希望把货物扫描工作放在供应链的上游来完成时,阿联酋航空公司却喜欢把这一重要工作程序控制在自己手中。Chism称:“我们有100多个直达航线目的地分布在全球6个大洲,我们希望在整个航线网络上都保持较高的安全标准,所以,我们对货物扫描程序要予以全面控制。”

除阿联酋航空公司外,汉莎航空货运公司也自行控制其货物扫描工作,并且正在加紧筹备,以应对100%货物扫描规定的生效。洛贝罗说:“汉莎航空货运公司已经在努力做好准备,以避免给我们的客户带来不便。我们拥有现代化的技术,并且还对货物扫描程度重新进行了设计,我们的航班不会因为安全要求的提高而延误。”

对于亚洲客户,洛贝罗称,汉莎航空货运公司的货物扫描工作主要是在欧洲的各个枢纽完成的。该公司已投入巨资购买了先进的货物扫描技术,重新制定了工作程序,并对员工进行了相关培训。鉴于其庞大的货运量,它在美国的所有货运设施都配备了多种扫描手段。为了完成这项工作,汉莎航空货运公司在依靠其内部员工开展货物扫描工作的同时,还将一些工作外包给安全领域的一些重要合作伙伴。今年2月份,它与Smiths Detection检测公司开始合作,由后者为其提供经运输安全局认证的扫描技术,如X光系统和爆炸品探测系统等等。另外,汉莎航空货运公司还与Covenant Aviation Security航空安全公司建立了合作关系,由其提供现场安全服务。

Smiths Detection检测公司负责国土安全事务的副总裁马克・劳斯特拉称:“这种合作关系为所有货运商和托运人提供了一系列独特的航空货运安全方案。如果没有这种合作关系,他们可能就无法使用这些方案,或者说,他们自己可能没有可利用的资源来遵守有关货物扫描规定。”

Smiths Detection检测公司提供的技术中,既有先进的爆炸物探测技术,也有领先市场的双重和多重视角X光检视系统,可用于散件货物和整体托盘货物的扫描。

自愿参与

尽管CCSP方案比较切实可行,但所需的成本也非常昂贵。要想参与这一方案,货运商及其他供应链参与者就必须购买相关设备,并对员工进行培训。但业内人士认为,自愿性应该成为这一方案的一个重要概念,这样可以使托运人灵活地选择扫描地点。正如美国航空公司货运部在其意见书中所说的那样,如果只有航空公司能够在机场对大量的空运货运进行扫描的话,货物积压和航班延误将不可避免。

美国航空公司货运部声称:“对供应链有高度依赖性的生产商和零售商来说,问题会更加复杂。而且,对从事易腐货物(如海产品)或健康产品(如药品)运输业的企业来说,他们遇到的挑战将更加严重。”

另外,安全专家也指出,货物在待运期间最易招致风险。机场货物积压可能会带来更大的安全风险。因此,越来越多的货运商、物流服务商和承运人正在申请认证,以参与CCSP执行方案,尽管业内人士认为运输安全局的认证速度比较慢。

目前,参与CCSP执行方案的托运人数量在总体货物扫描数量中所占的比例仍然很小。但是,汉莎航空货运公司的洛贝罗称:“这些托运人主要以生产敏感性商品为主,因此,他们的参与对这个行业来说极为重要。而货运商的参与一般来说则主要集中在美国的几个主要门户机场,他们在那些市场也做出了巨大的贡献。”据运输安全局航空货运总经理道格.布里顿称,截止在5月底,已有700多家托运人和货运商获得了运输安全局的认证。

要想获得运输安全局的认证,参与者必须按照运输安全局的标准设立多个安全步骤,其中包括工作人员的背景调查和无线射频识别技术(RFID)的应用。只有在经过运输局的审核和认证之后,托运人和生产商才可以把货物交给航空公司,无需再在机场进行扫描。

Power Freight Systems公司是一家已经获得认证的物流经营商,主要从事电信、半导体、信息技术、航空航天和医疗等行业的物流业务;另一家是位于德克萨斯州的Worldwide Flight Services公司,该公司在匹兹堡国际机场的业务获得运输安全局的认证后,于2009年6月份成为首个可以在全美多个州提供独立认证扫描业务的理货商。

Worldwide Flight Services公司的货运安全总监Karen Avestruz说:“我们也知道,就目前而言,市场对第三方货物扫描服务的需求仍然有限,但我们将继续对自己的货运设施进行认证,以迎接8月1日这一期限的到来。本公司将全力做好准备,为我们的货运合作伙伴们提供货物扫描服务,使之完全满足有关货物安全规定的要求。”

其它如易腐产品、高科技产品和医药产品等领域的托运人也正在加入CCSP计划。西雅图Ocean Beauty Seafood海产品有限公司就是其中之一。该公司每年的鱼产品运输量超过100万磅,其装有大麻哈鱼、白鲑鱼和石斑鱼的集装箱在交给航空承运人运输之前都要经过手工检查。如果没有CCSP认证,该公司的大比目鱼和鳕鱼等产品的包装将不得不在货运设施进行拆封检查。该公司的供应链经理Kan Koslosky称:“我们可不想在机场再把装有鱼产品的箱子再打开检查,这样,我们千方百计所保持的箱内温度就会发生变化。”

货运每周工作计划范文第2篇

欧洲之门多式联运公司（Eurogate）作为一家迅速扩张的私营多式联运经营商，提供往来汉堡和不莱梅哈芬的铁路服务。欧洲之门以其旗下的集装箱码头业务而闻名于世。Eurogate的集装箱码头是不莱梅哈芬港的主体部分，在汉堡港处理约三分之一的集装箱吞吐量。并且，该公司在地中海还拥有许多码头的股份。而和这些强势的业务相比，多式联运方面的知名度则较低。欧洲之门多式联运公司在过去几年中已明确表示，德国市场需要通过这个公司的成功来变革。尽管欧洲之门多式联运公司的规模比国有运输（Transfracht）、德国铁路（Deutsche Bahn）小，但其增长一直非常可观，而且预期未来将会做得更好。

高效率

欧洲之门多式联运公司同其竞争对手的主要区别之一就是公司拥有自己的火车和货车，而且所有的设备都运行在一个封闭的系统中，所以公司很少同步淘汰货车，因为同步淘汰货车往往会涉及到高成本分流。另一种区别是公司的火车是现代化的，并且作为一家规模较小的公司，可以更接近客户，因此能够对客户不断变化的需求做出更迅速的反应。

虽然没有提供相关的数据，但可靠的时刻表足以证明欧洲之门多式联运公司的高效率。国有多式联运经营商主要依赖于国家控制的铁路运输部，这也为许多其他收购商提供交易，因此往往受到效率相关集团企业的支配:有不莱梅港、慕尼黑的Riem、奥伯豪森、Kornwestheim Ubf、纽伦堡的Hafen、曼海姆、加雷根斯堡和布达佩斯码头。

2003年到2006年间，与Transfracht实现32%的增长相比，欧洲之门多式联运公司的总运量增长25.7%，达到22万TEU。自2007年初以来，欧洲之门多式联运公司的铁路运力扩大了62%，每天的货量提升了700TEU，使得总量达到约1750TEU，其中包括了合作伙伴。欧洲之门多式联运公司的另一个支撑是汉尼拔，它提供的服务连接了曼海姆和慕尼黑的boxXpress网络。

客户可以在需要的时候购买其火车的舱位，而不是以“使用或不使用为基础”，由于海运承运商日程表的不确定性，假若船舶晚点，那么客户的赔偿金也难以得到。尽管人们可以争辩说，如果客户准备作出更大的承诺，那么运价应该更便宜。

相比之下，海运承运商目前看来比以往更不愿承担风险，比如，他们似乎很乐意相互分享对方的船舶舱位，以尽量减少船舶空舱运输的风险，但火车舱位绝不会这样做。

值得注意的是，欧洲之门多式联运公司的车皮订单由海运承运商和物流之间平等共享，虽然承运商的运输总计说起来也只有35%左右，而这方面更详细的资料来之不易。然而在一个难得机会的公开，马士基集装箱班轮公司日前透露，在2006年和2007年第一季度期间，不莱梅哈芬港有65%的货物是通过铁路来运输的，而公路运输只有35%。

寻找发展空间

由于马士基公司比其他承运商更多地参与“门到门服务”中，那就很容易理解为什么欧洲之门多式联运公司的运量只有50%来自海运承运商方面。汉堡也比不莱梅哈芬港更受到许多物流商的青睐。

汉堡/不莱梅哈芬港和布达佩斯之间的欧洲之门多式联运公司的服务仅在2006年5月以boxXpress.hu的名义开始运营，这是运营商如何付诸于实践的一个很好的例证。

南行列车途经奥地利到达布达佩斯，提供极具吸引力的22小时运输过往时间。该线路是南行线的主体线路（占80%），考虑到来自中国的货物，所以返回的日程表包括慕尼黑/Riem站点，这样可以被用来给从匈牙利出境的空集装箱再次装货。

由于从匈牙利出境的货物要寻找空箱，对于客户来说价格很高，所以欧洲之门多式联运公司从地图上寻找，并确定哪个地区的去向更适合回程。公司发现在慕尼黑有大量的货物通过汉堡和不来梅哈芬出境对外出口。

服务肯定实现了一定的成功，因为它在1月的班次就翻一番，一个星期内就从两班变成四班，并正在进一步改善。比如最近，欧洲之门多式联运公司在布达佩斯建立了分支机构，以协助处理列车调度，使其更有效率。

Intercontainer是boxxpress.hu的一个主要竞争对手，它提供从汉堡和不莱梅哈芬港发出的南行线班次为每周五班至六班，但车程运输时间长达33个小时。欧洲之门多式联运公司的车程运输时间更为快捷的一个原因就是在整个车程中使用同一列火车，只在过境时更换司机。

根据汉堡港营销部门提供的统计数据，2006年从汉堡到匈牙利的运量共11.2万TEU，比上年增加5.7%。2006年不再途径捷克/斯洛伐克的而直接运往匈牙利的运量约为6.2万TEU，而2005年是6.1万TEU。

考虑到Deutsche Bahn吞并眼前所有包括其他铁路公司及物流商等公司的明显企图，那么欧洲之门多式联运公司将如何面对未来?

据悉，公司准备从两个方面面对这种情况，一是要保持竞争力;二是所有的铁路公司必须说服更多的客户转到铁路方面。

在集装箱运输业中，铁路的市场份额仍然很低，所以存在巨大的改善空间。目前铁路公司都存在类似的基础设施问题。因此，首要工作是要改善铁路的形象，然后再努力扩大各自的贸易份额。

2006年铁路运量比上年增长14.2%，达到160万TEU，但是汉堡腹地的铁路运输相关份额却从2005年的29.8%减少为2006年的26.7%。而公路运输的增长更为迅速，增长了31.3%，达到420万TEU，从而市场份额有所扩大。这意味着铁路增长并没有跟上货物增长的步伐。

然而，对待这一点也有另一种看法，换句话说，汉堡港集装箱总吞吐量中大约有10%在港区装、拆箱，30%在本市范围内进出，这同样不适合铁路运输。还有30%是中转箱。根据汉堡港营销部门的研究证实，只有30%运往内陆地区，而其中70%通过铁路运输。

考虑到如波兰和波罗的海国家等地区的水上中转运输也同铁路运输存在竞争关系，“海上高速公路”很显然是铁路的另一威胁。去年，汉堡港的水运中转货物增长了70.5%，达到290万TEU。

国家投资铁路建设

在道路交通拥塞变得无法忍受，而且由于不断上涨的燃料和司机的成本（后者是由欧盟的工时规定所引起）而导致运价更高的时候，铁路让位的原因探讨已经超出了这篇文章的讨论范围，但很显然的是目前铁路身处困境。

其实这个问题没有简单的答案，这中间有几个因素相互联系。铁路基础设施建设需要更多的国家投资，以建造更多的铁路线。汉堡自身的港口基础设施也需要改进，是基于有必要进行大量的分流。但最重要的是市场需要变得更加统一和谐。当集装箱从船上卸下时，就有很多的经营商为了争取内陆运输的生意而争夺到最后一分钟。货运商和海运承运商互相竞争，各家公司之间都在相互竞争。在这样的环境下，铁路运输将永远不会受到好评，因为它的效益往往只能来源于更周详的工作计划。例如，通过利用集装箱作为临时内陆仓库。通过铁路运走，远远比在港区范围内拆箱或堆存更加省钱。

业界人士认为，每家公司可以通自己的创新，使其做得能够满足集装箱运输需求的增长。然而，仅仅这样是不够的。为了保证铁路的可靠连接，运输链上的所有链接要形成合力，并相互协调。比如，汉堡的港口基础设施必须能够应对持续强劲的集装箱运量增长。还应该存在24小时通关机制。这些措施支持竞争，强大的竞争力是创新的源泉。

将欧洲之门多式联运公司同国有运输（Transfracht ）相比较是不完全公平的，因为这两者不在同一个市场中经营。Transfracht除了来自德国的业务，还有往来瑞士和奥地利的经营，而欧洲之门多式联运公司还有去年在匈牙利的快速增长。欧洲之门多式联运公司的集装箱运量增长了16%，达到11万TEU，而Transfracht只增长了11.5%，达到87万TEU。

欧洲之门多式联运公司与Boxxpress.de共同运营，而其他股东包括AP穆勒・马士基集团在鹿特丹总部的European Rail Shuttle（47%）和TX Logistik AG（15%），其中，Trenitalia持有TX Logistik AG的51%股权。

货运每周工作计划范文第3篇

从EPC的实践看，相比传统承包模式，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。

虽然使用EPC合同的承包商可以获得更大的利润，但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多的风险。分析清楚EPC工程总承包项目下风险的成因，采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题，也是EPC项目成败的关键因素之一。

【关键词】EPC策划；项目管理；风险分析；风险控制

Palabuhan Ratu电站EPC项目是上海电气集团（SEC）工程产业进入印尼电力市场的第一个工程项目，也是继东电、哈电、成达、中技、CMEC等中国公司进入印尼电力市场之后，SEC承接的印尼国家电力项目，其合同金额、建设规模、施工难度都在其它中国公司承接的项目之上，SEC虽有丰富的海外项目建设经验，但第一次进入印尼市场，且土建、安装施工须在当地分包，给项目EPC管理带来了新课题。本文以Palabuhan Ratu项目为背景，从总承包的视角，对国外EPC项目管理的策划、风险控制等进行了记录、总结。

1 项目背景、基本情况

1.1 项目背景

2008年印尼政府为了解决全国严重的用电缺口，提出兴建10000MW一揽子燃煤电站工程总承包项目，Palabuhan Ratu项目作为其中35个EPC交钥匙工程之一，建设3台350MW亚临界燃煤发电机组。

该项目是中国政府对印尼政府提供买方信贷，建设电力项目中的最大单项项目，项目合同金额达到8亿9千1百万美元。对于SEC而言，该项目也是首个依靠国外分包商承担工程主体建设的真正EPC总承包项目。

印尼项目的管理模式具有特殊性，根据印尼政府的规定，国外企业在项目投标期间必须选择印尼公司组成联合体，同时成立独立的常住机构负责项目的执行，使项目管理工作除了本身的管理和协调以外，还需要承担税务、当地审计、人员工作许可等很多企业管理职能。印尼劳工法律还规定，主要土建、安装施工也必须在印尼当地分包，印尼MIS公司作为SEC的合作联合体，承担了整个工程主要的土建、安装工作。

1.2 项目概况

项目全称为印尼公主港3*350MW燃煤电站项目，位于西爪哇省、Sukabumi摄政区、Palabuhan Ratu区、印度洋爪哇海海岸边，北距雅加达140KM。厂址处于印尼地震带5区内。

苏加诺-哈达国际机场距离现场约180公里。现场没有海港和卸载设施。最近的可利用商业港口在雅加达，距离现场约160公里。厂区附近没有铁路，最近的铁路线位于Cibadak，距离现场30公里。从雅加达到Cibadak有收费高速公路，然后再通过省级公路可到达公主港。

1.3 业主方、融资

业主方为印尼国家电力公司（PLN）。

该项目属印尼政府向中国政府申请买方信贷的电力建设项目。两国政府就项目融资进行了洽谈，规定在合同签订后五个月内须完成融资工作，如果PLN没有完成贷款协议，双方需再次磋商完成合同的条件。根据中国进出口银行的信贷信息，对印尼1000万KW项目的出口信贷在2008年12月7日之前无法完成，项目的进度付款因此受到了很大影响。

考虑印尼项目融资的特殊背景，项目前期的执行本着积极推进、动态跟踪的原则，进展缓慢。SEC在项目执行的过程中配合商务部及时掌握相关融资情况，积极获取了因融资延迟而对项目执行产生影响的工期索赔的一系列数据、文件，争取了主动。

1.4 SEC工作范围

SEC作为项目总承包商，须建造一个完整的、具备良好运行能力的独立发电厂，且满足所有相关的国际法规并按照认可的国际标准（包括中国标准）和规范设计。

合同定义的工作是一个完整的EPC交钥匙工程，包括：设计、制造、工厂设备检验和测试、清关、运输、土建和安装、培训、调试、试运行、性能试验、最终接收前的质量保证期。

1.5 工期要求

合同在2008年8月7日签订，签订日即为工期考核日。1#、2#、3#机组考核工期分别为30、33、36个月。

1.6 罚款指标

EPC工期考核点是项目的最终完工期，这点不同于传统承包模式下的项目。对1#机组的商业运行时间确定为项目合同签订日后的第30个月，商业运行的条件除完成30天RTR（Reliability Test Running，可靠性试运转）外，还要完成性能试验，每延期一周，将赔偿PLN在该阶段约定金额（单台机组的合同总价）的0.5%，最高赔偿为总合同金额的10%。工期延误的赔偿是巨大的，一台机组延误一周，罚款额135万美元。单台/每天的罚款达到20万美元，是SEC历来合同中罚款最高的项目。

1.7 合同金额、支付条款、税收及保函

合同总金额为8亿9千1百万美元，但实际合同金额只有8亿1千万美元，其中10%的8千1百万美元属于印尼国内征收的增值税。FOB（Free On Board，到港设备等）税收部分由PLN直接支付，其他现场施工部分由SEC先向税务支付，PLN再支付给SEC。

合同按五个部分分别支付进度款：

①设备制造交货的付款

②土建、安装、调试部分的付款

③运输费用的付款

④备品备件、工具和测试设备的付款

⑤培训、检验和保证期监督工作的付款

合同部分支付比例和支付条件按照所分解的项目分别支付，这对项目管理中的现场商务人员提出了较高要求。设备制造交货、运输付款、土建安装付款条款，都需要和PLN协调签发付款单据，并在具体进度中按照双方已经确认的分项费用目录和实际的来执行土建、安装付款额度。

SEC按照合同要求向PLN出具了合同总价中设备费用的15%及土建安装调试费用美元部分10%和当地货币20%的预付款保函，二项预付款保函约占合同总价格的15%。运输、备件和培训费用没有预付款。履约保函为合同总价的10%。

1.8 设计标准

合同认可等同的中国标准，同时PLN规定了很多具体的设计标准和参数，相应的建筑标准和环境保护标准都属于强制性的。这几项标准直接提高了建筑造价和设备制造标准。如厂区地处地质断裂带，全厂均按一级抗震等级、9度设防烈度进行设计，使全厂地基处理、海工结构、主厂房钢结构、锅炉钢结构的设计标准均大大提高。

1.9 项目特殊性

1.9.1 合同中业主的特殊性要求主要有五条：

1.9.1.1 三台机采用二座烟囱。增加了施工难度和造价，经与业主协调，在初步设计审查时修改为共用一座烟囱，但业主提出要扣减合同报价中的一座烟囱费用，最终商务协调解决了该问题。

1.9.1.2 海水淡化设备规定为闪蒸方式，工艺成熟度差，造价很高。经协商改为反渗透工艺，但也存在一定商务差价问题。

1.9.1.3施工场地标高和主厂房设计标高要求高。在自然地面基础上提高2.5米，全厂回填土石方量需要100多万方，且海边、山区取土困难，合同规定取土、外购土费用由承包商承担。

1.9.1.4 海洋工程量巨大，技术难度也大，合同要求建造二个12000吨泊位的海轮码头，对日卸煤量要求偏大，增加码头的建造承载量和卸煤设备。同时要建设防浪堤、控浪堤和海岸护坡，以避免港湾淤积和冲刷。

1.9.1.5 送电出线要求高，间隔多，并有GIS配电要求，启动备用系统设置二套启备变压器，造价高。

1.9.2 该工程不同于常规300MW机组：

1.9.2.1 350MW机组的设备和工艺布置和300MW机组的差异较大，国内较少此类国产机组，因此在设备选型、工厂制造、工艺布置、土建结构上都需要重新计算，设计时间较长，工期有所影响。价格水平因规格、参数提高，主机、辅机、工艺管道都相应提高，而且影响电气设备和材料规格的选用。

1.9.2.2 三台机组同时建造，每台机组的间隔时间仅为三个月，2#、3#机组的施工难度大大增加，公用机具布置困难，机械、人力、物力、材料等投入巨大。

1.9.2.3 燃烧煤种为国内少见、印尼盛产的褐煤，上海锅炉厂对燃烧褐煤的锅炉设计和制造尚缺乏成熟的经验。

2 项目策划

2.1 项目管理队伍、合同分解

2.1.1 项目管理队伍

考虑印尼队伍的施工能力，SEC为确保EPC项目的顺利实施，通过人才引进、公司间战略合作借调、聘用离退休工程师、大学生招聘等多种渠道组成了专业管理队伍进行全过程项目管理。

2.1.2 合同分解

设计――

由中南电力设计院（CSEPDI）负责全厂除海工区域外的设计。

项目勘测的技术责任由CSEPDI承担，测量、勘探（包括海洋工程）实施工作，由合同施工联合体印尼MIS公司承担。

海洋工程的设计由中交集团第三航道设计院负责，包括防浪堤、码头、取水口、护坡、水泵房和相应的设备设施。

设备――

由SEC工程公司采购部负责，项目部技术配合和协调。

其中设备运输的全部工作在国内通过招标分包给专业公司丹沙中福货运有限公司负责。采用上海港海运至雅加达港再陆运至现场的方式。

考虑到EPC工程的运输量大、环节复杂，运输管理委托给了上海电气运输有限公司，参照工程公司其他项目的模式，由上海电气运输有限公司项目部协调运输的相关事宜。

设备催交和备品备件、设备补缺件采购以项目部为主，协调采购部合作，分工明确后，协作完成。

工程――

主要土建、安装施工由SEC的联合体公司印尼MIS承担，并根据合同要求在当地分包，MIS分包给了印尼建设领域最大的两家国企WIKA、ADHI分别施工主体、部分。

湖北电建二公司作为SEC的合作分包，承担了对印尼MIS公司安装施工指导的责任，并独立完成整个工程的汽轮发电机组本体安装、电气和热控二次接线、全厂单体及整套调试三项专项工作。

由于印尼材料供应能力限制，SEC在与MIS确定施工联合体时，对土建、安装材料的供应分工进行了协议，其中土建上部结构的钢结构材料和安装中的所有装置性材料由SEC负责供应。鉴于此类材料分布面广、备料技术性强，经采购部、工程部和项目部协商，确定四大管道及相应的配管工作、进口阀门由采购部自行采购，其余装置性材料和土建上部钢结构委托湖北电建二公司采购，采购管理控制以项目部为主，工程部配合，按照项目管理的有关程序进行。

海洋工程施工的专业性特殊，通过议标的方式选择了中国交通建设第三航务工程局负责实施。海工项目工程浩大，施工条件差，不可预见因素多，工期十分紧张，过程控制特别重要，因此SEC聘请了海工专业工程师成立了专门小组，协调监管工程的顺利实施。

运行和培训――

在项目中期，通过议标选择了中国华电集团发电运营有限公司承担此项工作。

2.2 矩阵式职责分工

公主港项目的管理充分利用了公司矩阵的资源，同时重视加强项目部的独立管理性和现场的管理力量，来应对国外、EPC二个特性，最终达到了预期的工作效率和经济效益的最优化。

矩阵式管理是一种资源的调配，是一种纵向、横向的支持，而绝不是简单地把项目的工作和责任分解。

2.2.1 商务部

商务经理：负责商务合同的交底，协调商务合同中出现的偏差，协助项目部做好项目商务工作。

工作接口：预付款收取，合同移交、合同商务条款修正。

2.2.2 采购部

采购经理：设备商务合同的起草、签订，组织设备采购技术标书的校阅、发标，投标方技术文本的审核、谈判，技术标准和供货范围的协调。交货期的落实、催促。

工作接口：采购合同签订，设备制造信息跟踪，交货期协调。

运输经理：运输招标和运输合同管理，组织发运事宜，跟综运输状态，海损理赔。

工作接口：运输合同、运输管理合同签订，运输事宜协调。

2.2.3 设计部

设计经理：设计合同签订，设计试验补充合同签订。

工作接口：设计合同交底，设计过程协调，根据技术部的要求，审核设计质量计划文件并督促执行。初步设计和施工图设计的全过程控制由项目部负责。

2.2.4 工程部

工程经理：海工、装置性材料采购、现场技术服务指导合同起草、洽谈，工程保险合同办理。

工作接口：分包合同洽谈、会签，工程保险合同移交。

由于国外EPC工程合同分类多，为便于管理的连接性，湖北电建二公司的装置性材料委托采购和现场技术服务合同、中交三航局的工程合同、MIS的土建安装合同、现场零星的单项分包合同都由项目部为主负责洽谈、工程部配合合同条款的起草、会签工作并按SEC集团的管理程序签订。

2.2.5 财务部

财务经理：项目所在地银行开户、现场财务管理和当地税务处理。

现场会计：协助项目收款、现场财务、分包支付。

工作接口：现场财务/税务管理。

2.2.6 质保部

质保经理：质量保证体系在项目管理上的贯彻实施，对项目部专业工程师的质量管理指导，协调质量保证部对设备的出厂检验。

工作接口：现场质量控制工程师的工作安排，现场质量体系的运作检查，与项目总工程师的技术管理与施工质量控制的协调。

2.2.7 人力资源部

工作接口：负责人力资源的配置、管理，项目人员出国手续的办理。

2.2.8 管理部

工作接口：环境、职业健康安全管理体系在项目贯彻实施的协调。对现场环境因素、危险源的辩识、当地法律法规收集和评价及文明施工管理指导，对各施工设备、人员施工安全与健康进行监督检查，对项目部现场安全、文明施工形象策划指导。

2.3 设备采购

SEC自主完成主机、辅机等主要设备的采购：

（1）完成集团内四大主机厂的采购合同。

（2）完成第一批主要辅机的采购合同。

电除尘、风机、磨煤机、行车、给水泵、凝结水泵、主变、启变、厂变等。

（3）完成第二批辅机（含部分重要材料）的采购合同。

主厂房内泵类、旁路、四大管道、高低开关柜等。

（4）完成第三批辅机的采购合同。

除灰、化学、输煤、供水、暖通设备等。

（5）完成零星设备、试验室设备、车间检修设备和装置性材料、土建上部钢结构采购等。

（6）完成备品备件、设备补缺件、专用工器具采购等。

3 公主港项目管理思路

3.1 总体思路

首先是设计，设计的难点并不仅在设计院的交图，还包括业主对设计标准的要求和对设计图纸的审核，这是一项每天要面对PLN沟通、解释，同时协调设计院调整的具体工作，这项工作的成效将直接决定设计进度和项目成本，上海工程公司技术部很难从矩阵角度来保证，因此，除了项目初期的设计合同分包，从现场的勘探开始，设计工作就应该是项目部的技术管理重点，应该是项目部的主要管理工作之一。配备好相应的专业工程师是项目能够有效推进的基础。

其次是工程分包，联合体的分工协议谈判在印尼，土建、安装分包合同的专业性强，涉及技术、经济、施工条件、当地习惯等因素，谈判过程长达数月，因此，公主港项目以项目部专业人员为主，技经和工程部门配合，把对MIS的分工协议和湖北电建二公司二个合同谈判纳入了项目初期的主要管理工作，有效加快了项目的推进工作。如何在现场促使MIS加强对其分包的管理，最终达到SEC对整个项目实施的控制，是项目执行的一个难点。

设备采购，是须要发挥矩阵优势的，采购部有现成的商务合同版本和经验，有广泛的工厂渠道，有专业对口的采购技术人员，项目部只要做好与设计院的联络，参与采购技术文本的审核，确定交货周期就可以了，省却了配备专业工程师，寻找合格供应商的时间，大大加快了前期设备采购工作，较好地解决了设计资料的需求，促进了设计进度。

设备催交、工代服务、补缺件、资料、运输管理等工作，采购部职能落实上存在困难，一是采购部同时面对几十个项目，无法每个项目安排专人对口负责，二是这些问题都需要面对现场，而采购部无法面对施工，也缺少施工信息和判断能力，在公主港项目上，项目部主动协调、联系采购部，加强了这几个方面的项目管理力量，而不是机械地按照矩阵分工，完全依靠采购部来完成这些工作，避免了对工期的影响。

EPC项目的管理重心在现场，国外的管理协调工作不同于国内的EPC项目。与设计院、采购处、公司管理部门乃至制造工厂，都需要国内项目部的管理人员来沟通、协调，配合现场解决运输、施工、技术、设备交货等问题。因此，项目部一定要在国内、国外建立二套相应的互动的管理班子，项目经理在抓好现场的同时抓好国内的管理，项目经理、副经理、总工须具备商务、技术和行政管理的多重能力，现场和国内的管理力量要根据项目的不同阶段来调配。项目合同的执行要以现场项目部为核心。

印尼项目的管理模式具有特殊性，SEC-MIS联合体的组成，增加了项目管理协调的复杂性，根据联合体协议，项目的施工管理由联合体的合作方MIS承担，但项目的所有责任是由SEC承担的，项目执行期间，在联合体的合作和责任问题上，MIS明显体现出仅是利益体而缺乏责任体的定位，其施工能力，特别是土建能力较弱。因此，公主港项目现场管理的重点和难点十分突出。

3.2 项目组织机构设置及职责

公主港项目的组织机构设置和职责是按照SEC电气电站工程公司管理制度文件规定执行的，项目部除了认真贯彻落实外，更重要的是在实施过程中起到了因地制宜、主动协调的功能。

由于是国外的EPC项目，机构设置了国外现场和国内二套人员，商务、技术、质保、资料、运输等，都要求互相配合。综合素质和管理能力要求极高，岗位责任落实极为严格。

3.3 分包管理目标

同样，把项目的安全、质量、进度、成本目标分解到分包管理目标中去。并在实施过程中加强管理，重点管理的分包是：

（1）MIS的土建、安装合同

（2）中国交通建设第三工程局的海工合同

（3）湖北电建二公司的装置性材料采购合同

（4）运输分包合同

3.4 项目安全目标

杜绝死亡事故和重伤事故，轻伤事故控制在规定范围内。

由于主要施工方是印尼队伍，安全措施的落实既要使用在中国电力建设中积累的安全管理经验，又要符合印尼的习俗和施工习惯，形成一套行之有效的安全管理措施。特别是环境、安全体系在现场的实施。

3.5 项目质量目标

印尼PLN所有项目质量目标是一致的，实现四个一次成功：锅炉水压试验一次成功，汽机扣盖一次成功，厂用受电一次成功，并网发电一次成功。

项目的优良率须在95%以上。

质量控制的重点主要有三条，一是国内设备、材料的质量控制，二是通过湖北电建二公司对印尼当地安装分包的质量控制，三是项目部对工程全过程施工的质量控制。

3.6 项目进度目标

1#机组的进度目标很重要，工期控制是公主港项目管理的难点：

（1）合同30个月1#机组投运的工期对于东南亚的EPC项目来说要求太高。

（2）合同签订即为工期开始，现场勘探、回填、五通一平、试桩、打桩都计算在工期内，这些工作至少需要6个月的时间

（3）施工方是印尼公司，技术能力差，且不适应中国电力建设的赶工期方式，利益和工期的矛盾突出。

（4）SEC第一次进入印尼市场 ，当地的税务、清关、运输等条件需要有一个熟悉过程，对工期会有影响。

3.7 项目成本目标

项目成本经技经室和财务部分解，其中：

设备费用（包括运输费用）由采购部控制；土建、安装、调试费用（包括国内材料采购、运行、培训费用）由项目部控制；湖北电建二公司的服务费、中交三公司的海洋工程费由项目部控制；设计费由技术部控制；项目直接费用由项目部控制；其他各项费用由财务部控制。

EPC项目的总成本45%以上的费用控制在现场，且变化因素多，在现场设置有经验的商务经理是十分重要的，项目经理更需要直接介入商务管理，商务管理更需要技术、经济、财务人员的相互配合。

3.8 工作计划、简报

按照工程公司《工程项目刊物编辑、出版管理办法》的要求，现场每月编制《月度工作计划》、《工程月报》、《安全月报》，于次月5日前报送管理部，汇总后报集团、工程公司。每周用《信息周报》的方式及时传递现场工程信息。

《项目年度工作计划》和《半年度调整计划》按照工程公司的相关要求编制。

各职能部门计划由各部门按照工程公司要求和部门职责，对照公主港的具体工作范围编制。

3.9 工作制度

3.9.1 人员管理制度

按照人力资源部的具体要求执行，现场人员的管理根据印尼现场情况制定了专门的管理制度，对管理人员的工作进行必要的考核和激励。

3.9.2 资料管理办法

按照质量管理体系文件的要求执行，并结合业主在合同中对文件资料的要求做好资料的管理工作，满足PLN对资料移交的要求。特别是与PLN、MIS、三航局等公司的技术、商务函件，是资料管理的重点，无论是机组移交、工程结算，还是索赔、反索赔，都需要详实的资料作为依据。

3.9.3 工作替代制度

国外EPC项目执行周期长，人员变动频繁，专业要求较高，经常调整人员的工作分工，项目管理是动态的。项目部不实行固定的人员替代制度，而强调的是岗位的工作交接规范化、制度化。在项目经理全面负责的基础上，明确分工，国内、国外二套相对稳定的人员配置，对于因签证、休假、事假等需要空缺的岗位，有专业补岗的预案，补岗人员提前到岗，做好工作的责任交接。不允许安排非专业人员替代。

4 项目重点、难点分析

国外EPC总承包项目是项目执行中难度最大、最复杂的类型，印尼公主港工程在国外EPC项目中更具有特殊性、困难性：

4.1 设计标准的限定

国外项目的设计特点是合同的技术条件限定了设计输入，公主港有四项重大的差异在初步设计时及时得到了解决：二座烟囱改为一座、厂区回填的标高降低、海水淡化的设备工艺更改、海上防浪堤的更改。

其中海水淡化和防浪堤的更改做了大量的技术论证工作来说服业主接受，业主还要求作出技术经济的比较，为了确认防浪堤方案的可靠性，SEC聘请天津航道设计研究院对方案进行了评审，召开了三次方案审查会。海水淡化涉及海水浓度的鉴定，项目部不局限于合同提供的数据，三次从印尼现场带海水回国化验，来确定最优选择。反渗透工艺也多次与欧美、半岛、陶氏等专业公司询价，以便方案的经济比较。

对于合同中规定的一些不合理参数和工艺，项目部积极协调了设计院进行方案优化。如空调系统、空压机、应急柴油发电机系统、辅汽联箱的汽源系统、冷凝器单流程改双流程、小汽机冷凝器布置、启动锅炉容量、轻油点火系统、轻油卸油装置、煤仓容量、空预器旁路、送粉管防磨内衬、卸船设备出力、捞渣机备用、150KV配电GIS比较、废水处理、辅助建筑的上部钢结构选用等与招标文件的技术要求差异。

对影响土建造价极大的地震烈度、风压、海浪高度、地质条件、钢结构选用等设计条件，SEC按照事实求是的态度，严格遵照合同要求执行，未降低标准。

4.2 施工的特殊条件

印尼的劳工法律，使施工只能在当地分包，而当地的施工能力、施工习惯、施工标准都与国内有较大的差异，这些与工程建设相关的关键因素需要在深刻研究学习对方的基础上，与国内相对成熟的标准与经验融会贯通，取长补短，形成一套既符合国外特色又满足中国设备与中国设计标准要求的技术质量管理模式。

土建安装合同谈判了近三个月，双方的预算费用差距仍然很大，使原预算重新调增了2.7亿人民币，后期的长期施工，对施工方的安全、质量、工期控制是项目成败的关键，施工成本也不能因为合同谈判完成而高枕无忧，尤其是印尼施工方在土建标准和工程量计算上的差异，需要在施工图出版后逐项调整结算，需要在管理上掌握施工方的成本动态和资金需求，合理控制支付和工程量差异，帮助施工方优化施工方案，对安装质量实行有效的指导和监督，杜绝以包代管。公主港项目现场的管理力量根据这些特点也有针对性地进行了配备。

4.3 资金与土地的风险

项目在执行过程中，始终受到PLN资金支付的牵制、土地问题的困扰，工期进展举步维艰，项目计划因此也一再改变，合同的原定工期也无法实现，项目曾一度因此陷入危险的境地。2010年初，资金开始逐步到位，项目部也以此为时间表，与施工方排定了新的网络计划。

4.4 场地狭小、无生活场所

现场施工场地狭小，远达不到工程导则的要求，三台机组又同时施工，设备堆放组合、材料加工、沙石料堆放、施工通道、设备二次转运等一系列问题突出。对施工协调、工序衔接、地下工程施工的要求很高。处理不当，不但会影响工期，还会对成本、安全、质量造成影响。合同还规定了现场不能建设生活临建，外出租房分散、生活条件难以改善、生活管理困难。但生活管理是现场管理的重要部分，也是职工思想稳定的基础。在国外几年的项目建设中，不能忽视这个问题。

4.5 宗教文化、语言的困难

印尼作为世界最大的穆斯林国家及少数民族众多的东南亚大国，宗教与民族节日众多，平均每月都有几个国家法定假日，而虔诚的穆斯林教徒，每天要祈祷5次，正是因为这样的宗教文化背景，导致项目的劳动力水平一直停留在较低层次，无法保证稳定而高水平的工效。此外，英语作为项目的官方语言，印尼施工方的英语普及水平不能完全满足专业上的交流与沟通，以开工报告为例，简单的要求往往需要仔细的沟通才能达到效果，而双方一旦更换了经办人员，同样的工作又得重新开始，类似的例子在现场沟通中很多，需要耗费大量精力和时间。

4.6 海洋工程庞大

海洋工程量巨大，二个万吨级卸煤码头，一个设备重件码头，二条防浪堤，一个取水口，一个水泵房，工程预算近6亿人民币。建造风险大，周期长，虽然项目按照小承包的方式把设计、施工交给中交三航局来管理实施，但主要施工力量受印尼劳工法律影响，还得在当地解决，三航局是专业队伍，也有国外施工的经验，但也是第一次进入印尼市场，且只有一年多的施工周期。海洋测量受到潮汐和印尼专业队伍技术装备能力的限制，进度很慢，海洋工程的很多施工外部因素影响也很大，其中防浪堤的抛石作业经常受到海浪冲卷和堤基自然沉降发生工程量核算的分歧，分包合同和预算很难一次确定，须在施工过程中安排专人协调管理。

4.7 工期限定、开工条件差

开工条件很差，受当地施工分包合同反复的限制、部分征地未结束，现场工作进展缓慢，围墙、进厂道路、场地平整、试桩、打桩、五通一平的工作量巨大，这些在国内都不计算工期的施工准备，在印尼都必须在工期范围内去实施。

4.8 三台机组同时施工的要求

三台机组相隔工期仅为三个月，施工难度大为增加，机具布置困难，吊装周期要求极短，机组施工互相干扰大，施工协调和设备材料的到货要求更高。

4.9 锅炉设备的调试

褐煤燃烧是上海锅炉厂的新设计，还缺乏成熟度，运行人员、调试人员要早收资、早预备。

4.10 现场材料管理

装置性材料由SEC供应，虽然采购委托湖北电建二公司执行，但采购方和施工方的责任利益是二个不同的单位，现场如何交接、通用性很强的材料如何分类、材料计划和实际使用的验证、现场保管发放程序、备料准确性和使用变动性的调剂手段、后续材料供应的连接等问题，是现场材料管理措施和设备管理措施衔接都要考虑的，特别要落实好施工的需求和材料供应的不同角色所产生的矛盾，EPC项目的材料供应十分繁杂，BOP部分和电气、热控的材料很难控制住精准的量，需要专业人员来管好材料，建立一个好的管理流程。

5 项目风险分析

5.1 资金风险

设备材料进口关税的垫付和施工费用收取、支付风险是第一项主要的风险，这个风险将直接影响到设备材料进口税垫付后的收回循环使用的时间，按照设备材料的对外报价额5亿美元计税，平均25%的税率，垫税额达到1.25亿美元。这个数字是十分惊人的，而且合同还没有约定业主返回垫税的时间，却规定了垫税不能影响项目的继续执行。项目的资金压力很大，甚至影响项目的其他资金使用，使资金不能正常流转而造成恶性循环，并给施工方造成设备材料到货滞后、工期延误等后果，再导致施工费用收取的压力。这些是需要提前做好预防措施的。

5.2 税收政策风险

增值税、进项税和企业所得税，核税基数和时段，工作签证的个人所得税，都需要详细了解，合理规避，以免对预算成本产生大的影响。

5.3 安装的技能风险

安排湖北电建二公司对当地分包的安装予以技术指导和监督，但是否能达到控制目标，对湖北电建二公司的考核责任和对印尼队伍的控制能否连贯，不但是工期风险和质量风险，而且对整个项目的成败至关重要。

5.4 工期风险

罚款和规避、工期的控制和索赔，是项目部面临的风险课题之一，一台机组一天的延误罚款就是20万美元。

5.5 社会环境和政治风险

印尼大选的结果和对华政策的连续性等，其他PLN下的中国公司电力项目的建设情况等，都会对公主港项目执行产生影响。

5.6汇率风险

汇率风险显而易见，财务预算分解是按照1：7.4来计算的，已经比投标期的1：7.5提高了，按照8亿1千万美元的总价计算，兑换的人民币总价已经减少8100万人民币了。今天汇率已经接近了1：6.52。

5.7 项目成本预算

按财务部的数据，8亿1千万美元换算为59亿9千4百万人民币（1：7.4）

退税收入按23729万人民币暂列。总收入为：623129万人民币

分解如下：（人民币）

设计费 7200万

设备费 218615万

运输费 11340万

土建安装当地分包费 155926万

土建安装中方材料供应费 51325万

海洋工程费 57384万

湖北电建二公司指导及部分安装工程费 6000万

项目部聘用湖北电建二公司专业管理人员费用 2000万

项目直接管理费 6000万

项目间接管理费 2000万

培训费 800万

工程保险费 3240万

项目税金 14988万

项目财务费 950万

项目不可预见费 29970万

费 35961万

项目其他零星费用（性能试验、设备监造、调试等） 1430万

项目毛利 18000万

需要说明的是：项目预算在执行过程中会受到多种因素的影响，其中物价、设计标准提高是最主要的因素之一，在初步设计尚未确定的条件下分解预算，还要经过几年的建设周期，预算的调整是必然的，但在编制预算时已经考虑了测算的基本价格和工程量，其中运输费和中方的材料供应费用预算变动的可能性最大，设备价格中锅炉价格已经调增4500万，但冷凝器的增价未考虑，海水淡化方案改为反渗透，价格下调约4000万。

由于海洋工程的外部因素变化大，特别是防浪堤在海上施工，而防浪堤的预算约占海洋工程预算的50%，其抛石量需根据海浪和堤基沉降测定后确定，所以须留有一定的工程量增加裕度和预算额度。

6 EPC项目的风险成因

总体来说，EPC项目风险的成因也可分为三类：客观风险成因、道德风险成因、技术能力不足风险成因和心理风险成因。

6.1 客观风险成因

6.1.1 自然灾害成因

EPC工程工期长，遭遇各种自然灾害的机会极大。公主港电站执行过程中，周边曾多次发生地震、火山喷发，所幸未对现场造成破坏。

6.1.2 社会政治成因

① 战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约，或者现场直接遭受战争的破坏，而使承包商和业主都遭受损失。② 国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③ EPC工程总承包项目合同履行过程中，项目所在国法律、政策发生变化，可能使承包商承担额外的责任，造成较大的履约风险。

6.1.3 经济成因

① 汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币，这就使承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。② 通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高，承包商承包合同多数都为固定总价条款，必然使承包商承担额外支付的风险。③ 衡平所有权。承包商在自己国家以外的国家承包EPC项目必须了解和熟悉各个不同国家“衡平法”原则保护其所有权的规定。例如，在承包工程方面，有些国家规定外国公司的投标价格必须比当地公司的投标价低若干百分点才能将该工程授予外国公司，或者规定外国公司必须与当地公司联合才能参加投标。印尼法规就是规定外国公司必须与当地公司联合才能参加投标。且主要施工必须在印尼分包。

6.2 道德风险成因

6.2.1 业主不付款或拖延付款

某些国家在财力枯竭的情况下，对政府的工程项目合同简单、粗暴地废弃并宣布拒付债务。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金，也是承包工程中经常碰到的事情。

6.2.2 分包商故意违约

有的分包商，在项目分包阶段，故意报出低价，一旦授标给他，他则利用各种可能的手段，寻求涨价，甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段，承包商一旦处理不当，就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。

6.2.3 承包商参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为 这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响，使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。

6.3 技术能力不足或心理因素的风险成因

由于承包商技术能力薄弱，缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足，或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理能力但由于其主观重视不够或其它原因，而对工程中的任何一部分疏忽大意、过失、或不够谨慎小心等行为，也是给承包商增加风险发生的机率或扩大发生风险事件的损失程度的因素。

7 EPC项目可能产生的风险损失

7.1 经济损失

7.1.1 承包商因履行了合同责任范围外的责任义务或为避免非承包商所应承担的风险而造成额外成本支出。

7.1.2 业主付款拖延或拒付部分或全部合同款：

7.1.2.1 由于承包商违约导致的业主不付款或迟付款；

7.1.2.2 由于业主的原因而由承包商承担其不付款或迟付款；

7.1.2.3 由于合同以外第三者的影响而导致业主对承包商的不付款或迟付款，如分包商违约等。

7.1.2.4 承包商与业主都无法预见和控制的意外事件的发生而导致的业主不付款或迟付款。

7.2 企业信誉、信用损失

如由于某种原因导致公司信誉受损，如被业主、金融机构列入黑名单等。这种风险对承包商的经营管理工作带来极大的负面影响，甚至使其面临破产的危险。

8 EPC项目的风险管理

一般地说，承包商企业对EPC工程总承包项目管理程序分为三个阶段：风险识别、风险分析、风险控制和处理。

8.1 风险识别

风险识别是指承包商企业对所承包的EPC工程项目可能遇到的各种风险的类型和产生原因进行判断分析，以便承包商对风险进行分析、控制和处理。这个阶段的风险管理的主要任务，一是判断承包商在EPC工程总承包项目中存在着什么风险；二是找出风险的成因。承包商对每个具体项目所要面临的风险及其成因的分析应分三步进行：

8.1.1 了解项目本身的一些情况

如项目来源，项目资金来源、项目技术水平、有关标准要求、工期、承包商的工作范围和业主的风险承担范围等等这些资料，同时更重要的还应了解项目的背景资料、业主的资信情况等，对上述材料的分析，可以发现很多具体的风险成因。

8.1.2 风险的形式估计

风险的形式估计就是要明确项目的目标，采用的策略、方法及实现项目目标的手段和资源以确定是否适应项目及其环境的变化。

8.1.3 风险识别的结果

风险识别之后要把结果整理出来，写成书面报告，为风险分析、风险控制和处理做准备。风险识别的结果应至少包括下列内容：风险来源、风险的分类或分组、风险特征、对项目管理的要求。

在对风险的识别技术方面，主要有德尔菲法又叫专家意见法、专家会议法（和前一种统称集体经验法）、故障树法和筛选―监测―诊断法等方法。

8.2 风险分析

EPC工程承包中对于风险分析评价主要从以下几个方面进行：

8.2.1 政治

考察工程所在国家的政治局势是否稳定；研究其与邻近国家的关系，考察潜在的战争危险，研究其国内政治派别、民族、宗教纠纷的历史与现在，分析国内政治斗争的发生及后果。

8.2.2 经济

考察工程项目所在国家的经济形势、国家预算、建设规模以及能力，研究其财政政策和货币政策，考察其外汇管理体制，以及对外资的与管理办法等。

8.2.3 市场

考察工程项目所在国家主要生产和生活物资近几年的价格浮动趋势，研究其通货膨胀情况，研究其建筑市场发展状况，国际承包公司和本国工程公司已承包工程的价格水平和支付条件等。

8.2.4 业主

调查拟投标项目业主的情况 （政府或私人的），了解其资金来源及可靠程度，了解统一业主的其他项目的管理与支付的情况，研究业主的监理工程能力以及其对质量、进度、标准的要求。

8.2.5 合同

研究招标文件的一般合同条件和特殊条件，并将这些条件同国际通用的合同条件进行对比研究，分析其差异，重点研究合同条件中的支付条款、税收、外汇、价格调整等条款，分析其有关各种限制性说明等等。

8.2.6 自然条件

调查拟投标项目的现场条件，包括外部条件 （如道路、供水、供电、通讯及交通运输等）、地形、地质、水文、地震、气象以及周围的环境条件，特别要考察建设地区的自然灾害历史，如洪水、沙暴、干早等等。

通过以上各个方面调查研究，分析发生各种风险的可能性及危害程度，对风险做出客观的综合评价，为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。

在EPC工程总承包项目风险分析方法方面，主要可采用经验估计法、概率分析法、敏感分析法等方法来衡量不同的风险及对风险采取不同的对策。

8.3 风险控制和处理

风险控制和处理的基本方法主要有风险预防、风险转移、风险分散和风险自担。

8.3.1 风险预防是指事先采取相应措施，防止风险的发生，它是处理风险的一种主要方法。

8.3.2 风险转移是指企业以某种方式将风险转嫁给他人承担。一般来说主要有三种途径：一是将风险转移给客户，比如承包商利用分包合同或采购合同转移自身承 担的风险。二是将风险转移给担保人，比如卖方信贷项目要求业主提供银行保函。三是将风险转移给保险公司，一旦发生损失则保险公司承担一部分风险。

8.3.3 风险分散分为外部分散和内部分散两种，外部分散是指企业通过同外部企业合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失额。如联合体投标，就是将项目的整体风险，分散给多个主体承担，而降低单个主体承担的风险。

风险内部分散是指企业通过调整内部资金结构，将有些项目风险损失分摊到另外一些项目上去，从整体上调整一定时期内的风险损失率。

8.3.4 风险自担是指企业以自身的财力来负担未来可能产生的风险损失。

风险自担包括两方面的内容：一是承担风险，二是自保风险。承担风险和自保风险都是由承包商自身的财力来补偿风险损失，其区别主要在于自保风险需要建立一 套正式的实施计划和一笔特定的基金。当损失发生时，直接将损失摊入经营成本。有些风险虽然也会带来损失，但由于损失规模较小，对企业经营活动影响不大，因 而企业可以采用直接承担风险的办法加以处理。

自保风险是指企业处理那些损失较大，无法直接摊入经营成本的风险的一种手段，即每年从企业的盈利中，按照一定比例提取风险基金，作为风险准备金，用以应付意外的风险损失，提取风险基金，并没有减少企业的风险，而是增强了企业承担风险的能力。

9 结束语

EPC，即设计（Engineering）-采购（Procurement）-施工（Construction），是一种包括设计、工程材料和设备的采购、施工、安装和调试、运行，直至竣工移交的总承包模式，也称TurnKey（即“交钥匙”） 模式。这种模式起源于西方20世纪60年代。目前这种模式被广泛运用于国际工程中。

从EPC的实践看，相比传统承包模式，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。

虽然使用EPC合同的承包商可以获得更大的利润，但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多的风险，分析清楚EPC工程总承包项目下风险的成因，采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题，也是EPC项目成败的关键因素之一。

参考文献：

[1]张水波主编.《国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理》. 北京：中国电力出版社，2009

[2]《工程合同管理》. 北京：中国建筑工业出版社

[3]陈勇强 张水波主编.《国际工程索赔》. 北京：中国建筑工业出版社，2008

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