竞争岗位工作计划书范文
时间：2023-11-13 16:48:26
竞争岗位工作计划书篇1
【关键词】公务员 竞争上岗 党管干部 制度设计
新世纪开端以来，党和政府对于人才问题愈发重视。这不仅关系到个体的人能否实现自我价值，在奉献中实现人生价值，更关乎国家和民族是否能兴旺发达、长治久安。在长期的人事改革和实践中，人才问题的重点正逐渐从如何招揽人才变为如何选人用人、如何将人才用在需要的地方。
一、把握原则，明确思想
《党政领导干部选拔任用条例》第二条明确指出，“选拔任用党政领导干部，必须坚持下列原则：（一）党管干部原则；（二）任人唯贤，德才兼备原则；（三）群众公认、注重实绩原则；（四）公开、平等、竞争、择优原则；（五）民主集中制原则；（六）依法办事原则”。这六条原则应当作为公务员竞争上岗的总的指导原则来贯彻实施，首先要坚持和明确党管干部的原则。原国家人事部部长宋德福曾指出，“竞争上岗就是要增强党管干部的活力，要通过竞争上岗坚持党管干部的原则，改进党管干部的方法，探索党管干部的实现形式”。
同时要明确，党管干部是党受人民所托，为人民选择合适的、有能力的、廉洁奉公的人民公仆。在我国，一切权利属于人民，人民代表大会制度是根本政治制度，其所体现的民主集中制的原则和代议制民主同样是公务员竞争上岗工作中需要明确的指导思想。一切国家机关的组织活动都必须建立在人民授权的基础之上；否则就丧失了其合法存在的理由。所以在竞争上岗的组织过程中，组织者必须明确，选人用人并不是仅仅拘泥于为某个单位某个职位挑选合适的人才，更是要站在为人民谋利益，为党的事业添动力的高度选拔出党性原则强、能力突出、脚踏实地的同志。同样的，对于参加竞争上岗的同志来说，也必须明确竞争上岗是党在创造机会发掘人才，创造平台供有能力的人施展才华，在竞争上岗的过程中要将自我实现的小我和为人民服务、为党的事业奋斗的大我结合起来，牢牢树立党性原则不动摇。只有这样明确了指导原则和思想，选人用人才能经得起推敲，竞争上岗才能发挥应有的作用。
二、注重党的建设，坚持群众路线
治国之要，首在用人。党的十以来，同志高度重视党的建设，提出了一系列新观点新要求。总书记强调，选人用人是关系党和人民事业的关键性、根本性问题。公务员作为为人民服务的中坚力量，在开展竞争上岗工作的同时要谨防一些“花架子”利用投机取巧的办法得到提拔重用，要多鼓励那些脚踏实地、不跑不要的同志参与到竞争上岗的过程中来。
公务员竞争上岗的过程也是党的建设的过程，通过竞争上岗让组织对党员干部有进一步的了解，及时的、有力的发现那些信念坚定、为民服务、勤政廉洁的同志。要向广大公务员传递一个思想，竞争上岗一靠自己长期准备和努力，二靠组织的发掘和培养。要相信组织能在长期的工作中对每位同志的功过是非有明确的判断，组工干部也要把“公道正派”作为自身的信条，在组织竞争上岗和考核党员干部的过程中，能坚持原则、全面考量，以对党的事业负责、对人民负责的态度选拔干部。对于那些作风正派、工作努力、德才兼备的非党员同志，要在选拔的过程中积极引导其向党组织靠拢，从思想上进行指引，使得竞争上岗的过程成为最生动的党课。
要坚持群众路线，在竞争上岗的组织工作中，要按照党管干部的原则设计竞争上岗的办法，要广泛听取民意，进行民主测评。对于可以量化的考核项目要量化，对于难以量化的考核项目要采取工作实绩结合民主测评的办法加以评定。竞争上岗的考核要公开、量化、民主，不搞“一言堂”的测评，要最大程度尊重广大干部群众的意见。
三、合理设计，完善制度建设
选人用人重在制度建设，竞争上岗作为有别于传统选人用人模式的选拔形式，更要注重从制度上规避既有弊端，创造更贴合实际、贴合人才现状的选拔方式。竞争上岗在当下之所以能被认可，主要因为一是给了各类人才展示的机会和平台；二是促进了机关单位的活力，使在岗人员有危机感，年轻同志有积极性；三是通过竞争上岗可以整合人事资源和各种配套措施，使机关单位的运行效率更高。
但我们要明确，任何事物都有两面性，在实际操作的过程中也存在着这样或那样的问题。有的单位在竞争上岗的过程中，过分看重竞争上岗者的口才，将竞争上岗演讲的比重过度放大。使得“嘴上功夫强于手头实绩”的人获得了上岗机会，而让那些言辞稍逊但有能力的同志在竞争中受到来自选拔方式的歧视。有的单位无论什么岗位的竞争上岗都以一套模式，不符合实际工作。同时，竞争上岗在一些地区一些部门存在着“普遍适用”的情况。这些问题说到底都是制度设计的问题，说到底都是没有把握住领导干部选拔任用的六条原则。在实际操作中，要从制度上慎重设计：
一是明确适用竞争上岗的范围。不是所有岗位都适合使用竞争上岗这种选拔方式的，人事部门要从岗位性质、岗位作用和本单位适龄的适合岗位的人的总的特征来考量是否采取竞争上岗。《党政领导干部选拔任用条例》强调：“公开选拔、竞争上岗是党政领导干部选拔任用的方式之一”。同时还明确了竞争上岗的主要适用范围。这说明，竞争上岗不适用所有岗位的选拔，不能解决选拔工作的所有问题。
二是岗位安排要有整体、长期规划。竞争上岗绝不能是选人到岗就结束，必须有一个长期的、一贯的、结合实际微调的规划。首先，岗位的安排要考虑到本单位工作实际，考虑到政治体制改革的大方向。其次，对于岗位在本单位纵向发展和横向衔接要有清晰的规划，力争通过竞争上岗的过程对于岗位设置做出更合理的调整，对于本单位岗位晋升的流程做出更科学、更注重实际的规划。国家公务员局党组书记陈士秋同志指出，要增强竞争上岗工作计划性、保持竞争上岗工作的连续性。同时，增强竞争上岗工作的计划性，做出整体、长期规划，也是提升竞争上岗科学化水平的必然手段。
三是淘汰机制要多样结合。目前竞争上岗的选拔淘汰机制主要有两种；逐轮淘汰和积分淘汰。前者是在每一轮竞争中淘汰后位选手，后者是将所有环节的比试进行综合评定，二者各有优缺点。笔者认为不妨将二者结合起来，总体采取积分淘汰，但对于一些关键环节，比如说技术性岗位中有关关键技术考核的环节、党性考察的环节，采取逐轮淘汰里的末位淘汰的办法让政治立场不坚定、关键技术不合格的竞争者出局。让政治坚定、技术过硬的竞争者进入组织考察的范围中来。
四是考察竞争上岗者媒介应对能力。如今是大众传播十分发达的时代，大众传播环境要求公务员队伍具备基本的媒介应对、媒介沟通的能力。在突发事件的时候，对于媒体采访能做到“不慌张、不抗拒”，回答问题能做到“讲原则、有内容”，组织时能做到“有流程、有分寸”。这些基础性的能力在过去我们没有做到，但竞争上岗中我们要考虑到，这与竞争上岗的目的之一——提高行政效率是一致的。所以，对于竞争上岗者媒介应对能力的考察是必须的，这是时代给我们提出的新的要求。
五是建立上岗前试用机制。建立上岗前试用机制，就是用实际工作来考察竞争上岗者的实际工作能力。对于确实能担当的，试用期结束后办理正式上岗手续，对于那些不是很合适的同志，组织应该对其薄弱之处进行指导和培训，另行安排调岗或者遣回原岗。这一机制就是要规避“优秀的人”放在了“不合适的地方”，使得人才利用更合理、高效，也是要防止业务能力经不起考验的同志进入了关键岗位。2010年天津红桥区科级公务员竞争上岗中，对于在竞争上岗中符合条件的人员就实行了“任职试用期制度”，试用期一年，试用期间接受组织考察，考察合格的试用期结束后正式任职，不胜任的按原任职级安排工作。这一举措为公务员竞争上岗上了“双保险”，既有利于党政机关发现可用、适用的人才，又有利于激发公务员自我提升，增加公务员队伍的活力。
六是标准化考核作为主要手段。量化考核，对于一般性的考察点要有明确的指标进行参考。组织部门可以设计出“公务员成长履历表”，这张表格上要将每位同志自进入公务员队伍起历任的各个岗位、在岗期间的各项工作表现、各项能力测评等进行规范化统计，设计出科学的计分方式。使得竞争上岗者的成绩有据可查，使得各个岗位的考核指标有确立的基础。此外对于选拔中涉及的笔试环节，标准化考核的关键点不在于竞争上岗者做出“标准答案”，而是在于能考察出“关键点”。组织专家学者就笔试试题做出标准化的能力考察点的设计，既不约束竞争上岗者答题的思路，又能有参考指标地进行评定。例如，海关总署曾制定下发了《海关领导干部竞争上岗工作实施办法》，采取统一规范选拔方式，按照定性和定量相结合的原则，按照不同岗位设计不同权重的笔试面试成绩，规范化了选拔的方式。在笔试环节，建设笔试题库，组织命题专家组。建立了一整套的标准化考核流程，使得海关系统公务员职务晋升开创了新的局面。
竞争上岗虽然施行了很多年，但是一切工作都是在变化中发展的，要想让竞争上岗真正为党管干部增添制度活力，就一定要抓住变化中的实际，科学民主的组织、参与这项工作。要抓住万变中的不变——党管干部的原则、为人民服务的态度、德才兼备廉洁奉公的基本要求，这样才能切实做到为党的事业添动力，为人民的利益谋福祉。
参考文献：
[1]党政领导干部选拔任用条例.
[2]国家人事部部长宋德福谈竞争上岗.
[3]白洁.论党政机构领导职位竞争上岗的现实意义.广东行政学院院报，2003，15（4）.
[4]红桥区政府.天津红河区科级公务员竞争上岗公告，2010年10月19日.
[5]刘毅.竞争上岗机制的实践与思考.理论与实践（理论月刊），2006，（5）.
竞争岗位工作计划书篇2
为了加速职工队伍知识化进程，培养高素质职工队伍，不断强化企业创新创效能力，优化管理运行机制，打造公司优势，提升核心竞争力，公司党委决定在全公司范围内开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动（以下简称“创争”活动）。
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大、十六届五中全会精神，认真落实全国人才工作会议提出的各项任务，坚持以人为本，切实维护职工的学习权和发展权，在全体职工中树立“工作学习化，学习工作化”、“全员学习，终身学习”的学习理念，努力适应新形势、新任务的需要，紧密结合公司实际情况，开展形式多样的主题教育活动、卓有成效的职业技能培训工作和内容丰富的读书自学活动，推进职工队伍知识化进程，全面提高职工队伍素质，努力建设一支“三高”、“四有”的职工队伍，为实现公司持续有效较快协调发展的奋斗目标提供人才保证和智力支持。
二、基本原则
1、坚持全员参与，全面提高的原则。全员参与是做好“创争”工作，实现“创争”目标的重要保证，要根据单位、部门、行业、岗位的实际和职工对文化、技术的不同层次需求开展活动，科学组织，分类指导，以点带面，整体推进，全面提高。
2、坚持学用结合，学以致用的原则。要注重职工的基本理论、基本知识和基本技能的提高，抓好集中培训和岗位练兵，干啥学啥，缺啥补啥，增强理论功底，提高操作技能、业务水平和工作效率。
3、坚持夯实基础，循序渐进的原则。要加强基础工作，认真贯彻落实上级精神，从基层班组抓起，从每一名职工做起，制定切实可行“创争”规划和个人学习培训计划，有计划有步骤地组织实施；要坚持标准，保证质量，实现目标，务求实效。
4、坚持科技领先，创新创效的原则。要深刻理解“科学技术是第一生产力”的道理，提高“创争”活动的科技内涵，教育引导职工学习、掌握和跟踪本单位、本部门、本岗位的先进管理水平和前沿技术，努力适应公司外拓市场和持续发展的需要，增强创新创效能力。
5、坚持领导带头，率先垂范的原则。各级党政组织要高度重视“创争”活动，加强对“创争”活动的组织领导；各级领导干部要带头参与“创争”活动，认真学习马克思主义政治理论、党的路线方针政策、企业管理知识、科学技术知识和相关知识，不断提高综合素质和领导能力。
三、共同愿景
稳固现有市场，拓宽路域经济，依靠科技创新，谋求长远发展，努力打造道路养护精品工程，为职工创造美好生活。
四、活动目标
（一）总体目标
通过广泛深入地开展“创争”活动，制定共同愿景，使“工作学习化，学习工作化”的学习理念深入人心，学习组织系统规范，学习场所健全完善，学习载体丰富多样，学习氛围更加浓厚，在全公司范围内逐步形成终身学习、全员学习、团队学习的良好局面，全面提升职工的学习能力和实践能力，进一步提高职工队伍综合素质和创新创效能力，增强公司核心竞争力，努力打造油田道路养护品牌。
（二）分项目标
1、不断提高职工队伍综合素质。通过开展“创争”活动，加快“三高”队伍建设步伐，努力建设一支高水平的管理人才队伍，高素质的技术人才队伍，高技能的操作人才队伍，使职工队伍的整体素质得到明显提高。
2、不断增强企业综合实力。通过开展“创争”活动，在搞好油田道路养护主营业务、主要工种岗位职工技术培训工作的同时，还要认真搞好特殊工种和专业技术人员的培训，做专做精专业技术，充分发挥专业优势，全面提高公司的综合实力。
3、不断提升企业创新能力。通过开展“创争”活动，全面提高职工队伍素质，进一步实施科技创新战略，充分发挥科技创新在打造企业竞争优势方面的突出作用，突出核心技术攻关和科技成果转化两大重点，跟踪前沿技术，消化吸收引进技术，研制先进施工工艺，创新核心技术，不断提高科学技术水平。
4、不断提高企业管理水平。通过开展“创争”活动，引导干部职工系统思考，改善心智模式，突破思维定式，激发潜在智能，发挥集体智慧，把知识转化为管理创新成果，认真解决企业管理中存在的问题，进一步提高公司的管理水平和经济效益。
5、不断提高企业文化建设水平。通过开展“创争”活动，把企业精神、核心理念、企业价值观、职工行为规范，融入到职工的学习、工作和主题实践活动之中，变成广大职工的自觉行动，用大庆精神、铁人精神和行业优良传统建队育人，在“创争”活动中加强企业文化建设。
五、保证措施
“创争”活动是一项既涉及到公司和基层单位，又涉及到各级领导干部和每个职工的全员性活动。各单位在制定学习计划、安排学习内容上，要根据不同层次、不同岗位的需求，结合单位、部门的实际，既要从大局出发，统筹兼顾，又要因地制宜，因人而异，区别对待，有所侧重，确保“创争”活动收到实效。
（一）区分“三个层次”，合理安排学习内容
1、各级领导干部要围绕企业发展需求，深入开展政治理论、经营管理、法律法规、专业技术、市场营销等方面知识的学习，不断提高决策能力、创新能力、管理能力和市场开发能力。
2、企业管理人员要根据本单位、本部门、本岗位工作需要，认真学习政治理论、专业知识、管理知识和相关的业务知识，积极参与交流研讨、外出学习、业务培训等活动，不断提高学习能力、业务能力、管理能力、创新能力和执行能力。
3、岗位操作人员要结合不同工种的技能要求，积极参加集中培训、读书自学、岗位练兵、岗位成才、技术比武、劳动竞赛、拜师学艺、一带一等活动，不断提升基本理论素养和实际操作能力。
（二）做到“五个结合”，搞好全员教育培训
1、把“创争”活动与不同时期公司党委组织开展的主题教育活动结合起来。在开展“创争”活动中，制定方案、确立目标、落实措施都要与不同时期主题教育活动的内容和具体要求紧密结合，使之形成共同开展，互相促进的有机整体。
2、把“创争”活动与职工技术培训和岗位练兵活动结合起来。制定“创争”活动方案要与职工培训规划、计划有机结合起来，一起安排部署，一起组织实施，一起推进落实，一起检查考核。要在“创争”活动中，积极引导广大职工开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛等活动，争当能工巧匠和行业状元，充分调动广大干部职工钻研业务、学习技术、练习本领的积极性和主动性。
3、把“创争”活动与开展职工“读书自学”活动结合起来。要积极引导广大职工结合自身实际和岗位工作需要，制定个人愿景和“读书自学、岗位成才”的成长进步计划；各级党政群组织要为职工“读书自学、岗位成才”提供必要的物质条件，创造良好的环境氛围。
4、把“创争”活动与生产经营活动结合起来。在开展“创争”活动中，各单位要引导广大职工根据单位的发展愿景、工作目标和岗位工作需要，在企业生产建设和经营管理的工作实践中，学习技术业务、经营管理、安全环保等相关方面知识，把学到的知识运用到企业的生产经营活动中去，不断提升广大职工的操作技能和业务素质，进一步提高企业的管理水平。
5、把“创争”活动与开展群众性经济技术创新活动结合起来。在开展“创争”活动中，要紧密围绕制约公司改革与发展的难点、焦点问题，广泛开展以合理化建议、技术革新、技术进步和团委在青工中开展的小发明、小革新、小创造、小设计、小建议“五小”活动等为主要内容的群众性经济技术创新活动，使“创争”与群众性经济技术创新活动紧密结合起来，进一步增强企业的创新创效能力。
（三）构筑“五大体系”，形成整体推进的格局
1、创建学习型班子。要加强公司两级班子成员的学习，在抓好班子政治理论学习的同时，加强经营管理和专业知识的学习，建立学习型领导班子。要在领导干部中开展理论研讨、读书感悟、交流学习体会等活动，做到学有所悟、研有所得、用有所成，不断推进各级领导班子的知识化进程，发挥学习型团队的模范带动作用。
2、创建学习型机关。要在公司机关开展创建“五型”（学习型、服务型、创新型、廉洁型、文明型）机关活动，加强政治学习，提高理论素养，加强业务训练，提高工作能力，加强体制创新，提高管理水平，加强作风建设，提高服务质量，加强廉政建设，提高自律意识，充分发挥机关的战略规划、宏观指导、经营监控和协调服务作用。
3、创建学习型项目部。公司所属的项目部要认真解决“工学”矛盾的问题，建立健全学习制度，实现学习人员、学习计划、学习内容、学习时间、学习考核“五落实”，根据不同时期的工作重点和工作需要安排好学习活动，采取集中培训、岗位练兵和拜师学艺等方式进行学习，努力提高项目部的全员素质、管理水平和创效能力。
4、创建学习型班组。要在公司生产班组中开展以“班组学习，岗位创新”等为内容的“创争”活动。要制定班组和个人愿景，把职工个人的成长进步与实现班组愿景紧密地结合起来；要通过“读书会”、“班前例会”、“班后讲评”、“深度汇谈”、“金点子征集”等活动，完善学习激励机制，开辟岗位成才快车道。推行“一事三问法”、“工作讲评法”、“进步表彰法”、“贡献奖励法”，培育学习型“小团队”。
5、争做知识型职工。积极组织倡导学习“先、优、模”和日读千字、周写一文、月看一书、季学一门、年练一技等内容的“读书自学，岗位成才”活动，培育“一岗精、二岗通、三岗懂”，“一专多能”、“一岗多能”的复合型人才。要通过评选学术技术带头人、首席技师、首席职工、专业技术工种带头人等活动，激励职工不断学习、不断提升素质，在以生产经营为中心的各项工作中发挥积极作用，建功立业。
（四）建立“双重机制”，保证活动扎实深入开展
1、精神鼓励机制。要完善各种荣誉评定机制，激发干部职工的责任感、成就感和使命感。在“创争”活动中，要及时发现、认真总结培养选树先进典型。公司将在五个方面选树“创争”活动的先进典型。一是深化学习，应用现代企业管理知识，实现降本增效，提高管理水平，为企业创造经济效益的先进典型；二是刻苦钻研，攻克技术难关，解决生产技术难题，争当学术技术带头人的先进典型；三是认真学习，苦练基本功，熟练掌握岗位技术，争当岗位技术能手、行业状元的先进典型；四是读书自学，岗位成才，争做知识型职工，在平凡的岗位上做出不平凡贡献的先进典型；五是加强市场营销知识学习，积极开拓市场，扩大市场份额，为企业发展做贡献的先进典型。
2、物质激励机制。公司要建立有利于职工岗位成才、岗位建功的激励机制，努力营造吸引人、培育人、留住人、用好人的良好氛围，建立突出贡献奖励制度，对核心技术人才和有突出贡献的干部职工给予物质奖励；建立人才培养奖励制度，对培养人才取得良好成绩的单位和个人给予奖励；建立自学成才奖励制度，对在各类技术比赛中取得优异成绩的职工给予奖励；建立科技进步奖励制度，对在技术革新、技术发明、技术创造方面取得突出成绩，为企业做出重大贡献的职工给予重奖。
六、“创争”效果
1、队伍素质。“十一五”期间，培养3名建设集团级技术专家、5名国家注册的工程建设职业资格人员、10名高级技术职称人员、100名初级和中级技术职称人员、50名高技能的操作人才。职工队伍整体素质明显提高。
2、创新能力。围绕施工主业生产需要、核心施工技术竞争力的提升，完成5项较大科研攻关成果，在公司内部推广自行研究所取得的重大科研攻关成果和从外部引进的具有行业领先水平的新技术15项。依靠科技进步推动产业升级和业务领域延伸，依靠科技创新提升企业的竞争能力和经济效益。
3、创效能力。公司生产经营总值，在2005年的基础上年均递增2.5%，2010年达到1.48亿元以上。其中道路养护8050万元，沥青储库2100万元，对外创收3500万元。
4、文化建设。构建较为完善的企业文化框架体系，全面提高职工文化修养和思想道德素质，把企业精神、核心理念、行为规范变成广大职工的自觉行动，用大庆精神、铁人精神建队育人，把企业文化建设的各项任务落实到基层，落地生根，开花结果，使企业文化真正成为继承优良传统，具有行业特色，体现时代精神的先进文化。
七、实施步骤
1、全面启动阶段（2006年1月1日2006年1月31日）。各单位要按照公司党委、公司的要求，紧密结合本单位实际，认真制定“创争”活动方案，做好宣传动员工作。要围绕企业总体发展规划和奋斗目标，层层制定“创争”计划，做到目标明确、内容具体、措施可行、组织机构健全；要通过召开动员会，利用网络、媒体等各种宣传手段，广泛宣传开展“创争”活动的重大意义，形成“创争”活动良好氛围，使广大干部职工树立终身学习、学习就是工作、学习就是精神状态、学习就是责任、学习就是素质、学习就是生活乐趣的新观念，积极主动地投入到“创争”活动中来。
2、实施推进阶段（2006年2月1日2008年11月30日）。各单位要在制定完善“创争”活动方案、明确“创争”目标的基础上，认真抓好组织落实，把各项具体工作任务落到实处；各单位和机关各部门要以职工为主体，以活动为载体，以基层班组和机关科室为重点，开展读书自学、劳动竞赛、岗位练兵、管理创新、科技创新等学习实践活动，引导广大职工学习新知识、掌握新技能。要注重总结，培养选树“创争”活动中涌现出的先进典型，及时交流推广，以点带面，推动“创争”活动扎实深入开展。
3、总结评比阶段（2008年12月1日2008年12月31日）。公司将对所属各单位开展的“创争”活动情况进行全面地总结，按照关于开展“创争”活动的具体要求、“学习型组织”和“知识型职工”的基本条件以及考核标准，进行阶段性地检查验收和评比，召开总结表彰大会，总结前一阶段“创争”活动经验，对取得优异成绩的先进单位和做出突出成绩的个人予以表彰奖励，安排部署下一阶段“创争”工作任务。
八、几点要求
（一）成立组织机构，加强对“创争”活动的组织领导。
为加强对“创争”活动的领导，全面推进“创争”活动各项工作任务的贯彻落实，公司成立“创争”活动领导小组：
组长：苏凯东 刘仁东
副组长：许克君
成员：陈殿文 袁宝国 赵文江 那宪治 金洪昌
张凤有 王丽伟 焦贵文
领导小组下设办公室，办公室设在公司企业文化部。
主任：鲍永军 李玉山
成员：公司机关各部室主任
公司所属各单位都要成立“创争”活动领导机构和工作机构，各级党政主要领导要高度重视，亲自抓，形成党组织领导，行政负责，工会组织实施，党政群齐抓共管的工作格局。
（二）建立运行机制，确保“创争”活动协调有效运行。“创争”活动是一项长期的工作任务，是一项全员参与的系统性重要工作，涉及到的单位和部门比较多，为使活动广泛深入持久地开展下去，必须建立起协调、高效的运行体系和保障机制，充分发挥各有关部门的职能作用。
竞争岗位工作计划书篇3
【关键词】竞争性拔任用干部 对策思考
中图分类号： E123文献标识码：A 文章编号：
近年来，安徽滁州定远县以开展科学规范和有效监督组织用人行为试点工作为契机，积极探索创新，在扩大干部工作民主的同时，不断提高竞争性选拔干部工作质量。自2008年以来，定远县先后5次通过公开选拔、公推公选、竞争上岗的方式选拔科级干部66名；共为县直单位公开选调工作人员72名；组织事业单位公开招聘考试28批次，招聘1514人。促进了优秀人才脱颖而出，为实现定远跨越式发展提供了坚强的人才保证。
一、定远县竞争性选拔任用干部的主要做法
1、科学设置选拔的资格条件，让各类优秀人才进入视野。在公开选拔中，打破行业、地域和身份界限，报名人员扩大到所有企事业单位，让各类优秀人才进入视野。报考人员除要求具备《干部任用条例》要求的必须条件，对于学历、年龄、任职年限等相关条件的要求，根据不同选人目的、不同的职位，从实际出发，科学界定。如公开选拔领导干部，对于立足于配备年轻干部的职位，就对学历要求高些，年龄要求年轻些，任职年限要求短些；立足于从选择高素质的领导者职位，则对学历、年龄和任职年限的标准都适当放宽些，给予一些年龄稍大、实际工作能力较强、综合素质较高的干部参与竞争的机会。
2、把民意实绩作为“硬门槛”，将“应试型”干部拒之门外。严格甄别筛选竞争人选，将民意基础、工作实绩作为参与竞争的“硬门槛”，让报考者先过民意关、政绩关。将“具有相关工作经历、近两年后备干部推荐结果较好、近三年年度考核均为称职以上等次”作为报名参选条件之一。在符合条件的人员中按确定的名额推荐人选，规定推荐人选在群众推荐中的得票率必须在30%以上（等额推荐的得票率必须在70%以上）。根据群众推荐情况，由本级党委（党组）研究讨论，并报上一级党组织审查同意后，才能取得竞争资格。先后有26名民意不集中、实绩不突出干部在笔试前直接予以淘汰，在一定程度上将有文凭没水平、能说不会干的“应试型”干部拒之门外，促进了好中选优、优中选强。
3、引入适岗评价环节，让竞选出的干部实现能岗相宜。在公选干部程序设计上，增加适岗评价环节，即按照岗位职责和能力需求，合理设定适岗评价关键性指标，主要包括学历学位、岗位经历、年度考核和表彰奖励等方面，每项评价指标设定具体分值，量化积分。报考人员报名时，同时提供积分涉及的有关材料，采取个人申报、单位初审、组织核定的方法进行确认，每道程序严格把关，保证适岗评价积分的准确性和真实性。适岗评价积分纳入个人笔试分数，作为笔试的合成成绩影响后续环节，从而有效解决公选中可能出现的以考取人、高分低能现象。
4、不确定竞选岗位，在重点一线平台“检验”合格后予以任用。为解决公选上来的领导干部存在“人岗不适”的问题，每年拿出一定数量的副主任科员职位面向全县公推公选。在报名时只公布公选职位的级别和数量，不公布岗位类别或具体岗位，报名人员不针对具体岗位报名。选拔上来的副科级干部首先参与城市建设、招商引资、盐化工等全县重点工程建设项目，接受为期一年以上锻炼，虚职实用。县委组织部跟踪考察，把重点工程项目和重要岗位作为进一步考察了解公选干部的重要平台，既看其竞争性选拔的成绩，更看其“实战”能力。对表现优秀的干部，根据个人的学识水平、工作经历阅历、工作能力、工作作风等情况，结合岗位需要，安排到相应的领导岗位，做到人尽其才。
二、当前竞争性选拔任用干部存在的主要问题及制约因素
随着干部人事制度改革的深入，各地在竞争性选拔工作的政策制定、制度创新以及实际操作等方面进行了大量的实践探索，积累了一定的经验。但还存在一些亟待改进和完善的地方，主要表现在：
一是报考资格条件存在“一刀切”现象。不少地方在竞争性选拔干部中，人为设置“门槛”、划范围，对年龄、学历、专业、职务（职称）、工作经历、身份、地域等资格条件加以限制，在年龄上片面求低，在学历职称上片面求高，无疑将一些经验丰富、有实践能力的人才卡在选才视野之外，易出现“在少数人中选人”的现象。
二是唯考取人、以分取人现象依然存在。在整个竞争性选拔过程中，仍然根据考试成绩排名。组织报名、资格审查、考试、考察等环节工作，虽然都在党组织的领导下进行，最终党组织差额票决，但只要在民主测评、考察环节没有存在明显“硬伤”，有的地方只把考试成绩作为选拔任用干部的依据，完全按照分数高低来确定人选，存在以分取人现象，崇尚实干的导向受到冲击。
三是选拔上来的干部容易造成“人岗不适”。公选干部走上领导岗位后，表现出不适应甚至难以打开工作局面，其能力素质与岗位需要差距较大，有的干部具备的能力素质不适应职位需求，甚至有的干部理论水平与实际能力相脱节，能考不能干，不是干部群众所期待的。
四是公开选拔工作周期长、成本大。竞争性选拔程序多而严密，每个环节和细节都不能少，尤其是公开选拔工作周期长、时间跨度大，耗费的精力多，不但影响了被招考岗位的工作进展，而且给考生带来了很大的心理压力和负担。
存在上述问题，制约竞争性选拔工作质量既有主观因素，也有客观因素：
1、从思想认识层面看，存在官本位思想，选拔视野不够宽。各级党组织特别是少数领导干部，由于受选人用人习惯和体制机制的束缚，思想还不够解放，对竞争性选拔工作的重要性和必要性认识不到位，习惯于在本地区甚至本系统、本单位开展，选本地的人，选熟悉的人，选身边的人，缺乏开放的视野和胸怀。
2、从技术操作层面看，测评手段单一，难以考出真实情况。从制度安排和程序设计上看，反映当前竞争性选拔工作存在的问题最突出的是，考试命题质量不高，内容缺乏针对性和科学性。千人一卷的考试方式，用一把尺子量人，使考试内容与招考岗位工作衔接不上，出现“考”与“干”两张皮的现象。面试模式主要是一问一答的结构化面试，手段比较单一，内容重复生硬，也容易造成评委疲倦，甚至出现完全凭印象和感觉打分的现象，难以测出干部的实际能力水平。考察环节主要存在着内容形式简单化、表面化和结果从属化问题，特别是异地考察难以考深考实。
3、从制度机制层面看，缺乏系统规划，操作随意性强。搞不搞竞争性选拔、什么时候选拔，拿多少职位选拔，拿出什么职位选拔，还存在不确定性，缺少系统和长期的规划，想搞就搞，不想搞就不搞，没有指向性的目标，存在随意定对象，随意定职位，随意定程序，随意定时间的现象。
三、进一步完善竞争性选拔任用干部的对策思考
竞争性选拔干部工作质量是一项复杂的系统工程，必须结合岗位特点，创新选拔内容、优化竞争环节、完善运行方式、建立配套措施，着力从以下三个方面改进和完善竞争性选拔干部工作。
（一）围绕关键程序，完善选拔内容，提高竞争性选拔工作的科学性和有效性
在开展竞争性选拔工作中，资格条件设置、考试命题内容、民主推荐范围和考察方式方法等环节，都直接影响竞争性选拔工作的质量，必须在实践中积极探索、不断创新，采取切实有效措施加以改进。
1、合理设置资格条件。打破论资排辈、隐性台阶等条条框框的束缚，在符合《干部任用条例》的前提下，统筹考虑竞争职位层次、实际需要和现实可行性。在实施竞争性选拔之前，应对本地干部队伍情况进行全面的调查分析，设定职位条件时，不要过分强调学历、年龄等硬条件，除非特殊的专业要求，均可放宽条件，以扩大选人视野，让更多的干部参与进来，形成有效的竞争，真正实现“在多数人中选人”。
2、改进笔试命题内容。坚持“干什么考什么”的原则，加强考试研究，不断改进笔试内容和方法，减少与职位相关度不高的知识性考题，由考知识向考能力、考素质转变，最大限度地降低考试的偶然性因素。要根据选拔职位“量身定制”考试测评内容，把职位所需的核心素质能力体现到选拔内容中，突出考试试题的实践性、开放性和灵活性。竞争性选拔职位过多时，要将职位按性质、专业特点进行划分后按“一类一卷”组织笔试，增强识别人才的区分度，有利于真才实学的干部脱颖而出。
3、丰富面试形式。除了采用常规的结构化面试外，更多地采用无领导小组讨论、驻点调研、情景模拟、个人竞岗演讲等多样、新型实用面试形式，着重测试干部的口头表达、组织协调、领导策划和临场反应等能力，为干部提供展现魅力和领导才能的平台。同时在给评委提供参考答案的基础上，实行弹性的评分标准，为应试者创新、灵活地分析、解决问题保留空间。要扩大面试考官范围，实行“大评委制”，邀请“两代表一委员”和一般干部群众担任评委，使面试更为公开透明。
4、合理确定民主推荐范围。合理划定民主推荐和民主测评范围，力求让知情人投知情票、说知情话，让投票者反映实情，不断拓宽干部群众合理表达意愿的渠道。同时在适度控制推荐、测评代表总数的基础上，适当增加“两代表一委员”和群众代表的比例，进一步提高民主推荐、民主测评、民意调查过程中民意表达的科学性和真实性。
5、完善考察评价方法。在考察方式上，要综合运用考试、考察、考核等多种方式，整合、审计等干部信息资源，更加全面、准确评价干部能力素质；在竞争力度上，要全面实行差额考察，适当扩大差额比例，对同一职位的考察人选进行综合衡量、全面比较、客观评价，真正做到好中选优；在德的考察上，要落实以德为先要求，将德的评价标准具体化，围绕政治品德、职业道德、家庭美德和社会公德四个方面设定若干项考评要素，进行分项测评，并按一定权重量化为百分制分值，计入人选总体评价得分；在考评方法上，应采用定性和定量结合的办法，科学设置测评指标，量化评价标准，加大重要指标权重，建立客观准确的评价指标体系，提高考核评价的准确性。
（二）优化竞争环节，创新程序设计，力求实现竞争性选拔方式最优化
根据竞争方式及岗位需求对人员素质的不同要求，对竞争性选拔的各项程序和环节进行重新调整和优化设置，力图让参加竞选的干部能够通过各个环节充分展示自己的才华，使选出的干部真正德才兼备、素质优秀，从而达到人岗匹配的效果。
1、探索实行民意关口前移。有必要把民主推荐、民主测评作为公开选拔的第一道程序，在竞争性选拔笔试、面试环节之前设置民主推荐、民主测评环节，让竞职者先过“民意关”，突出民意实绩。对报名人选在本单位民主推荐和民主测评得票率达不到规定比例、群众公认度不够高的一律取消报名资格、淘汰出局。在竞争上岗中开展民主测评，并折算纳入总成绩，凡优秀和称职得票率合计达不到三分之二，或不称职得票率超过1/3的，实行一票否决。
2、科学设定关键环节的权重。为了避免无形中增加淘汰的不公平性，可以在笔试环节不淘汰，每个环节过后累计积分，取前几名进入下一轮。同时，针对不同职位的选拔，也应确定不同的考试内容，并区别赋予不同的权重。比如，选拔年轻后备干部的考试，笔试与面试分值可以规定以各自50%的权重计算竞争得分。选拔优秀村党组织书记的考试就应当包括笔试、面试和实绩考核三部分，所赋予的权重应重点放在实绩考核上，从而真正达到选年轻后备干部看潜力、选优秀村党组织书记看实力的目的，真正做到让“干得好的考得好”。
3、实行人岗相适度量化评价。在进行人岗相适度评价前，首先列出人选与职位匹配所应具备的学习经历、工作经历、领导经历等要求。同时科学设置评分要素，按照学习经历、工作经历、领导经历、专业背景及考核奖惩等项目，分别设置不同权重，进行量化评分，并按一定权重比例带入到后续环节。
4、适当延长考察周期。为了解决竞争性选拔领导干部存在“人岗不适”的问题，选出来的干部不搞一步到位，首先安排到重点工程建设项目接受锻炼，在实践中进一步考察了解公选干部，既看其竞争性选拔的成绩，更看其“实战”能力。对表现优秀的干部，结合岗位需要，逐步安排到相应的领导岗位，实现考试、考核、考验与使用的有机结合，有利于把真正德才兼备的优秀干部充实到各级领导岗位。
（三）完善运行方式，科学统筹规划，努力建立规范化、常态化的竞争性选拔工作机制
竞争性选拔工作要长期坚持，必须以完善的制度作保证，确保竞争性干部选拔工作经常化、制度化。
1、增强竞争性选拔干部的计划性。要加强竞争性选拔干部工作的规划，根据领导班子和干部队伍建设的需要，制定出台竞争性选拔干部办法，有计划地开展领导干部公开选拔、竞争上岗工作。组织部门要根据领导班子和干部队伍建设的需要，按照干部管理权限，每年对领导班子配备情况进行全面摸底分析，在核定的编制和领导职数限额内，根据职位空缺情况制定好次年的竞争性选拔领导干部年度计划，在不同行业、不同层次、不同领域中分别进行实践探索。
2、明确规定竞争性选拔干部的比例和频度。要实现竞争性选拔工作的常态化，应对竞争性选拔干部在选任干部总体中的适当比例做出明确规定，确保干部选任工作的稳定性和方式的多样性；同时还应明确竞争性干部选拔的频度，立足本地区干部队伍建设实际，制定竞争性选拔干部的“路线图”和“时间表”，力争通过科学确定竞争性选拔干部的数量和频度，一年一次或两年一次，让组织有计划、干部有准备、人人有机会，保证竞争性干部选拔工作的连续性。
3、实行竞争性选拔干部试用期考察机制。竞争性选拔干部的结果是否理想，是否实现了“人岗相适”还需要时间验证，干部群众对公选工作的满意度也需要在工作实践中反映。因此必须不断完善和贯彻执行公选干部试用期制，把试用期考察机制纳入到竞争性选拔干部工作体系。考试的不足比如反映不出平时工作表现，可以通过日常考核和年度考核成绩等措施来弥补，在实践中继续考察德才表现。通过试用期考核合格和民意调查测评达标后正式任命，有效防止公选干部“到位松劲”和考前考后两个样的现象。
竞争岗位工作计划书篇4
人力资源管理工作中重要的内容之一就是知识管理，只有理念创新，制度创新和组织创新，系统的结构才能实现真正的优化，管理的效能才能达到真正的最大化。因此，发电企业必须从管理上探索人力资源工具综合使用，突出人力资源的战略管理和制度化管理，人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。
二、发电企业人力资源管理微创新的具体做法
为提升发电企业核心竞争能力，就要积极尝试综合使用人力资源管理工具，探索并综合应用KPI关键绩效指标、平衡计分卡、360度绩效管理绩效评价体系，指导员工设计职业生涯规划，建立“职业生涯规划信息库”，实行公开竞聘上岗机制，修编岗位说明书，编制工作流程图及企业各部门业务流程图；开展包括中层干部在内的定向轮岗培养锻炼，探索创新绩效评价促进人才培养，大力推行竞争上岗，搭建人才发展平台，强化薪酬激励与约束，拓宽人才发展空间的闭环人才培养模式，实现员工个人发展与企业效益双赢，从而探索人力资源管理工具微创新，实现最佳管理效益，走出一条适应发电企业发展人力资源成本投入和流失最低限度，促进企业与员工和谐发展，使企业呈现出充满发展活力、适应市场竞争、可持续发展之路。
（一）建立“员工职业生涯规划信息库”
做好职工的职业生涯规划设计，是激励人才为企业发展而努力工作的重要措施。根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长等因素，为其今后的发展指明方向。也就是说，为每一个人才进行职业生涯规划设计，让他们的目标与企业的目标相一致，从而让其产生归属感，这样建立的职业生涯规划将为培养企业战略性的后备和骨干力量奠定一个坚实的基础。企业根据发展战略，对青年员工进行职业规划指导，建立“员工职业生涯规划信息库，”定期对职工近期发展目标进行跟踪推进。
（二）轮岗锻炼，加快人才培养
考虑到发电企业行业特殊性，生产一线值班员以电气、锅炉、汽机、脱硫等所从事的专业来划分岗位，以致存在专业知识单一的实际问题，在传统的技能比武、师带徒、专业技术讲课等方式的基础上，员工想要全面地对机组运行维护知识进行学习的渴望较强，但是一直因受到机组运行状况的制约而无法实现。企业应根据实际情况对员工开展分批次的轮岗培训锻炼，生产一线技能人员与管理科室管理岗位轮岗，培养跨专业全能值班员、全能检修工。这样做，一方面增强了员工综合能力，提升了素质；另一方面，使得各岗位交叉配合工作流程得到了优化理顺。同时，企业应开展中层干部跨部门轮岗培训，制定轮岗培训网络图，制定详细的培训计划及学习内容，同时要求中层干部轮岗结束后对部门管理提出流程优化的建议。
（三）优化流程，建立明晰高效的管理体系
企业全员岗位说明书在增强员工的技术水平和业务素质，提高工作效率方面都起到较大的作用。岗位说明书及流程图简洁、实用，明确了工作任务和工作标准，为绩效考核提供了基础依据，为部门评价员工提供了量化明确的工作标准。工作流程的编写依据是企业的相关工作制度，工作流程图的编写同时也促进了企业相关制度的修订和完善。简洁、高效、职责清晰的内部管理氛围，减少管理负荷，提高管理绩效，从而降低了人力资源成本。岗位说明书及工作流程、业务流程系统编制，同时为各岗位培训工作奠定了坚实的基础。
（四）探索创新绩效评价促人才培养 ，实现员工发展与效益提升双赢
人力资源管理的微创新的优势在于，能够在以往工作的基础上从目标出发，实现管理效益的最大化。传统的绩效评价管理模式注重激励约束、薪酬鼓励，而我们在绩效运作过程中更注重其在人才培养方面的作用，通过绩效评价系列工作环节最终达到员工个人能力素质提升、绩效提高的效果，促进人才培养的发展。
发电企业在推行绩效评价工作时要不断总结推行过程中存在的问题，定期组织修订，不断补充制订绩效管理的系列支撑制度。坚持做到“实践—总结—改进—提高—再实践”，实施闭环管理。基于完整良性运转的闭环绩效评价体系的基础，探索创建一套符合自身管理需要的绩效评价管理体系。对于火力发电企业来说，既要保证绩效评价工作开展起到真正的激励约束作用，又要保证各岗位工作人员高效完成工作，这只是我们看到绩效在人力资源管理中的硬功能，它所体现的是奖惩、报酬。而我们通过绩效评价工作的开展，要做到主管对下属工作的全程跟踪，对责任人给予正确的指导和培养，这是我们实现绩效在人力资源管理中的软功能，即沟通、培养、协调，最重要的是人才培养，赢得最高管理效益。
要想实现绩效评价体系在人才培养中的重要作用，首先要做到的最重要的一点就是：绩效评价工作的操作过程不宜复杂，必须以适用为原则，绩效评价过程控制有力。为此，绩效管理在发电企业中要探索尝试绩效评价过程中，各个岗位月度工作计划的细化、量化，强化过程跟踪指导，做到每一名主管对下属员工绩效面谈反馈。根据员工年度绩效评价结果，企业要将其评价结果与薪酬收入挂钩。全员绩效评价工作在培养人才方面既是公司选拔优秀人才进行各层级后备人才培养的一项客观依据，同时也是确定员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。在推行绩效评价的过程中，应从体系建立、过程跟踪、指导评价、奖惩兑现的闭环管理，实现了通过绩效评价促人才培养的管理创新。
（五）大力推行全员竞争上岗，拓宽人才发展通道
在人才培养成熟后，使用是最重要的环节。怎样使能干事、想干事的人脱颖而出，达到人尽其才、才尽其用是我们的最终目标。企业应该建立内部竞争上岗办法，对空缺岗位进行全员公开竞争上岗选拔。采取公开竞聘方式选拔，使一部分品德优、业务通、思想新的年轻人才借此平台走上管理工作岗位。同时，将青年人才充实到干部队伍中，提升企业的创新精神，打破以往在企业干部任用上论资排辈的现象，使企业管理服务充满活力，为企业的发展提供人才支持。公开竞聘工作的开展对企业人力资源队伍形成合理梯次及提高整体素质将起到积极作用，能达到强化队伍建设、激发员工工作热情的目的，对企业文化建设及人力资源管理创新起到推进作用。
（六）开源节流，建立有效薪酬机制，降低人力资源成本
1.分解关键指标，科学发放绩效奖金
在人力资源成本管控方面，企业要实施公正、合理的岗位薪点工资制度，薪级带宽充分体现职工本岗位工作时间、技术资格及技能等级、学历，促进员工学历、职称水平层次的提升。发电企业应将企业全年经营指标即KPI关键指标分解到责任部门，按月度、季度和年度考核。虽然发电厂的重要经营指标如利润、发电量、三项费用、厂用电率、供电煤耗等很难量化到每个员工，但每个员工的努力会影响这些指标的完成情况。针对这种特性，发电企业应将KPI关键指标分解到部门，并根据完成情况进行奖惩，企业将工资总额的60%用于绩效奖金的考核发放。部门将KPI关键指标分解到专业及运行值，运行值分解到班组，班组根据各项运行参数对KPI关键指标的影响，将KPI关键指标分解到岗位。部门绩效奖金直接影响每一位员工的绩效奖金，促进部门全体员工协同作战，积极采取措施节约成本、降低费用、节能降耗、优化各项生产指标、积极争取超发电量。
2.开展全员绩效评价和奖励
企业制定各种先进集体及先进个人奖励办法，对企业先进集体及先进个人，立足岗位创先争优进行奖励，并制定各项评比表彰标准。比如，生产部门为了更好地超发电量、优化指标、节约成本，积极开展运行值“小指标竞赛”、“发电量评比”、“指标天天看”等活动，对运行值按照名次进行奖励，运行值按照各岗位对指标的贡献度进行奖励。通过绩效考核与评价，企业经营指标逐级分解，经营压力有效传导，让员工人人身上有压力，力争企业效益最大化。公司对业绩优秀的员工给予认可和薪酬奖励，极大地激发了广大员工比贡献、创业绩的工作热情。全员绩效评价工作的开展，促使每个员工月月都有小进步，年年都有大提升，既提高了员工工作效率，又打造了一支工作能力和职业素养不断提高的职工队伍，同时使得人力资源成本得到了有效控制。
三、发电企业人力资源管理微创新的作用
通过人力资源管理微创新，可以提高人才的思想道德素质、科学文化素质、业务技术素质；全面提高人才的学习能力、实践能力、开拓创新能力等人员综合素质。员工以最积极、最饱满的工作热情投入到工作中，在实现个人职业生涯晋升的同时为企业创造了效益，可实现员工个人发展与企业增效的双赢；企业通过强有力的人才培养，确保不具备竞争优势的小企业人才竞争处于强势，为公司的战略实施提供了坚实的保障和智力支持，也从另一个角度控制了人力资源成本的流失。
四、结束语
竞争岗位工作计划书篇5
组织由若干个岗位组成，岗位是一个组织结构的最小组成单元，每个工作岗位都需要由相应的人员来承担。岗位是动态的又是相对稳定的，当一个职工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力以及绩效表现水平，留下的是他所处岗位的“功能”、“工作的范围”和“应尽的职责”。岗位分析是指了解一个岗位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个岗位，它所要回答的主要是两个问题:第一，某个职位上的任职者应该做些什么、怎样做、为什么要做;第二，由什么样的人来承担这个岗位上的工作才是最合适的。也就是说，通过岗位分析要获取两类信息:第一类信息被称为岗位作业标准，它是经过岗位分析得到的关于某一特定岗位的职责和工作内容进行的一个记录，阐明了一个岗位的职责范围及其工作内容;第二类信息被称为岗位任职资格要求，它是对合适承担被分析岗位的人的特征所进行的描述，主要阐述适合从事某一岗位的人应当具备的受教育程度、工作经验、应具备的知识和技能等。岗位分析是现代人力资源配置与管理的基础内容，不仅仅关系到高校的长远改革与发展，也与高校所有教职工的切身利益密切相关。
二、当前高校岗位分析和设岗存在的问题
现阶段我国是从高等教育大国向高等教育强国迈进的新的历史阶段，是提升整体实力与核心竞争力的重要机遇期，国家高度关注高校社会化进程，从条例用了一个章节说明岗位设置就可以窥见一斑。目前大部分高校已完成岗位设置和分类工作，但从总体上看，仅有极少数的高校在设岗前进行了专业的岗位分析工作，大多数高校岗位设置结果均流于形式，未能达到设岗真正意义。一是高校还未意识到岗位分析工作的重要性。条例不仅在第二章节强调了岗位设置，在后续公开招聘和竞聘上岗、聘用合同、考核和培训、工资福利和社会保险等四个章节中也体现了岗位分析作为基础工作的重要性，同时岗位分析还可以为完善部门职能、优化工作流程、人事调配、人力资源规划等工作提供信息来源和决策依据，其在高校人力资源战略规划和组织设计中也有着非常广泛的应用。二是在岗位分析时未充分考虑到战略规划的重要性。如在岗位分析之前未确定高校近五至十年的战略规划，在岗位分析工作完成、确定了岗位职责和说明书后，发生战略调整、机构重组、流程再造的情况，就会造成前一阶段岗位分析结果形同虚设。三是在设岗时未引入竞争机制。由于没有明确的岗位文件做支撑，对职工的评价缺乏针对性和可操作性，要么领导说了算，要么大家民主测评，结果往往跟领导“对路”、人缘好的人胜出，公平、竞争的用人机制还只是停留在表面。四是岗位职责描述和任职资格不明确。岗位职责描述过于笼统，未能明确地界定任职者的权利和责任，在实际工作中出现责任推诿现象。现有的任职资格不是建立在对岗位进行科学分析的基础上，而是凭经验或者现任岗位承担者的个人条件量身制定，岗位任职资格会偏低或者偏高，在实际工作中出现“高岗低配”和“低岗高配”的现象。
三、高校岗位分析工作步骤
高校岗位分析工作从准备、调查、分析阶段可大致分为七个步骤:
(一)收集背景资料
收集岗位分析需要得到的岗位相关信息，包括高校战略规划、组织结构图、各部门编制和职责、关键业务流程等。加强机构和人员编制设置的前期研究和论证，合理规划二级机构设置及各类岗位的总量及结构，建立起基本教育规模编制、专职科研编制和附属单位编制相结合的编制管理模式。同时还要规划本单位近三年组织目标和发展方向，为了实现这些战略性规划，需要讨论:哪些组织需要扩大、压缩或巩固，哪些岗位需要新增、合并或删减，绘制由现有组织演变后的组织机构图。
(二)设计岗位分析工作方案
明确岗位分析目的、调查对象和单位，确定信息收集方式，制定访谈问题、调查问卷和填写说明，确定岗位分析工作的时间、地点。对于处于业务调整期的高校部门，岗位分析的目的就是对现有岗位设置是否合理进行评审，科学定编定岗;对于处于稳定期的高校部门，岗位分析的目的就是对组织的关键业务流程、岗位职责等进行分析，建立客观、合理的岗位体系。进一步明晰学校、学院的管理职能和权限划分，按照“宏观有序、微观搞活、学院人财物管理相对独立”的思路，进一步降低管理重心，建立责权利相统一、有利于调动学院积极性、提高执行力的运行机制，最大限度地激发教师和行政人员创造性地开展工作，充分挖掘自身潜能，全面提高育人质量。另外通过岗位分析，高校可尝试性的初步明确两类岗位:一是承载核心职能、由学校设定并纳入事业编制管理、使用人事聘用合同的岗位;二是承担服务性、辅工作，可替代性强，可完全交由二级单位自主管理并逐步使用劳动合同用人的岗位。岗位分析中获得岗位信息的方法有很多，如访谈法、问卷法、观察法、工作日志法等。高校是人才密集型机构，管理对象往往有着良好的专业技术素养和文化素养，所以访谈法的方式在高校岗位分析工作中效率较高。在访谈过程中要先制定结构化访谈问题列表，充分调动教职工的主动创造性，体现对知识、人才、创造的尊重。另外，在收集岗位分析数据时可运用多种方法同时进行。例如观察法和访谈法结合使用:首先对职工在一个完整工作周期中所完成的工作进行观察，在累计足够的信息后，再对职工进行访谈;或者在职工工作时，一边观察一边访谈。或可问卷法和访谈法结合使用:首先对工作主管运用问卷收集工作信息，再根据问卷内容对职工进行访谈。
(三)进行思想动员
说明岗位分析工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保教职工有良好的心理准备。岗位分析工作通常由高校人事部门主导并具体实施，一些高校也可能会利用高等学校自身优势邀请人力资源教授或专业咨询机构参与相关工作，甚至主导整个工作过程，但无论采取哪种方式，都必须要获取教职工和各阶层管理人员的理解和支持，以提升工作效率和增加工作效果。
(四)制定行动计划
根据岗位分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。职责匹配图是岗位分析一项实用的工具，它通过一份清晰、简明的二维表格将部门的职责分解到部门的岗位上。在职责匹配矩阵图的横轴列举岗位名称，纵轴列举部门各项职责，在对应的某岗位和某职责的单元格内，描述该岗位所承担的具体职责，包括工作完成的动作和负责的工作结果。在实施时首先根据职责匹配图，将一级部门负责人职责分解至二级部门负责人;其次由一级部门负责人和各二级部门负责人共同检查每一行是否存在部门职责没有岗位承担、岗位职责重叠的情况，根据专业化分工的原则整合，以此确定岗位;再次一级部门负责人和各二级部门长共同检查每一列是否存在岗位工作量不饱满的情况，是否需要适当减少岗位编制数量，或与其他岗位合并，而且当一个岗位上有较多任职者，而他们的工作难度和复杂程度有明显差异的，可以参照职称评定分级考虑分成不同层级的岗位。接下来各二级部门负责人根据上述得到职责匹配图，再将其职责分解至三级部门负责人，直至将最小部门负责人职责分解至所有职工，形成最终的职责匹配图。
(五)试点先行
组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位分析的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位进行试点，取得经验。在实施岗位分析行动计划时要注意及时反馈，遵循三步走的原则:一是岗位分析工作实施者通过收集得到的工作信息，编写出大致的工作内容描述;二是承担该工作的职工及其上级主管共同审查和修改这些描述性的结论;三是部门负责人与岗位分析工作实施者一起核查是否存部门职责没有岗位承担、岗位间是否存在职责重叠、是否存在岗位工作量不饱和等情况。这三步步骤可重复进行，直到得到准确的岗位信息。
(六)开展全面分析
根据岗位分析方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在分析和设定岗位时需要遵循五个原则:一是因事设岗原则。设置岗位既要着眼于现实，又要着眼于发展，按照职责范围划定岗位，不因人设岗，岗位和人的关系是设置和配置的关系。二是精简原则。尽可能精简岗位数量，降低岗位间的沟通成本，既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波效应”，提高组织的战斗力和竞争力。三是工作量饱和原则。长期存在的岗位应确保有基本饱和的工作量。四是三项原则。岗位核心职责相同、相似、相近的岗位应统一岗位名称，既能实现岗位在分工基础上有效的综合，又能使岗位职责明确且上下左右之间同步协调，以方便管理和发挥最大的规模效应。五是规范化原则。岗位名称及职责均应规范，尤其是对脑力劳动的岗位工作职责不应过细，应留有创新的余地。
(七)分析总结定稿
对岗位分析结果进行深入分析和全面总结，最终形成组织结构图和岗位说明书。组织机构图应该包含组织层级、部门设置以及各部门之间的关系、部门职能描述、每一个职位的名称，且需要用相互连接的直线明确表明管理者及下属。条例要求“岗位应当具有明确的名称、职责任务、工作标准和任职条件”，即岗位说明书必须存在的四大要素，除了这些，为了方便高校自身管理，可在岗位说明书中增加编号、编制日期、版本、隶属信息、校内外工作网、工时制度等。其中，岗位说明书中的工作标准是一个较新概念，是指完成与岗位工作职责相对应的工作所要达到的梳理和质量的客观要求和标准，而且在设定指标时，一定要遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、有相关性的、有明确的截止日期。另外，条例中仅提及任职资格概念，可拓展为对学历及专业、工作经验年限、专业知识、专业技能等要求。
四、岗位分析工作的延续性
条例落实和扩大高校用人自，高校需积极探索新的用人方式，形成灵活的进出机制和竞争择优的使用机制，这就决定了岗位分析工作是人力资源管理的一项常规性工作，而不是件一劳永逸的事，需要随着高校战略的变化做出相应的动态调整，使其责权一致。一方面，高校必须合理利用岗位分析成果，延伸其应用价值。如制定岗位说明书时，规范工作标准的建立、使用、修改和维护的过程;公开招聘选拔时，需按照岗位说明书的任职资格要求严格执行;在岗位评价和薪酬异动时，各项关键要素必须基于岗位说明书规定的岗位职责、工作标准、任职资格、校内外工作网等方面的描述来执行;年度考核或聘期考核时需严格按照岗位说明书中的职责进行考核;对岗位说明书进行统一编号，为人力资源信息化建设奠定基础等。另一方面，高校还必须定期对岗位说明书进行修订。大规模的开展岗位分析是一件比较费时费力的事情，再加上各岗位变动的时机不同步、变动程度不一致，这就要求高校必须能根据发展战略、组织模式与流程的变化调整而适时开展一定范围内的岗位分析，使岗位说明书更具使用价值。
竞争岗位工作计划书篇6
[关键词]知识经济；图书馆；人力资源管理创新
知识经济是“以知识为基础的经济”的简称，按照OECD（国际经济合作与发展组织）的说法，知识经济是指以现代科学技术为核心的、建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费基础上的经济。在知识经济时代，产品的生产、商品价值的提高，企业的成长乃至国家竞争力的增强，都必将更加依赖于知识和掌握知识的人力资源。美国的经济之所以能处于世界的首位，其真正的优势就在于具有丰富的高素质人力资源。国家是这样，企业也是这样，那么作为社会文化力的核心的图书馆更应该是这样。美国的图书馆学专家迈克尔•戈曼就提出“图书馆拥有三大资源，一支由训练有素和知识渊博的图书馆员和其他图书馆工作者组成的队伍；馆藏；供检索馆藏使用的书目控制系统。”在美国，还有这样一种说法：图书馆服务所发挥的作用，5%来自图书馆的建筑物，20%来自信息资料，75%来自图书馆员的素质。就是说，在图书馆的服务中，图书馆员作为知识和智力的载体在图书馆生存和发展中成为首要因素，优秀的图书馆员成为图书馆最重要的资源。图书馆事业要发展，要在知识经济中发挥作用，搞好图书馆人力资源管理，势在必行。
⒈图书馆在知识经济时代的地位与作用
知识经济是以人的知识为基础，以人的智力为资源的经济。知识经济时代对人力资源也有了不同以往的要求。它要求人力资源拥有高科技知识，有扎实的知识基础和广博的知识结构；要求人们有与之相适应的良好的心理素质；要求人们加快学习、不断学习、学会学习；要求人们有创新精神和创造能力。此外，它还要求人们具有应变观念和应变能力。那么作为社会知识信息枢纽之一的公共图书馆，人们必然把渴求知识、智慧、信息的目光，更加集中地投向图书馆，同工业经济时代相比，图书馆的社会地位将明显提高，其社会作用更为社会所公认。
知识经济时代的图书馆，其服务职能已不仅仅局限于文献借阅和封闭在藏书楼内，而是在充分享受现代技术所带来的各种资源方便，如：网上多媒体的在线服务、全国或区域性的文献采编交换中心、全球性的数字化信息网络等等。这些将把图书馆转换成为一个全新概念的、多功能的现代信息中心，要面向全社会提供联合化的信息服务。图书馆员也不再是传统意义上的、价值不太高的图书馆员，而要让自己真正担当起信息专家、信息向导、信息管理者、信息顾问、系统专家等角色。世界首富比尔•盖茨经营的微软集团在信息产业界以其强大的实力、新颖的产品、众多的精英人才而称雄于世，其显赫的业绩背后，微软集团图书馆提供的信息服务为其决策、科技、产品开发和推广发挥了强大的支持与后盾作用。比尔•盖茨1997年接受美国专业图书馆协会记者的采访时说：“微软图书馆是一个我们职员的加油站和充电站。虽然人们可以自己上网来获取大量信息，但是图书馆所做的大量不可替代的工作更有助于人们提高工作效率。我们的图书馆员反映迅速，工作出色。”
图书馆还肩负着传播科学文化知识,进行社会教育的职能。一方面,它以潜移默化的方式塑造社会成员的道德观念和行为规范，另一方面，进入知识经济时代，知识更新越来越快，终身教育成为世界趋势。图书馆公益性、公共性和开放性的特点，能贴近群众、服务社会，社会上每一位公民都可以在这里根据自己的需要自由平等地、随心所欲的进行终身学习。图书馆通过自己的工作，给千千万万普通群众以实际帮助，它可以为失业者做就业前的指导，为失学者提供自学辅导，为受损害者提供法律帮助，为病者提供医疗咨询，为有志创业者提供宝贵致富信息，为涉世不深的青年提供必需的人生知识。随着知识经济的到来，图书馆不仅仅被誉为“大学的心脏”，而且会得到全社会的重视，必将成为“社会的心脏”。
2.知识经济时代图书馆员的角色定位
知识经济时代越来越依赖数字化、网络化技术。传统图书馆正在被网络化、数字化图书馆代替，一系列先进的计算机技术、网络化技术应用到图书馆中，对图书馆的自身发展也提出新的要求。图书馆员的服务已经不仅仅是简单的借借还还，服务工作已由单一、被动，转向了开放、多方位和主动。他们既是图书馆员，又是知识经济的参与者，这就需要图书馆员必须具有较强的现代信息意识和广博的专业知识，要有极强的洞察力、创造力，灵敏思维和强烈的事业投入精神。只有这样才能尽自己的聪明才智，自由地使用任何资源，才能替读者作出决策，充分发挥本职业的巨大潜能，成为图书馆兼知识经济的主要参与者。总之，知识经济时代的图书馆员应该使自己从“图书保管员”变成“信息领航员”和“信息工程师”。
3.图书馆人力资源管理的现状与存在问题
在传统的图书馆管理中，虽然也很强调人才的引进和培养，但是缺乏人力资本的概念，只是单纯从图书馆的业务技术管理和发展的角度来考虑，没有形成对于人力和智力的投入、产出、创新和发展的思路。由于图书馆是事业单位，长期忽视成本管理，不讲究投入产出，在人事管理上侧重于编制管理，忽视人源资本管理，图书馆工作人员的职级和待遇既带有政府公务员管理的色彩，又带有科研单位科技人员管理的色彩：馆内各级负责人套用政府公务员序列，如局、处、科级等；其他人员套用科研人员序列，如研究馆员、副研究馆员、馆员等。这样的序列和评聘方法带有浓厚的政府行为和计划经济的影响。不仅不少图书馆的馆长是政府从其他部门派来的，而且每个职级的人员数量也是事先由政府主管部门定下来的，职称论资排辈，不问能力高低，没有形成人才成长的良好氛围。正如有人指出的，在图书馆，“理想的岗位往往不是工作人员自己通过努力学习，不断更新知识和提高技术所能得到的，而是早已被某种社会关系所决定了。再加上分配、晋级、评职称等方面的‘阴差阳错’，挫伤了大多数人的积极性，使他们丧失了主动进取的精神。”由此导致骨干队伍特别是青年人才严重流失，队伍素质下降，工作效率低下，学术水平整体滑坡，服务对象不满。
4.创建图书馆人力资源管理新体制
4.1 HRM理念:人本管理
随着管理理论沿着由“经济人”到“社会人”，再到“决策人”和“复杂人”这样的进程发展，企业管理理念也从“以物为本”到“以市场为本”，再到“以人为本”。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。由于企业的发展越来越依靠企业的知识积累，而员工是企业知识资本的所有者，这决定了企业中所有者与员工的关系不再仅是雇佣与被雇佣的关系，更多的体现为合作者的关系。所有者仅仅是物质资本的投资者，而员工则是知识资本的投资者，双方的共同“投资”促成了企业的发展。人本管理就是在这样一个发展趋势中提出了的。它迎合了当今社会发展的潮流。
目前我国不少企业改组为公司制，实施制度创新，把人事部门改称为人力资源开发部，这当然不仅仅是名称的改变，它可以给图书馆界以许多有益的启迪。
4.2 创新人事管理，倡导以人为本的管理模式
人事管理部门要把将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”，转变到将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以人择事，也重视为人设事。人力资源作为图书馆文献资源之外的另一宝贵资源，其状况决定着文献信息资源的保存和开发状况。图书馆要开发文献信息资源服务于社会，靠的是文献信息资源的开发者。如果人的活力得不到激发，人的积极性难以充分调动，人对文献资源的开发能力也就不可能最大程度地释放出来。即使有了最现代化的技术设备，如果人的积极性得不到发挥，设备的维护和运转也会受到负面影响而使效益受损。不仅如此，图书馆之间的竞争、图书馆与其他文献信息部门之间的竞争，在很大程度上也表现为人力资源的竞争。所谓以人为重心，就是把馆员作为图书馆的主体，把人力资源作为图书馆制定发展战略和发展规划的依据，作为实施图书馆战略的支撑点。人事管理的立足点应当是充分调动人的积极性，开发人的潜能，发挥人的创造精神，尽量做到人尽其才，才尽其用，用其所长，避其所短。
4.3 引入竞争机制，全面推行聘用制
竞争机制是市场经济对于干部选用机制的最本质要求，是对传统的计划分配和组织安排干部的根本性变革。图书馆要想充分发挥其社会功能和作用，提高其社会服务的有效性，要想打破“吃皇粮”、“等靠要”的观念，改变家属“安置所”，干部“疗养院”的形象，就必须废除铁饭碗，实行全员聘用制，对现有人员实行公平竞争，择优上岗，让所有员工能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，只有这样，优秀人才才能脱颖而出，才能形成充满生机与活力的用人机制。
佛山市图书馆在全面推行聘用制方面就做出了有益的尝试，探索出一套适合本馆实际的人力资源管理新模式：
4.3.1 调整部门机构布局和设置
图书馆业务范围的不断拓展，旧的机构设置致使许多新的业务无法归口，一些部门职责划分不明确，理顺部门关系，重组业务机构，势在必行。佛山馆在机构重组上充分考虑社会需求，业务发展，明确部门职责和功能体现，考虑主业与副业的关系，通过拆散、合并、归口、更名、设立等形式形成了包括办公室及借阅、技术开发、信息、采编、少儿、研究辅导、服务部等7部1室的一个布局合理、层次分明、职责明确的部门架构。
4.3.2 实行定岗、定员、定额，推行岗位责任制
在调整机构的基础上，按现设有的部门实行定岗、定员、定额。定岗就是按部门的功能及工作环节设立岗位；定员就是针对某个岗位按工作时间及工作量安排固定数量的人数；定额就是按图书馆制定的总目标，分解成各部门、各岗位的分目标，为实现分目标所需完成的岗位工作量。实行三定是推行岗位责任制，实现目标管理的基础。
4.3.3 调整人员结构,实行优化配置
事业发展的根本在于人才，人尽其才是用人之道。图书馆的服务是分层次的，如信息服务与借阅服务是有别的，不同岗位其劳动的复杂程度也不同。同样，人才队伍中，能力、学识、思维因人而异，因此，人才与岗位的配置讲究科学，岗位的要求与人才的特点应结合起来考虑。优化人力资源配置，可以充分调动各类人员的积极性、创造性。
4.3.4 实行聘用制，引入竞争上岗机制
没有竞争，就没有生机和活力。竞争上岗就是废除以往任人唯亲、分配不公的旧模式，打破那种能上不能下的僵化的用人体制。图书馆要营造一个鼓励员工竞争，让人才脱颖而出的环境。通过人事制度改革推行业务岗位双向选择，管理岗位竞争上岗，特殊人才实行特殊政策，打破年龄、资历、学历、职称等限制，充分调动馆内员工的积极性。在公开、公平、公正的前提下，全馆员工根据馆里公布的岗位职数、岗位级别及各岗位量化指标，结合自己的特长和条件选择自己喜爱的部门及岗位，对于申报部主任的员工，要面向全馆员工发表自己的施政演讲，员工根据候选人的施政演讲报告和报告的可信度，将自己神圣的一票投向可信赖的部主任，最后馆办公会议根据员工投票结果、候选人的综合素质决定聘任部主任。部主任聘期为三年，从德、能、勤、绩来考核部主任，使部主任真正成为图书馆发展的中坚力量。
4.3.5 简政放权，实行分级管理
要使图书馆健康发展，必须简政放权，充分发挥中层骨干的主观能动性。邓小平同志指出，机构臃肿、层次重叠、效率低下等现象同“高度集权的管理体制有密切关系”。因此，要科学合理地划分权限，理顺行政与业务的关系，部门之间的关系，使行政为业务建设服务。把责、权、利适度下放，让中层骨干拥有宽松的工作环境和一定的自主权，使其权责一致，各司其职，各负其责，这样才能使图书馆机构高效运转。
4.3.6 建立严格的考核制度和聘后管理制度
长期以来，干多干少一个样，干好干坏一个样，一直是影响馆风和办馆效率的重要因素。建立考核制度，是对员工进行上岗聘后管理的主要内容，也是加强人力资源管理，提高工作效率的重要环节。各部门认真做好平时、年度、聘期内的考核工作，将考核结果与干部职务的升降、员工的任职挂钩，逐步形成一个“能者上、平者让、庸者下”的有效竞争机制，以激发馆员的主观能动性。
4.3.7 实行激励机制，打破平均分配局面
任何管理者都知道，工作效率的高低关键取决于下级在上级不在场时的表现，取决于他们在没有更具体的指示时仍旧发挥积极性和创造性。图书馆业务面广，各部门忙、闲不平衡，承受的压力也不同，只有通过激励机制，奖勤罚懒，按业绩、按劳动量、按创造性来进行合理分配，才能使员工在工作中真正发挥其积极性和创造性，保证事业持续发展。
4.3.8 建立人才培养机制，推行继续再教育
在人才建设方面，职务和报酬是第一杠杆，学习和提高是第二杠杆。真正的人才永远不会满足现状，总是追求新的目标。图书馆工作能够给予人才的职务、职称和报酬总是有限的，与社会上的高标准相比差距很大。要留住优秀人才，就要提供给他们学习的机会和条件，让他们不断提高工作适应能力、创造能力和业务水平，以不断地迎接新知识的挑战，同时也将继续再教育作为聘用制度中的一个硬件条件。
综上所述，知识经济时代的图书馆面临着前所未有的挑战，人力资源管理对一个图书馆来说具有极其重要的战略意义，只有充分重视图书馆活动的“人”，用以人为本的理念创新图书馆的服务与管理，才能促使图书馆事业得到快速、持久的发展。
参考文献
1 谌新民主编 . 新人力资源管理 . 北京: 中央编译出版社，2002.3
2 孙继林 . 图书馆改革要重视人力资源管理 . 图书馆论坛，2002.5
竞争岗位工作计划书篇7
为探索干部交流途径，进一步提高选人用人公信度，经研究，拟在全县范围内集中开展一次中层干部跨乡镇、部门竞争上岗工作。根据《重庆市党政机关竞争上岗工作实施办法（修订）》的有关规定，制定如下工作方案。
一、竞争上岗职位（共15个）
1、县委办公室第二秘书科科长1名、综合秘书科副科长1名；
2、县委组织部信息调研科科长1名；
3、县人事局工资科科长1名；
4、县供销联社办公室主任1名；
5、县残联办公室主任1名；
6、梅江镇综治办主任1名；
7、膏田乡妇联主席1名、团委书记1名；
8、中平乡综治办主任1名；
9、涌洞乡党政办主任1名、妇联主席1名；
10、巴家乡经发办主任1名、综治办主任1名；
11、县统计局社会经济调查队副队长1名（科员级）。
二、竞争上岗范围
本次跨乡镇、部门竞争上岗面向全县，凡符合条件的乡镇和县管部门的公务员（参照公务员法管理的事业单位工作人员）均可报名参加。
三、资格条件
（一）基本条件
符合《中华人民共和国公务员法》和《党政领导干部选拔任用工作条例》规定的基本条件。
（二）资格条件
1、竞争县委办公室第二秘书科科长和县委组织部信息调研科科长职位的，需任副科级职务满2年；竞争县统计局社会经济调查队副队长职位的，需任办事员职务满3年；竞争其它职位的，需任科员职务满3年。
县管领导干部参加竞争上岗的，需在领导干部岗位上任职满2年。
2、符合竞争职位所需的相关条件。
3、身体健康。
资格条件中对年龄和任职年限的时间统一计算到2009年8月31日。
（三）有下列情形之一者不得参加竞争上岗
1、新录用公务员（参照公务员法管理的事业单位工作人员）尚在试用期内的；
2、正在接受司法机关立案侦察或纪检监察机关立案审查的；
3、正在党纪、政纪处分所规定的提拔使用限制期内的；
4、近三年年度考核有不称职或基本称职情况的；
5、其他不适宜参加中层干部竞争上岗的。
四、程序和步骤
（一）报名与资格审查。报名与资格审查，由组织人事部门和各用人单位负责。报名参加竞争上岗的人员，自愿填报竞争职位。所报职位人数与该职位的比例不得少于3∶1，涌洞乡党政办主任、妇联主席和巴家乡经发办主任、综治办主任职位，可放宽为2：1，对报名达不到比例要求的，不列入本次竞争上岗的范围，允许报考该职位人员改报其他符合条件的职位。
报名时间：2009年7月28日—29日。
报名地点：县行政中心大楼1121会议室；联系人：姚启才；联系电话：76670229。
报名所需证件和材料：身份证、毕业证、任职文件和相关工作经历证明材料原件及复印件；近期2寸正面免冠彩色照片2张。
（二）岗位匹配性测试。岗位匹配性测试分笔试和面试，由县委组织部和县人事局统一组织。笔试和面试，分别实行100分制量化计分。
1、笔试。2009年8月1日。笔试采取闭卷方式进行，其内容及分值为：《综合基础知识》（公务员法、保密法、信访条例、党纪政纪处分规定等）（30分）、《公文写作》（70分）。竞争县人事局工资科科长职位的加试《现行工资政策》，其计分权重为：《综合基础知识》和《公文写作》占60%，《现行工资政策》占40%。
下列情况可享受加分，纳入笔试成绩：参加“重庆青年人才论坛”市主论坛获奖的加3分，参加“重庆青年人才论坛”县分论坛获奖的加2分，同一论文被多次评奖的按最高奖励加分；凡近3年个人获县委、县政府及以上表彰的加2分。累计加分，最高不超出5分。
2、面试。时间及地点待定。按照笔试成绩从高分到低分，以面试人选与竞争职位3：1的比例确定进入面试人员，如进入面试人员的最后一名得分相同，则全部进入面试。涌洞乡党政办主任、妇联主席和巴家乡经发办主任、综治办主任职位进入面试人员达不到3：1时，可降为2：1。面试采取无领导小组讨论方式进行，面试成绩当场公布。
（三）竞职演讲测评。面试结束后，由县委组织部、县人事局组织进入面试人员在竞争职位所在单位进行竞职演讲测评，参加测评人员的范围为竞争职位所在单位全体干部职工和下属单位负责人。竞职演讲测评，总分为100分。
笔试、面试和竞职演讲测评成绩，在秀山党建网“”、秀山人事网“”上进行公布。
（四）组织考核。考核对象通过综合遴选的方式择优确定。竞争者参加笔试、面试和竞职演讲测评按照4∶4∶2的比例计算总分，依据总分由高分到低分，以考核人选与竞争职位2：1的比例确定考核人选，由用人单位组建考察组对其进行全面考核。进入考核程序者，其总分应不低于60分。如考核人选未达到规定的比例，经征求用人单位意见后，确定是否考核。
（五）试用。根据考核情况和考试、测评成绩，由用人单位党委（党组）集体研究后，报县委组织部和县人事局确定试用人选。试用人选确定后，安排到用人单位进行为期两个月的试用。
（六）讨论决定。试用期满经考核合格，由用人单位党委（党组）集体研究确定任用建议，按干部管理权限报县委组织部或县人事局审批；不合格，退回原单位工作。拟任人员为县管领导干部的，需报县委免职后，方能正式办理任职手续。
五、工作监督
本次中层干部跨乡镇、部门竞争上岗工作，由县纪检监察机关进行全程监督，欢迎社会各界进行监督。在竞争上岗工作中如有徇私舞弊、弄虚作假、泄露机密等行为，一经发现，严肃依法查处。
附件：1、跨乡镇、部门竞争上岗计划表
2、跨乡镇、部门竞争上岗报名登记表
附件1：
跨乡镇、部门竞争上岗计划表
竞争职位职位条件备注
学历年龄其它条件
县委办公室第二秘书科科长本科35周岁
及以下中国共产党党员。有办公室工作经历，有较强的公文写作和分析研究、文字综合能力，有一定的组织协调能力。
县委办公室综合秘书科副科长本科30周岁及以下中国共产党党员。有较强的公文写作和分析研究、文字综合能力。
县委组织部信息调研科科长本科35周岁及以下中国共产党党员。有较强的公文写作和分析研究、文字综合能力。
县人事局工资科科长普通高校本科30周岁及以下专职从事工资福利与退休管理工作2年以上。
县供销联社办公室主任专科40周岁及以下具有一定的公文写作能力和熟悉计算机应用。
县残联办公室主任专科40周岁及以下从事办公室工作，有一定的工作经验。
梅江镇综治办主任本科35周岁
及以下
膏田乡妇联主席专科30周岁及以下女性。
膏田乡团委书记专科30周岁及以下
中平乡综治办主任全日制专科30周岁及以下
涌洞乡党政办主任专科40周岁及以下有公文写作能力和熟悉电脑操作。
涌洞乡妇联主席专科35周岁
及以下女性。有一定的公文写作能力。
巴家乡经发办主任专科35周岁
及以下
巴家乡综治办主任专科35周岁
及以下
县统计局社会经济调查队副队长全日制专科30周岁及以下从事统计、会计工作3年以上
附件2：
跨部门竞争上岗报名登记表
姓名性别出生年月
（ 岁）
（ ）照
片
民族籍贯出生地
入党
时间参加工作时间健康状况
专业技术职务熟悉专业有何专长
学历
学位全日制
教 育毕业院校
系及专业
在 职
教 育毕业院校
系及专业
工作单位及职务竞争职位
简
历
所在单位意见
年 月 日
资格审查结论
审查人签字：
竞争岗位工作计划书篇8
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大、十六届三中、四中全会会议精神，充分发挥共青团的组织优势和教育优势，以企业改革发展为中心，以“青工技能振兴计划”为统揽，以培养一批技术技能型、知识技能型、复合技能型青年人才为目标，以提高青年技术工人的职业道德修养、就业能力、技术能力、创新能力和知识产权意识为重点，以组织青工技能培训、开展技能竞赛为主要途径，以机制建设为保障，培养和造就一支政治坚定、技能过硬、规模宏大、结构合理的青年技能人才队伍，为我矿实现五年二十亿的奋斗目标奠定坚实的人才基础。
二、活动的目的意义
青年是企业振兴、发展的生力军与突击队。目前我矿35岁以下青工达5200余人，广大青工已成为企业生产经营的骨干力量，他们整体素质的高低关系到企业现在和未来的发展。大力提高广大青工的业务技术素质，培养和造就一批高技能、复合型的青年技术人才，对于提高企业经济效益、强化内部管理、促进安全生产，实现企业健康、稳定、和谐发展具有重要意义。版权所有
在广大青工中开展拜师学技、技能比武、争当青年岗位能手活动，是共青团适应市场经济要求，服务企业改革发展、服务青年成长成才的具体体现。它着眼于青工素质的提高，服务于企业中心工作，服务于青年根本利益，目的在于引导广大青工秉承“一代人有一代人的作为、一代人有一代人的贡献”的创业理念，立足本职岗位，提高职业技能，争创一流业绩，努力成为企业合格的劳动者和优秀岗位人才，推动企业发展进入到依靠科技进步和提高职工素质的轨道上来，从而使团的工作与企业的生产、经营、管理紧密结合，实现共青团的作用与企业行为的有机统一。
三、基本目标
今后五年的目标是，通过切实有效的工作，使80%以上参加计划的青年技术工人（35周岁以下）的技能水平在现有的基础上提升一个技术等级，培养青年中级工1000名，青年高级工500名，青年技师100名，青年高级技师50名（简称“1515工程”）。
四、主要措施
(一)组织青工技能培训和职业道德培训。技能培训是加强青年技术工人技术能力和创新能力建设的基础环节。各单位要从实际需要出发，制定分阶段、分层次、切实有效的培训计划，增强培训工作的针对性和实用性，根据不同培训对象和内容，采取个人自学与集中学习相结合、理论学习与实践学习相结合等方式，多层次、多渠道、多形式地开展培训工作，提高培训的效率，使青年技术工人不仅能够学到本岗位的知识，能够掌握灵活解决生产技术、工艺方面实际问题以及进行发明创新的实际本领，而且能够提高青年技术工人的职业道德修养，爱岗敬业、诚实守信，增强岗位责任意识，树立良好的职业形象，弘扬高度职业文明，为青年技能人才成长创造条件，为企业发展奠定基础。
（二）开展青工拜师学技活动。要积极帮助青工落实“一带一”、“一带二”师徒关系，特别是刚刚分配参加工作的团员青年，要通过召开“拜师大会”，举行拜师仪式，签订师徒合同，具体确定“学技”、“授艺”的方法和内容，通过制订学习计划、发放辅导材料等形式，使其尽快地掌握操作技能，更好地为企业改革发展服务。
（三）开展青工技能比武活动。结合职工岗位技能大赛活动有关内容，将5月份定为“青工技能活动月”，通过技能比拼、青工技能擂台赛、青工理论知识竞赛等技术比武活动，深入实施一人多岗、一人多技的“青工素质工程”，切实提高青工岗位理论知识水平和实际操作技能。
（四）继续做好青工“五小”创新竞赛活动。各级团组织要继续抓好本单位青工“五小”创新成果申报工作，坚持每月定期向矿团委申报制度；各单位每月申报“五小”创新项目至少1项，2005年度青工“五小”创新成果要于9月30日前报送完成。适时举办青工创新成果展示会、创新成果会，命名表彰等多种形式，大力挖掘青年人力资源，引导青工强化创新意识，提高创新能力，投身创新实践，为企业经济效益的提高和生产经营任务的完成做贡献。各单位上报《项目申报书》时，须填写清楚单位、专业及项目负责人姓名，将《项目申报书》一式两份，连同电子版原件一并报送矿团委。对青工申报“五小”创新成果获奖人员，集团公司将按不同奖项给予奖励，并评选出优秀组织奖（单位）若干。根据集团公司有关文件规定，在集团公司职工技能大赛活动中，对获得2004-2005年度“五小”创新项目的参赛个人，每有一个项目，在个人技能大赛总成绩上加2分，最多加6分。版权所有
五、评比表彰
矿团委将联合有关生产技术部门共同评选出青工“五小”创新一等奖5名、二等奖10名、三等奖20名，由矿党委、矿行政联合颁发荣誉证书和奖金。奖励标准按**号文件有关规定执行，奖励费用从矿科学技术进步发展基金和矿优秀管理成果奖励基金列支。
六、活动要求
（一）提高认识，扩大宣传。实施“青工技能振兴计划”、争当青年岗位能手活动是共青团组织在市场经济条件下抓住企业发展这个根本，围绕企业中心工作，融入企业生产、经营、管理过程的一个切入点，是服务企业改革发展、服务青年成长成才的有效载体。各级领导和有关部门要站在培养企业发展后备军和生力军的高度，充分认识实施“青工技能振兴计划”、争当青年岗位能手活动的重要意义，把培养大批青年岗位能手作为推动企业跨越式发展的基础工作，放在突出位置常抓不懈。要大力宣传技术工人也是企业重要人才、也是重要生产力的新观念，不断激发广大青工参与活动的积极性，形成人人争当能手，个个立志成才的生动局面。
（二）科学规划，狠抓落实。实施“青工技能振兴计划”、争当青年岗位能手活动是一项长期工作，各单位要制定计划，统筹安排，结合本单位实际，制定出具体可行的活动方案和实施办法，使活动更具操作性，确保活动收到实效。要注意发现选树活动典型，坚持由点到面，不断把活动引向深入。