铁塔公司工作总结范文

铁塔公司工作总结篇1

中国铁塔公司的成立，对重复建设、节省网络总体建设投资等问题提供了一种解决办法。通过网业分离也能够打破部分运营商通过基础网络设施形成的竞争壁垒，让运营商的竞争集中到业务层面上来，为消费者带来更多利益。

标准化增进高效服务

中国铁塔自成立以来其建设服务效果也受到社会广泛关注。2015年12月铁塔公司曾面向三家运营商，从建设服务维度进行服务满意度调查。在今年3月公布的调查结果显示，满意度为94.8%。此结果在一定程度上反映了铁塔建设工作获得了运营商基本认可。中国铁塔公司表示，除了建设成效之外，三大运营商非常看重维护方面的工作，关于铁塔维护方面的指标还在进一步敲定中，今后要更好地服务于运营商。

过去，铁塔标准不一，上千种塔形共存。铁塔设计要考虑的因素非常多，仅以其中最主要的三个参数――塔高、天线数量和风速为例，就有不计其数的排列组合方式。铁塔一直被定义为非标产品，需方只能以座为单位向铁塔生产企业定制铁塔，交货周期长、制造成本高。而中国铁塔成立之初，就力推铁塔的标准化。将国内上千种塔形聚焦为八类121种标准化铁塔，降低铁塔设备生产、维护成本，推动生产的规模化，促进了产业链的健康发展。

但另一方面，体量巨大的铁塔公司缺少有力的市场竞争，运营市场化程度还不是很高。铁塔公司在解决资源的合理配置方面，仍存在一定的改进空间，这些在一定程度上对铁塔公司提出了进一步的要求，值得深思。

铁塔市场应更多开放

目前，中国拥有大约4家铁塔公司，但民营铁塔公司与中国铁塔相比，犹如恒河一沙。在全球范围来看，中国铁塔公司是全球铁塔公司毋庸置疑的“巨无霸”。

数据显示，截至4月底，中国铁塔负责运营的站址资源规模已达155万个，其拥有的铁塔数量占据全球铁塔公司拥有铁塔数量的65%以上，是位居数量第二大的印度铁塔的10倍。如此的集中化经营，对于市场竞争而言似乎并非好事。独立电信分析师云晴认为：“在市场参与者方面，目前国内铁塔一家独大的局面，造成整体运作受到政策影响非常大。在铁塔市场非常成熟的美国，三家上市铁塔公司竞争激励，市场力量体现比较充分。”

在美国本土，存在着充分竞争的数家铁塔公司，全美拥有铁塔公司26家，这仅统计了主流铁塔公司，而大大小小铁塔公司超过100家。三家上市铁塔公司合计拥有7万座铁塔，占美国铁塔市场份额的72%。那么中国铁塔市场是否要引入混合所有制来促进竞争呢？

北京邮电大学教授舒华英认为，中国铁塔市场从发展上看应该向民营资本开放，让更多民营资本的新鲜血液融入进来，允许三家运营商除了租用中国铁塔资源之外也可以有更多选择。这样才能促进良性竞争，最终达到提高服务质量的目的。同时以三家运营商为三大股东的铁塔公司，今后可以考虑引进更多有资质的股东加入，引入混合所有制，使其真正地成长发展。

铁塔公司工作总结篇2

“在仅仅半个月时间内，二者再达成有效合作协议的可能性不大。”兰格钢铁信息研究中心主任徐光春说，“二者分手的原因主要还是由于中国监管部门的态度。”

黯然放弃莱钢，并不意味着世界钢铁巨头阿赛洛・米塔尔禁得住中国钢铁市场的巨大诱惑。它开始尝试曲线进入中国市场，东方钢铁成了它的下一个目标。

折戟莱钢

“目前，公司与米塔尔确实终止了股份购买的相关合同。具体原因我们也不方便透露。”12月18日，本报记者从莱钢集团办公室得到上述答复。

莱钢股份的公告称，莱钢集团与阿赛洛中国控股（卢森堡）有限公司签署的《股份购买合同》修订案（五）中规定“如果在2007年12月31日之前（或者，如果至2007年12月31日时有合理的可能性在近期进行交割，则在2008年3月31日之前）未发生交割，则出售方或认购方均可终止本合同”。根据这一条款，不再延长合同有效期，《股份购买合同》将于2007年12月31日终止。

尽管双方的合同还有可能延长至2008年3月底，但是双方并没有继续延长合同的有效期。

“米塔尔放弃参股莱钢，主要还是因为再继续等待也是没有希望。”对此，徐光春评价说。

据记者了解，2006年2月24日，阿塞洛・米塔尔的前身阿赛洛与莱钢股份的大股东莱钢集团签署协议，拟以每股5.888元的价格受让莱钢集团持有的莱钢股份38.41%股权；股权转让完成后，阿赛洛和莱钢集团并列莱钢股份第一大股东。

在后来申请国资委等监管部门的批复时，由于监管部门认为转让股价被沽过低等原因而迫使双方两次修订合同方案。但直到现在，依然没有等到国家相关监管部门的批复。

“在剩下的半个月内，合同获批的可能性几乎是零。因此米塔尔才同意提前终止合同。” 徐光春说，“政府监管部门在二者的‘分手’过程中扮演了重要角色。”

徐光春认为，国资委等政府监管部门之所以迟迟没有批复二者的合同，还是出于对中国钢铁行业的保护。

据徐光春介绍，由于阿赛洛与莱钢集团的合同是在阿赛洛和米塔尔两家钢铁公司合并之前签订，因此得到了中国监管部门原则上的同意。

据了解，在阿赛洛与米塔尔合并之前，米塔尔也成功实现了对华菱钢铁的参股。

“但阿赛洛与米塔尔合并之后，变成了世界上最大的钢铁公司。而一家世界上最大的钢铁公司一下子参股两家国内的钢铁企业，并继续谋求参股或控制更多的中国钢铁企业，这不能不引起中国监管部门的警觉。”徐光春说，“这对中国钢铁工业存在潜在的威胁。”

米塔尔是目前全球最大的钢铁公司，2006年粗钢总产量达1.18亿吨，占全球钢产量约10%。该公司一直致力于全球钢铁业的整合，目前业务遍及欧洲、亚洲、非洲及美洲共27个国家。

曲线联姻东方钢铁

“阿赛洛・米塔尔对中国钢铁市场的垂涎并不会因为这次与莱钢合作的失败而结束。”徐光春说。

据记者了解，从2006年开始，我国已成为全球钢铁产量与消费量最大的国家、全球钢铁出口量最大的国家。有关资料显示，预计到2010年我国钢材实际消费量将达到5.6亿至6.2亿吨之间。

“目前我国钢铁行业的市场一直在扩大，作为成长性的产业，包括阿赛洛・米塔尔在内的外资钢铁企业进入的热情并不会消减。”徐光春说，“虽然国家一直密切关注我国钢铁产业的安全，但外资依然通过各种方式进行投资。”

据徐光春介绍，很多国外的钢铁巨头像新日铁、浦项等公司主要是与中国钢铁企业进行深加工方面的合作。而目前阿赛洛・米塔尔与宝钢也有合作项目。

在与莱钢宣布“分手”的同时，阿赛洛米塔尔在12月13日宣布，已与中国东方的控股股东签署协议，将在一定期限内通过收购后者持有的股权成为中国东方的大股东。

据记者了解，在此前的11月初，阿赛洛・米塔尔已经从原东方钢铁二股东陈宁宁手中获得其全部的股权。这占东方钢铁全部股权的28.02%。

目前阿赛洛・米塔尔公司已向中国东方的小股东提出全面收购建议。但该项交易需向中国商务部和国家工商总局提交反垄断批准。据悉，阿赛洛・米塔尔已于12月12日递交了申请。

“2005年7月的《钢铁产业发展政策》明确规定不允许外商控股中国钢铁企业。这对阿赛洛・米塔尔希望控股东方钢铁的意愿来说，是个绕不开的障碍。”徐光春分析。

据有关资料显示，在当时米塔尔钢铁与华菱集团的合作中，由于政策的原因，二者并列成为华菱管线第一大股东的协议也曾被迫修改。修订后的协议约定，股权转让后，米塔尔公司只获得了6.47亿股，占总股本的36.673％，而华菱集团持有国有法人股6.65亿股，占总股本的37.673％，比米塔尔钢铁多持有华菱管线一个百分点的股权，保持第一大股东的地位。同时根据合同约定，米塔尔钢铁公司在成为华菱管线第二大股东后不能再增加持股比例。

铁塔公司工作总结篇3

两年以来，为加快4G建设，中国铁塔接到了三家运营商前所未有的建设需求，行业需求可谓旺盛。据统计，截至2016年7月底，提出建设需求超103万个，超过电信业30年建设总量的75%。两年内，交付建设需求超87万个，超过电信业30年建设总量的60%，其中新建塔45.3万座，共享率达到81%，值得一提的是，在外界最关心的地铁及高铁覆盖问题上，中国铁塔取得了长足的进步，其中地铁覆盖32条达826公里，高铁覆盖37条达6853公里，进一步解决了大众在行走中的碎片时间应用问题。

作为行业“新兵”，董晓庄表示，开放、合作是达成竞合共赢的唯一出路，中国铁塔自2014年7月成立，公司以开放合作、竞合共赢为理念，营造良好环境，聚焦基站建设，助力行业发展，4G网络部署明显加快。

搭建在线平台 公开透明采购

中国铁塔自成立以来，深度重视上下游产业链协作和合作伙伴的健康成长，积极营造良性的产业生态链，提升内部支撑服务水平，基于产业链方面，创新性地建设了线上采购的商用平台，自2015年7月份正式上线以来，已完成248亿元采购金额，截至目前，平台准入供应商共723个，进入各省公司遴选名单的供应商共534个，累计417个供应商获得采购订单。据了解，中国铁塔在线商城采购金额占铁塔整体采购金额的60%。值得一提的是，如果从2016年1月开始测算，该数据已经超过80%。

董晓庄表示，在此平台上，产业链情况可以做到完全透明，真正意义上实现阳光采购。据了解，平台上的供应商及产品信息透明，所有供应商及产品信息在平台上展示，销售情况和质量状况公开透明，一线使用单位在选取供应商和产品时真正做到货比三家、心中有数；另外，采购信息公开，便于横向比对，各单位采购信息全面公开，不同地市分公司可互相查询、横向比对，采购信息公开有利于消除地域差异、推广标准产品应用以及定位成本痛点，助力降本增效；此外，全方位开放数据，不但做到内外部用户之间、还做到外部用户（供应商）之间的信息公开透明；供应商可全面了解竞争对手的入围区域、产品价格、销售金额、销量地点等全面信息，全方位公开透明有利于加强采购工作的社会化监督，提升采购规范性和预防腐败行为。

中国铁塔还通过提升外部支撑服务水平，降低交易成本，提高供应商收益。供应商通过在线商务平台直接销售产品，可以缩短交易链条、减少中间环节，用户通过在线商务平台直接下单采购，可减少供应商营销公关行为，节约营销成本，在线商务平台实时对接供需信息，有利于供应协同，降低原材料及产品库存成本。

关切民营企业 提升付款效率

中国铁塔为最大程度体现供应双方互信，通过对接财务系统，简化付款流程，将在线商务平台与财务管理系统直接对接，精简中间流程、提高运行效率，符合条件的订单自动进入付款流程，减少人工干预、加快付款进度。提升付款效率，降低供应商资金压力，首创到货、验收后100%付款，全面取消尾款，将付款次数由每月一次增加到每月两次，缩短货款账期、加大付款力度，对于付款流程长的国家发改委专项基金项目，以省为单位与国家开发银行对接，提高响应速度，实时监控进度，对货物接收、验收不及时的单位以及开票不及时的供应商进行提醒和催办。董晓庄强调，目前中国铁塔自有资金类款项可在订单交付后2个月内完成付款。

中国铁塔高度重视供应商的意见，特别是中小型供应商以及没有在在线平台采购的供应商的意见，通过产业联盟多次跟企业沟通，面对面商讨、听取意见，多次公开信，公开征求意见，尽量做到广泛地倾听。董晓庄表示，铁塔产品供应商95%以上为民营企业，抗风险能力差，生存压力大，中国铁塔采取多种措施，全方位降低供应商成本，与供应商共同分享降本增效方面的红利。董晓庄承诺，后续中国铁塔将进一步整合平台、推动建设、采购、财务信息系统一体化，进一步提升付款效率，做好合作伙伴支撑服务。

深化多方合作 解决建站瓶颈

为进一步开放合作，中国铁塔深化与政府沟通建设，中国铁塔与17个省（区）政府签署战略合作协议，黑龙江、河北、福建等省还出台《电信设施建设与保护条例》。新兴的企业，而且是由三个运营商共同出资的国资委和工信部牵头组织的新公司，想要快速地发展，特别是在当下4G高速发展的阶段，难度较大，中国铁塔在实际运行中也碰到建设瓶颈，目前，铁塔公司通过加强与各级政府的汇报沟通，争取政策支持，推动将通信基础设施建设纳入城乡发展规划等文件的办法，破解基站选址难、进场难等问题。董晓庄认为，该问题一直是行业内的老大难问题，主要原因有两点，首先，电磁辐射科普宣传不足，公众对此缺乏科学认识。其次，铁塔基础设施的美观程度方面，铁塔、机房等设施与快速变化的城乡环境景观要求不协调。

针对辐射科普宣传不足的问题，中国铁塔提出了两点举措，一是加强电磁辐射宣传，改善舆论环境，政府、媒体、运营商及铁塔公司密切合作，对电磁辐射进行广泛深入的科普宣传；据铁塔公司自主测算，经距基站设备20米处测量结果显示，基站的辐射量仅为0.01?T，2000W的吹风机其辐射量是基站设备的15倍，可见基站的辐射量不值一提；二是进行示范引导，据了解，上海、重庆、哈尔滨、三亚等多地政府以身作则，开放政府大院建设移动基站，以实际行为消除公众误解。

对于铁塔设施美观度的问题，中国铁塔推动铁塔与机房的产品创新，提出了使其融入城市背景，成为城市风景的核心目标。未来的机房和铁塔，根据移动通信网络逐步向分层立体组网转变，未来将呈现宏站与微站协同、高站与低站搭配的异构网形态，塔形设计面向5G发展，充分适配5G网络“塔低、站密”的特点。未来的铁塔将面向结构创新，通过构件化，实现塔身、平台和外罩的“积木式”组合，提供灵活多样的产品配置，提高生产和建设效率，满足环境协调要求。

铁塔公司工作总结篇4

关键词：五指；铁塔模式；四川；乐章

中国铁塔股份有限公司于2014年7月18日成立，作为在川分支机构，四川铁塔成立于2014年10月28日，主要从事通信铁塔等基站配套设施和室内分布系统的建设、维护和运营。中国铁塔大力推进共建共享，避免重复建设，提高投资效率，为“两型”社会做出了应有的贡献，形成了以“共享竞合”为核心的铁塔模式。四川铁塔贯彻落实五大发展理念，探索“五指”模型，提升了凝聚力和战斗力，丰富完善了铁塔模式，奏响了新的乐章。

1 五指互动：发展理念相得益彰

五大发展理念相互贯通、相互促进，是具有内在联系的集合体。其中，创新是引领发展的第一动力，协调是持续健康发展的内在要求，绿色是永续发展的必要条件，开放是国家繁荣发展的必由之路，共享是中国特色社会主义的本质要求。四川铁塔结合实际贯彻落实五大发展理念时，借鉴人手的五指，分别赋予不同的内涵，用于指导公司健康快速发展。大拇指寓意扎实根基，代表共享，即以共享发展为基础；食指寓意明确指向，代表绿色，即以绿色发展为方向；中指寓意中流砥柱，代表创新，即以创新发展为主导；无名指寓意心灵相通，代表协调，即以协调发展为核心；小指寓意誓言不变，代表开放，即以开放发展为定力。五个手指之间相互配合，学会弹钢琴，共同弹奏四川铁塔创业发展的美妙乐章。

2 五指触键：推动公司创业发展

（一）大拇指：以共享发展为基础

共享作为发展的出发点和落脚点，指明了发展的价值取向。四川铁塔本身就是因为共建共享而诞生，落实共享发展理念，公司加强与三家运营商的沟通，努力提升共享率。四川铁塔认为只有充分共建共享才能彰显改革成效，持续为行业带来良好的经济和社会效益。商务模式重在共享，表现在建设共享上，改造利用存量基站资源，能共享的不新建；维护共享上，统一维护新建铁塔、存量铁塔及配套设备；社会共享上，积极扩展和社会资源的共享。2016年，四川铁塔的共享率达61%。除了三家运营商共享之外，还将延生到其他行业共享。四川铁塔拥有10万余个铁塔和站址资源，每个站点上接无线网、下连有线网，具有充足的电力供应，且通过内部IT系统相连，构成面向行业、面向社会的共享大平台。下一步，四川铁塔将拓展社会化共享、军民共享，面向交通、气象、环保、卫星地面接收等领域扩大共享实施范围。

（二）食指：以绿色发展为方向

绿色发展是以绿色低碳循环为主要原则，以生态文明建设为基本抓手，以效率、和谐、持续为目标的经济增长和社会发展方式。四川铁塔坚持绿色发展理念，在规划设计、精细管理、技术创新、节能减排等方面下功夫。一是加强规划引领，扎实推进通信业绿色发展。二是树立绿色绩效理念，摒弃部分运营商唯KPI指标考核导向，实施精细化管理。三是抓住重点领域，积极推进高能耗设备的退网改造。四是加强技术创新，推广先进适用的节能新技术、新产品，实现降本增效。公司成立至今，全省减少2.8万座铁塔及机房的重复建设，为国家节约资金近60亿元，减少占地1500余亩，节约钢材25万吨，为建设“两型”社会做出了应有的贡献。

（三）中指：以创新发展为主导

创新精神是铁塔人的基因，四川铁塔把变革创新融入全面运营中，以创新推动企业效率和效益的持续提升。积极开展创新实践，强调新模式、新机制、新方法，改变运营商固有的思维方法，跳出行业束缚，丢掉经验，摆脱惯性，打破传统。在创新实践中，制定了《中国铁塔四川省分公司创新管理办法》，形成了“1234”模式，强化一个支点，即牢牢把握变革创新这个灵魂点；落实两个抓手，即课题创新和微创新；划分三个类别，即管理类、技术类、业务服务类；坚持四个步骤，即申报、指导、评审、激励，形成闭环管理，创新工作取得了一定成效。绵阳分公司一体化美化塔柜式基站采用的十项技术，内江分公司基站远程计量、分段电表箱，广安分公司节能型快装机房成功申请国家专利。

（四）无名指：以协调发展为核心

协调就是统筹兼顾、注重平衡、保持均势，把分散的部分系统化，把发散的局部功能整体化，形成平衡发展结构，增强发展后劲。四川铁塔树立协调发展理念，集中抓好内部协调和外部协调。内部协调包括，纵向的省、市、县域之间的协调，横向的综合、运发、建维、财务等专业之间的协调，以及各流程关键环节之间的协调，促进了公司整体效率提升20%。外部协调包括与政府有关部门的协调，包括规划、市政、环保、国土等单位；与三家运营商的协调；与合作伙伴协调，共同推动了产业链健康发展。截至目前，中国铁塔与四川省政府、四川铁塔与市州政府完成战略合作协议签署，10余家分公司担任省通管局驻市州通发办主任单位，10余家分公司加入或列席当地规委会。

（五）小指：以开放发展为定力

开放发展是深化认识发展规律的科学理念，开放带来进步，封闭导致落后。四川铁塔树立开放发展理念，在铁塔、室分主要业务基础上，积极拓展天网、森林防火、位置导航、气象服务、环境监测、充电桩等新兴业务，为促进国有资产保值增值创造条件。四川铁塔基于经营主营、核心业务所形成的核心资源能力，积极稳妥地拓展相关业务；依托经营铁塔等重资产业务形成的核心资源能力，向其他行业的基础设施延伸，衍生多种新型增值业务。四川铁塔不仅拓展行业内的共享，还挖掘社会化共享潜力，创新开拓非塔类、非电信行业类业务，为公司持续健康发展注入新的驱动力。

3 五指和音：奏响发展新的乐章

四川铁塔贯彻落实五大发展理念，“五指”着力推动了公司健康快速发展。公司成立至今，存量基站站址超过10万个，资产规模近200亿元，暂列全国第二；累计承接三家运营商4G基站建设需求7万个，交付超过6万个，建设总量超过过去30年行业累计建设总量的70%。下一步，四川铁塔将按照“三步走”的战略，努力当好企改革的排头兵，成为发展混合所有制经济的样板，为经济社会发展做出更大的贡献。

参考文献

[1]高福平.突出五大发展理念的宣传[J].求是，2016（2）.

[2]王钰鑫、周利生.论五大发展理念的内在逻辑[J].理论月刊，2016（8）.

[3]蔡清伟.改革开放以来党对五大发展理念的阐释与丰富[J].理论导刊，2016（5）.

作者简介

铁塔公司工作总结篇5

受命于危难之际

当《财富的创造》的作者R・M・塔塔拉拉将散发着油墨香味的新书递到拉丹面前时，拉丹激动得几乎从座椅上弹跳了起来，并如获至宝地将书抢到自己手中。那天晚上，孟买大厦第10层主席办公室的灯亮了个通宵，而当拉丹将最后一个字收入眼帘时，已经是第二天凌晨6点多钟。从此，无论是在办公台还是家里床头柜上，或者是在海滨别墅和上班的私人轿车中，只要是拉丹日常出入的场所，人们总能见到《财富的创造》一书。拉丹也说不请自己在最近四年多的时间将这本记载着塔塔集团饱满创业历程的“史卷”读了几篇，以致许多章节他都能够倒背如流。

塔塔集团由贾姆谢特吉在140年前创建。这位印度拜火教家庭出身的小伙子从13岁开始就跟着父亲经商闯荡，20岁时就有了完全属于自己的贸易公司。由于贾姆谢特吉早先为英军供给军需品,交易后总习惯地道声“TaTa”(再见),久而久之这就成了家族姓氏。塔塔掌门人位置传到Dorab塔塔手中时，这位贾姆谢特吉的长子没有辜负父亲的遗愿，很快将事业扩张到了钢铁、水电、教育等若干领域，并成为百年前印度国家的家族首富。及至第三代传人J.R.D塔塔接过管理权杖时，塔塔已经膨胀成为一个拥有近50亿美元总资产的“印度大象”。

拉丹将自己进入塔塔集团看做是一种偶然。由于父母的离异，15岁时拉丹就去了美国，25岁时在康奈尔大学获得建筑学学士学位，之后一头扎进了哈佛大学学习MBA，那时的拉丹只想毕业之后开设一家属于自己的建筑设计公司。可天有不测风云。祖母的病重将拉丹快速地招回了国内，在祖母的建议下，拉丹进入了塔塔集团工作。“如果不考虑姓氏，我就做建筑师了。”拉丹后来这样评价当初的选择。

阴差阳错的结果也许不全是坏事。当时担任集团主席的J.R.D塔塔得知怀揣MBA文凭的拉丹来塔塔工作后，特地将拉丹叫到了自己办公室，并先后钦点了两家“问题公司”让他直接管理。初生之犊不畏虎。在第一家干了三年后,拉丹解决了该公司发不出工资的老大难问题；然后是纺织公司, 也用了五年时间将其扭亏为盈。工作20年后，拉丹被任命为塔塔工业公司主席，并把这家公司改造成了集团的智库。1991年，在拉丹56岁时，已是86岁高龄的J.R.D.塔塔才将母公司――“塔塔之子”的最高权位交给了远亲的拉丹。

然而，等待拉丹的更多的是考验。

在塔塔就任后两个月，印度陷入了严重的债务危机之中：蒙受耻辱的新德里财政官员不得不怀揣金条飞往伦敦，并希望以这些金条作为延期偿还借款的抵押品。印度的外汇储备也萎缩到了只有两周进口品的价值。承受着外来压力的印度政府不得不实行以取消保护性税收和制度限制为主要内容的经济改革，兀地而起的全球化浪潮开始无情地侵蚀着以内销为主的印度企业。而此时的塔塔集团也正处于多年的停滞和衰退之中，用拉丹后来的话说就是当时家族生意的状况“糟糕得令人恐惧”。

化腐朽为神奇

一幅幅印度绘画作品，裱装在红、白、黑三色的极具抽象主义风格的画框里，并分别挂在四面的墙上――走进拉丹的办公室，来访者仿佛置身于画室之中，这是拉丹上任的亲自设计。早年学过建筑的拉丹如此匠心独运，用他自己的解释就是，“当我走进办公室时，我要找到一种感觉――一种为企业设计的感觉”。

感觉强烈迸发期就在拉丹上任的初期。一天，拉丹让人事部调来了公司管理层的花名册，稍做浏览，一种未曾想到过的事实呈现在眼前：塔塔集团的300多家企业全都掌握在一批70岁以上、最高龄者达90岁的领导者手中，他们思维僵化但是位高权重，拒不执行集团主席的指令。而塔塔集团的控股公司在这些企业中只握有微不足道的股权。重症需用猛药。一个月之内，拉丹通过“塔塔之子”（集团控股公司）买下了所有主要企业的控股权，并规定了企业领导人的退休年龄不得超过65岁。这种“削藩”战术导致了塔塔控股的大部分企业领导人被撤换，一大批年轻有为的精英走到了前台。

然而，走出办公室的拉丹进一步感觉到了公司问题的严重性――当时塔塔300多个公司都在市场上使用着各自的名字和品牌。“我创造了同样一个LOGO、同一个品牌。还写了行为准则,让每个员工签名。我的职责就是让员工体验到公司是个整体。”拉丹后来回忆道。“一体化”至今虽然还算不上大功告成，但至少30多家上市公司都在使用“塔塔”品牌。

对塔塔集团当时最重要的板块――塔塔钢铁的重组可以看作是拉丹走马上任后最为精彩的一笔。工艺流程太差，冗员太多，营销不力是麦肯锡当时开给拉丹关于塔塔钢铁的诊断报告。不过，拉丹并没有采用麦肯锡卖掉钢铁业务的建议，而是下达了一道让公司管理层削减8%成本的命令，这一被几乎所有的高管认为不可能完成的任务最后圆满收官。塔塔钢铁在裁员3.8万人后起死回生，三年多的时间钢铁产量从78吨/每人飙升到264吨，税后利润达3.8亿美元，塔塔钢铁也成为了当时集团获利最丰的公司。

打通了集团的主要经脉之后，拉丹开始了对公司肢体的修剪。在将集团300多家公司合并成90家大企业的基础上，拉丹又将财团经营的11个领域瘦身成七个领域，并以塔塔钢铁和塔塔汽车作为集团的旗舰公司。与此同时，拉丹策引着塔塔大规模地向外扩身，从能源到化工，从通讯到IT，塔塔几乎无所不能。让同行侧目的是，塔塔身躯在拉丹手中魔方般变大的同时，其市场的号召能力也与日俱增――最大的钢铁企业，最大的电力公司，最大的豪华饭店连锁网，最大的茶叶生产商，最大的民族轿车生产商……塔塔所及之处无不高人一筹。

将塔塔送上快车道的拉丹自己恐怕也很难停下来，“我要把塔塔控股作为一家投资公司来上市，它和巴菲特的伯克希尔・哈撒韦不会有什么区别。”塔塔说。目前，塔塔控股掌控着30家上市公司，总市值达763亿美元。如果按照拉丹上任时公司仅有50亿美元资产总额计算，16年中拉丹让塔塔财团的资产净增近17倍。不仅如此，塔塔集团集团2007年财年度的营业收入突破了500亿美元，约占印度国民生产总值的3.2%。塔塔站在印度第一财团的位置上至今无人撼动。

掌声也潮水般涌向拉丹。在多年获得《福布斯》亚洲商业人物的殊荣之后，日前，《商业周刊》将2007全球最具影响力的CEO、《财富》将2007全球最具影响力的商界领袖的桂冠双双加戴到了拉丹的头上。

全球性超级买家

当2001年美国俄亥俄州立大学授予拉丹荣誉博士头衔时，该校学位委员会给出的评价是：拉丹是“极具国际化商业眼光，在印度商业社会扮演领导者角色”的企业家。与此同时，站在授奖台上的拉丹也听到了来自国际经济学界的一种强烈声音：全球化进程会使家族企业起家的塔塔走向灭亡。不过，拉丹最终赢了这场预言大赛。

从贾姆谢特吉到J.R.D塔塔，三代掌门人尽管将塔塔不断地带大，但却从来没有离开过印度本土，国际化市场对于他们来说如同天外星球。因此，当接受过西方管理思维教化与熏陶的拉丹执掌帅印之后，人们不由自主地在塔塔身上产生一种丰富的联想――塔塔将走出印度。事实也正是如此，最近六年多的时间里，塔塔矫健的身影频繁穿梭于全球85个国家，向世界范围内目标企业成功发动了30多场资本并购。

看一看拉丹的主要购物清单吧：

茶叶：塔塔出资4.35亿美元收购了英国泰特利茶叶公司,成为印度首次大规模的跨国并购。在此基础上，塔塔出资6.77亿美元收购了美国Glaceau，并通过子公司Tetley买下南非Joekels33%的股份。

汽车：塔塔以1.05亿美元的价格收购了韩国第二大重型卡车制造商大宇商务汽车公司，之后收购了西班牙巴士制造和设计公司Hispano S.A，兼并了德国汽车零件公司WundschWeidinger。

电信：塔塔全资收购了美国的Tyco电缆业务后悉数将加拿大的Teleglobe陆上电缆揽入怀中。

酒店:塔塔收购了曼哈顿The Pierre酒店和波士顿Ritz Carlton酒店。

软件:塔塔出资1.05亿瑞士法郎收购了瑞士软件服务公司TKS-Teknsoft。

钢铁:塔塔以三亿美元收购了新加坡大众钢铁公司，以137亿美元收购了欧洲第二大钢铁企业、也是英国最大的钢铁制造商哥鲁氏。

当然，在迄今为止所有的跨国收购案中，2007年吃进哥鲁氏对于塔塔而言无疑最具有标志性意义。这桩资本并购不仅创下了印度企业海外收购金额的最高纪录，而且使塔塔摇身变成了年产2350万吨的全球钢铁行业老五，塔塔的国际业务收入占比从35%跃升至65%，成为名副其实的大型跨国公司。

然而，就像印度宝莱坞刚刚打入国际影视界而饱受他人争议和嘲讽那样，2007年12月两封来自美国公司的“拒绝信”让拉丹强烈地感受到了塔塔国际化过程中无形的屏障与压力。

集酒店、火车和游轮为一体的纽约Orient-Express由于经营不佳意欲对外出售，塔塔通过泰姬酒店向对方提出了合并的提议，并在印度酒店将所持Orient-Express股权扩大至11.5%。但是，塔塔的一腔热忱却遭到对方公开性拒绝。理由是，不能把“奢侈品牌和地产品牌扯上关系，令名品牌业务贬值”。而在此之前，美国汽车制造商福特挂牌出售的捷豹和路虎也同样拒绝了塔塔汽车“成为该奢侈品牌的潜在所有者”。于是，笔者想起了《世界是平的》一书作者汤姆斯・弗里德曼写在该书扉页上的那段话：“小时候我常听爸爸妈妈说：‘儿子啊，乖乖把饭吃完，因为中国和印度的小孩没饭吃。’”现在我则说：“女儿啊，乖乖把书读完，因为中国和印度的小孩等着抢你的饭碗。”

走出国门的拉丹・塔塔会缩身而退吗？

在塔塔的历史上，化别人的轻视为自己的动力已经成为了经久的美谈。当贾姆谢特吉在欧洲旅行期间因肤色之故被一些高级宾馆拒之门外后，感到愤懑的贾姆谢特吉发誓要在印度建一个世界顶级的宾馆，让傲慢的西方人对印度人刮目相看。1898年，气势雄伟的泰姬饭店在孟买问世。无独有偶，当贾姆谢特吉在将近一个世纪前雄心万丈地想在詹谢普尔建立钢铁基地时，不仅遭到了英国人的嘲笑，而且伦敦几家银行陆续从塔塔撤走资金。然而，塔塔的继承人R・D・塔塔却仍然在1912年建成了亚洲第一个钢铁厂，百年之后，塔塔钢铁将英国哥鲁氏一口吃掉。谁能说同样现代版的故事不会在塔塔第四代传人的身上重演呢？

印度汽车狂人

无论是在印度首都新德里，还是孟买和其他城市，只要参观者稍加留意，就会在车水马龙的街道上轻松发现塔塔集团制造的汽车。塔塔卡车、塔塔公交车和塔塔轿车几乎构成了印度市民工作与生活中不可或缺的组成部分。如今，汽车行业已经成为拉丹押中的最大赌注，按照外界看来不可思议的计划，拉丹要在2008年向市场推出一款价格在10万卢比(约合2200美元)的便宜小汽车。而这被看成是塔塔10年前进入轿车领域推出印地卡之后的又一次惊人之举。

不过，拉丹几乎天方夜谭式的构想却遭到同行的广泛质疑。印度最大的乘用汽车制造商Maruti Suzuki公司认为这是不可能完成的任务,现在印度市场不可能有这样的产品存在。现代汽车印度公司也表达了类似的观点,指出像塔塔小汽车这样的产品在利润和成本控制方面具有极大的风险和挑战。

的确，没有上路的塔塔小汽车存在着许多悬念。其中最令人担心的是，在10万卢比价格的要求下,塔塔的这款小汽车不得不使用更多的塑料零部件,它能否提供良好的安全性是一个问题。“我需要挑战。我看到了汽车生意增长的巨大可能性。”拉丹说,“而且有点民族自豪感:也许我们能造自己的车,尽管别人都说你不行。”15年前，塔塔曾与奔驰合作生产双品牌的“奔驰-塔塔”卡车，但无奈技术都掌握在别人手里，合作期间塔塔几乎颗粒无收，最后只能“有尊严地分手”。这种尴尬的结局从此也坚定了拉丹决定做自主品牌的信念。

当然，不是拉丹没有在汽车业务中经历过挫折。印地卡问世的那年，由于质量问题惨遭失败――首款印地卡市场份额还不到塔塔集团预期值的一半。闻讯后的拉丹立即将500名工程师推向市场，让他们用三个月时间去与消费者面对面地交流和沟通。公司还邀请顾客参观工厂，将他们的经验与技术人员分享。正是在充分接触顾客的基础上，塔塔汽车开始有能力正视和改正汽车上的问题。当第二款印地卡轿车投放市场时，立即被抢购一空并一度脱销。如今印地卡占据了印度小型车市场约25%的份额。

其实，拉丹手中还掌握着最有力量的王牌。已经有着63年历史的塔塔汽车如今成长为了印度最大的综合性汽车公司，也是迄今为止印度最大商用车生产商，占有印度市场59%的份额。无论是产品设计还是市场号召能力都无人比肩。而更让拉丹受到激励的是，印度汽车工业协会等机构日前称，塔塔汽车开发的小型汽车将是印度汽车的入门级产品,是真正意义上的国民车。它的意义不仅仅在价格,重要的是它为印度汽车的发展寻找到了新的空间。

理性地分析，在全球所有国家，现阶段也只有印度才能推出售价2200美元的小汽车这种“疯狂”的设想。按照拉丹的设想，塔塔小汽车主要是针对从驾驶摩托车和三轮车过渡到汽车的目标客户群，推出2200美元的汽车比在印度摩托车售价1400美元和三轮车售价1900美元高不了多少。更为重要的是，只要在印度转一圈，人们就会发现并不挑剔的印度人能够接受这个疯狂――他们并不在乎轿车是否有车门、是否有空调。对于他们来说，轿车就是一个工具，一个四个轮子、快速行驶的家伙。既然经销商可以组装机动三轮车，那么，为什么轿车不可以呢？在这个全球一体化的世界，或许拉丹的“疯狂”想法真能变成现实。

商业伦理的教父

从孟买大厦驱车不到半个小时就来到了拉丹的“家”。出乎任何一个来访者意料之外，这位印度赫赫有名的商业大亨竟然还居住在不到60平方米的房子中，屋里除了许多绘画作品和各种模型飞机外，几乎看不到任何值钱的东西。当然，为了不使来访者感到失望，拉丹会主动讲出一个鲜为人知的故事：他至今没有结过婚，曾经恋爱和失恋过，有一次甚至在订婚请柬印刷前分了手。

但是，对个人生活并无过高要求的拉丹却对社会事业投入了极大的热情。“我自己也经常问自己。随着年龄的增长,我感到不应仅仅追求更富有、更成功,而是必须为印度底层的民众做些事。”他曾经表示,“除了集团的业务,我也在思考有没有办法把沙漠变成农田、增加印度的供水,或者用新药扫除流行性疾病。”目前，拉丹是印度最大的两家私人慈善机构主席，除了每年从个人的收入中拿出相当一部分捐献给这些机构外，只要时间允许，拉丹就会参加慈善机构所举办的各种义举活动，甚至还在电视上为他们充当“形象代言人。”

企业老板的社会价值观往往可以折射出其商业管理的基本理念和方式。在印度，塔塔被称为是“最受尊重的企业”。早在百年前，塔塔就在公司建立了公共卫生系统。当时的领导者还为公司修建了学校、教堂、公园、医院以及职工宿舍。此外塔塔在印度最早结束了八小时工作制，并为职工提供免费医疗服务，即使在后来的经济困难时期，塔塔也依然如故。

优秀的管理操守在拉丹手中得到了完美的传承和光大。在塔塔，拉丹创造了一个著名的裁员方案：只要被辞退的员工愿意立刻辞职,可以按现有工资水平领取工资直到退休；在塔塔，拉丹开设了职工子弟学校和一个拥有1000张床位的医院，所有塔塔集团工厂里的工人都能享受到免费宿舍和交通。印度媒体评论指出，自从拉丹上任以来，塔塔从来没有出现过工人罢工事件，塔塔成为了印度历史上劳资关系最好的企业。

与印度许多企业家同当今政要保持着那种说不清的交易关系不同，拉丹始终保持着自己应有的独立和超脱。“今天有很多不规范的商业操作,但我要把正直、诚实的传统坚持下去。”他反复宣称不搞“灰色交易”：“有些事情做比不做更容易。塔塔是数百亿美元的集团，但从来没有行贿过政治家。”不过，在远离开是非地带的同时，塔塔却同各种社会公益机构打得异常火热。目前，“塔塔之子”股份的三分之二由两个非赢利性的托管机构所拥有，赢利的66%进入福特慈善基金，再投入教育、医药等。

年过七旬的拉丹也许非常清楚,自己时下必须从大量的社会活动事业中分出身来考虑塔塔第五代传人的问题了。虽然集团专门为拉丹的任期修改了公司条文,将退休年龄从70岁延长到了75岁,即便这样，拉丹也只有四年的时间就要退休。“集团有个像我这么迟才来掌舵的人已经是遗憾。”拉丹已经不止一次地向媒体如此透漏自己选人的心迹。当然,这位可爱的老头也为自己退出职场后作出了新的设想:开一家小型产品设计公司。

铁塔公司工作总结篇6

上世纪70年代初，印度小伙子拉克希米·米塔尔从圣赛维尔大学毕业后，回到家乡拉贾斯坦邦帮助父亲打理家里经营的那座小钢铁厂，当时，这家钢铁厂的年产量只有1万吨左右，只在当地的市场上打转，米塔尔进厂后说的第一句话就是：“我要把我们的钢铁厂打造成世界上最大的钢铁公司！”

米塔尔的父亲是一个特别安分的商人，他指责米塔尔不要太好高骛远，并嘱咐他只把手中的工作做好就行了。父亲并不了解，在米塔尔说这句话的同时，内心底已经把这当成毕生的目标。为了让父亲支持自己，米塔尔决定找机会向父亲证明自己的能力。

第二年，米塔尔得知拉贾斯坦邦的一家铁路运输公司因为经营不善而面临倒闭，抛到市场上也没有任何人敢接手，可是米塔尔却决定收购这家公司，父亲提出了强烈的反对，一来自己从事的并不是运输行业，二来这家公司危机重重，债务缠身，买下这样一家公司，简直是等于自找麻烦。

“你只看见了它的外表，却没有看见它的隐形价值！”米塔尔对父亲说，“这家运输公司之所以会倒闭，就是因为缺少业务，我们买来之后，就可以用它把钢铁输往外地市场，铁路公司的业务也就同时而产生了！”

父亲听了觉得有点道理，就同意了米塔尔的主意，把铁路运输公司买了下来，结果与钢铁公司一结合，无论是产量还是销量都在短短的两年里翻了好几倍，钢铁厂一下子就突破了困扰他们多年的瓶颈，父亲看到他的能力后，就完全放手把钢铁厂交给了米塔尔。

1975年，米塔尔决定向海外发展业务，当时，他留意到一个信息，在波兰的卡托雄甘市有一家大型的钢铁厂经营得非常不好，他就跑到波兰去考察，发现那里的人只要一谈到这家公司都只有摇着头说：“那简直就是一堆体积庞大而又毫无用处的废铁！”

真的是一堆废铁吗？米塔尔经过仔细分析，认为这家公司之所以败落，主要是输在设备和管理上，并不是波兰没有钢铁市场，于是米塔尔就在别人的怀疑与嘲笑中，买下了那家钢铁公司，在此后的十年时间，米塔尔又分别在波兰和捷克收购了5家将被遗弃的钢铁厂，随后又进军墨西哥，花2.2亿美元买下了墨西哥政府的几家大钢铁厂……一个属于他自己的“钢铁侏罗纪公园”，开始逐渐形成！

米塔尔所买下的一切，在别人看来是一些一文不值的烫手山芋，但米塔尔买下它们以后就迅速着手转型，注入了先进的管理和设备，仅仅三五年时间，那些公司的命运就开始逆转，实现盈利。以米塔尔收购的墨西哥Sicarisa公司做例，原本一直在赔钱，米塔尔低价买下后，经过一番整改，不到5年的时间就成了墨西歌钢铁业的明珠，产量占了米塔尔的钢铁帝国的63%！

在进入钢铁公司的第27个年头，米塔尔又以45亿美元收购了美国国际钢铁集团，此后不到半年时间，米塔尔完成了与他的私人控股会司INM的合并，组成了米塔尔钢铁集团，而这也标志着，米塔尔已经成为了全球规模最大、资产最雄厚的钢铁大王了！

米塔尔不仅改变了全球许多家钢铁公司的命运，为社会提供了更多的就业机会，而且他的个人财富也从默默无名成为了2004年全球富豪榜的第63名，之后又从2004的第63名上升为如今的第6名！

每每谈起自己的事业，拉克希米·米塔尔都会做出这样总结：“我最大的幸运就是很早就给了自己一个正确的目标，并且永不放弃，这所有的一切都建立在一个基点上，那就是我能挖掘一个事物的隐形价值，只要能做到这一点，那么每一块废铁，都可能会变成金子！”

铁塔公司工作总结篇7

迁址迎来大发展

1972年，江西省送变电建设公司在丰城基地设立了一个铁塔加工车间，加工送变电工程所需的铁塔塔材及配件，但年生产能力还很小。改革开放以后。为适应江西电力发展步伐不断加快的新形势，1980年，江西送变电建设公司将铁塔加工车间从丰城基地搬到了南昌县莲塘基地，并改名为江西省送变电建设公司铁塔加工厂，与武汉铁塔厂齐名，被人们称为“江南一枝花”。进入21世纪后，我国电网建设进入高潮，为满足企业急需扩大规模的要求，江西省送变电建设公司领导班子多次酝酿铁塔厂的“搬家”事宜。2006年，公司总经理余晓寒、党委书记袁仁如等一班人反复斟酌，并派出几批人赴浙江、安徽等省考察，认为铁塔厂场地狭小，无法满足发展需要，特别是在国家电网公司推行高强钢在铁塔中运用的新形势下，企业扩大规模迫在眉睫，而南昌正在建设中的小蓝工业园条件不错，对铁塔厂的发展十分有利。经过多方努力，克服重重困难，2007年10月，江西送变电铁塔厂正式落户小蓝工业园。铁塔厂新厂建成以后，生产规模产品种类和质量发生质的变化：年生产能力从20世纪70年代的300吨提升到50000吨，员工由几十人扩大到了几百人；产品由110千伏、220千伏发展到500千伏、800千伏等各种电压等级的输电线路铁塔、铁附件、变电站钢结构支架，并打造出在全国颇具影响力的“井冈山”铁塔产品品牌，企业的知名度和产品的美誉度大大提高。昔日小打小闹的加工厂，已经变成了规模宏大、厂房宏伟、设施齐全、设备先进、跻身全国同行业的前列的大型现代化铁塔生产企业，成为镶嵌在小蓝经济技术开发区王冠上的一颗璀璨夺目的明珠。

突发事件中凸显社会责任

2008年初，我国南方遭遇了50年一遇、长达一个多月的低温雨雪冰冻灾害。江西是重灾区，江西电网遭受历史罕见的覆冰灾害，多条重要输电线路发生倒塔事故。江西省送变电铁塔厂作为省内抗灾抢修塔材的主要供应基地。为打赢这场抗冰抢险保供电攻坚战起到了极其重要的作用。

冰雪灾害发生后，面对亟待抢修的灾区电网，面对焦急盼电的灾区人民，铁塔厂迎难而上、勇挑重担，紧急动员广大党员干部，全天24小时加班加点赶制塔材，为江西电网及时恢复重建提供材料供应保障。铁塔厂接到抗冰抢险铁塔加工的第一份紧急通知后，立即召开了车间、班组、部室主任紧急会议，成立抗冰抢险保供电应急领导小组，制订抗冰保电期间领导值班制，明确部署抢险铁塔加工的各项工作，建立了技术、物资、生产一条龙应急配套机制：动员全体员工全力应对抢险铁塔的加工任务，尽最大力量确保抗冰保电铁塔保障工作圆满完成，为抗冰保电工作的全面胜利做好有力后援。

在抗冰保电战役中，铁塔厂人以高度的政治责任感和顽强的意志连续作战，以实际行动履行社会责任，用无私奉献践行企业忠诚，谱写了一曲动人的抗冰保电英雄壮歌。在抗冰抢险期间，铁塔厂举全厂之力确保抢修塔材的及时供应，为江西电网的全面恢复送电提供了坚强有力的后勤物资保障，为灾区恢复送电赢得了宝贵时间。为此，2008年该厂被授予“江西省抗冰救灾先进集体”荣誉。厂长方林仕，被评为“江西省电力公司抗灾救灾恢复重建功臣”。

人性化管理中彰显软件过硬

铁塔厂在注重经济效益的同时，一直致力于加强精神文明建设。着力创建具有自身特色的企业文化。通过完善文化硬件设施建设，搭建宣传教育平台：通过参观考察、学习演讲等形式，搭建学习成长平台；通过业务竞赛、技能比武等活动，搭建岗位练兵平台；通过组织各类文体活动，活跃员工精神生活，搭建人文关怀平台。

铁塔厂坚持学习教育与文化建设两手抓、两不误，两促进、两提高，培养员工形成正确的思想观念和价值取向；不断创新企业文化建设方式，积极广泛开展以人为本管理为核心，以服务发展为宗旨，与企业实际相切合的文化建设活动：营造学习氛围，培育员工“热爱企业、热爱本职、奉献岗位”的工作作风，树立“爱企、爱家、爱岗”的良好文化风尚，提升员工队伍素质；通过扎实的企业文化建设，打造自身品牌，提升企业信誉，树立服务社会、关爱员工的良好企业形象。如今，爱岗敬业、团结协作、和谐共进已成为铁塔厂企业文化的核心内涵。

铁塔厂领导坚决贯彻“以人为本”的思想和“人才强企”的战略，大胆起用肯钻肯拼肯干的青年员工，对业绩优秀的外聘员工也委以重任。通过各种方式有针对性地加强员工培训和人才培养力度，激励员工学习热情：一方面通过范围广泛、内容充实、形式多样的教育和培训，强化员工的业务学习，拓宽员工知识面，培养专业带头人、技术排头兵：另一方面，通过技能考核和技术比武等活动，营造学习氛围，挖掘员工潜能，有计划、有目的地打造“金牌”员工，在强化一技之长的同时，注重多种能力的培养，储备一批“一专多能”的人才，逐步实现全员“一专多能”的目标。全方位、多角度地提高广大员工的整体素质。建设一支素质过硬的管理人才、技术人才、技能人才队伍，为企业的更好更快发展储备力量。

为切实提高管理人员综合素质，铁塔厂在公司的大力支持下，举办了两期管理人员培训班。聘请了江西省经济管理学院的专家和教授，针对企业执行力、管理手段、管理方法以及管理人员素质提升等方面，采取原理教授、案例分析、游戏互动等教学方式进行现场授课。通过培训，管理人员的综合素质得到了有效提升，从而有效提升了铁塔厂科学发展的能力。

科学发展中多出效益和成果

在深入学习实践科学发展观的大潮中，铁塔厂将科学发展观的理论学习与生产经营相结合，切实做到理论联系实际：在进一步解放思想、严格管理、着眼创新、搞好服务的基础上，力求围绕中心、服务大局、统筹兼顾、合理安排，以科学的思路组织生产、以科学的方法解决问题，开创全厂各项工作的新局面，在物资管理、信息建设、生产加工等方面均取得了明显成效。

一是物资管理出效益。铁塔厂以深入学习实践科学发展观为指导，大力提高全厂科学管理及办公自动化水平，对各类物资实行科学管理，用信息化的管理手段提升企业工作效率，使全厂从原材料采购、储存、发放到车间使用等流程更加规范有序。这不仅为生产协调提供了有力保障，避免钢材的闲置与浪费，有效提高了原材料的利用率，更好地实现了合理安排生产、科学配料加工：还为物资采购提供了可靠依据。使厂物资部门可根据市场信息，对钢材的进出货情况进行科学规划、动态分析、合理搭料，准确把握进货时机，最大限度地降低原材料成本。由于物资管理更趋科学，全厂搭料损耗降低了近2％，节约资金数万元，为全厂可持续发展奠定了基础。

二是信息建设搭平台。为加快全厂信息化建设进程，铁塔厂把学习实践活动与解决生产重点、工作难点相结合，抽调生产技术骨干组成信息化创新攻关小组，围绕技术、生产、物资3个方面的课题，确定选题立项，收集信息资料，拟定流程草图，全面认真地组织开展信息化创新攻关，制作铁塔厂专用信息化创新管理软件，进一步优化工作流程，努力实现全厂信息共享，从而提高工作效率，确保按时保质完成各项加工任务，为用户及时提供满意合格的铁塔产品。

三是生产加工创新高。今年以来，铁塔厂承接加工了向上线800千伏特高压线路工程、昌九湖500千伏工程、共青――聂桥110千伏工程、乐平――三龙220千伏工程等多个工程铁塔加工任务，在党员干部的“带头、带领、带动”作用下，全场员工上下一心、共同努力，上半年完成铁塔加工任务近2万吨，为全年铁塔加工产值产量再创新高奠定了坚实基础。

铁塔公司工作总结篇8

尊敬的各位领导：

大家好，下面我对基础资源商业化运营5G基站附挂工作向各位领导作简要汇报。

一、 工作开展情况

市公司开始5G基站附挂工作启动后、信通部门及时向公司领导班子汇报，第一时间明确责任由公司主管生产副总经理主抓此项工作，信息部门负责具体实施，在同移动、电信、联通、铁塔公司的等相关通信运行商进行积极沟通后，上述公司都意愿强烈积极表示愿意进行更进一步详谈。鉴于此项工作是一个全新的业务领域，对于涉足实施和通信运营商没有成熟的合作经验可以借鉴。截止目前公司共完成公司本部铁塔公司的一座铁塔附挂，还未完善租赁合同；完成移动选点需求3处、联通选点2处的意愿。

通过与几家通信运营商调研、协商和沟通，总结如下几点需要向公司领导进行汇报共同商榷：

1、铁塔公司作为县域境内唯一的铁塔基础运行商，在此次基础资源商业化运营5G基站附挂中表现较为积极，希望公司能尽快的与其签订框架协议；但是移动、联通等通信企业也明确表示合作意愿强烈，愿意直接与咱们签订租赁协议。同时也了解到移动、电信、联通对此次电力基础资源商业化运营5G基站附挂工作，都已积极向上级公司进行汇报，待统一安排和部署后进入实质性工作开展。

2、前期与通信公司进行沟通时，由于缺少相应的支持文件、依据和对基础资源商业化运营工作内容基础资料学习不够透彻，下一步希望加大培训力度，同时尽快出台相应的技术规范、工作流程，制度文件，为实现公司基础资源商业化运营5G基站附挂工作跨越发展提供有力的政策和技术支撑。

下一步工作打算：