金牌店长培训总结范文
时间：2023-11-15 00:05:16
金牌店长培训总结篇1
奢侈品行业无疑是中国薪酬最高的行业之一，《中国奢侈品行业人力资源报告》显示，50%的奢侈品从业者月薪在5000-10000元之间，这部分员工基本上以有一定资历的门店销售人员为主，其次是10000-20000元（26%），这部分从业者多为店长及其初级运营管理层人员，月薪在2000-5000元的低收入从业者基本为奢侈品门店的基层员工。月薪超过3万的员工人数占所调研人数的3%，这部分从业者基本是总监或更高级别的管理层。大品牌中国区主要负责人虽然人数很少，但是作为这个行业的金领阶层，年薪大部分在150-200万人民币之间，即平均月薪15万左右，业绩好的奖金和分红加在一起会更多。未来，奢侈品行业最具薪酬增长潜力的5个职位是职业买手、店长、客服经理、维修保养专业人才以及专业市场研究人员。
本次调研发现，奢侈品行业从业者普遍较为年轻，以70后和80后为主，大部分拥有较好学历背景，80%以上的店员在本科学历以上，是优秀人才集中度最高的行业之一。特别值得一提的是，奢侈品行业是名校毕业生、海归、官二代和富二代最青睐的行业，他们大部分选择在奢侈品行业就业或者创业。
奢侈品行业的从业经历以及在奢侈品牌工作的荣誉感，几乎是所有从业者选择奢侈品行业的重要因素之一，当然，奢侈品牌也拥有较其他行业更多的旅游及培训机会，也是吸引从业者的重要因素之一。
随着2008年之后中国奢侈品市场的高速发展，奢侈品行业的人才需求也大幅度提升，保持了每年30%的人才需求增长速度，目前大约有14万人直接在奢侈品牌从业，主要从事在品牌、零售、设计、生产、客服、公关、媒体等职业；约有35万人服务于奢侈品行业，在物流、地产、教育、旅游、酒店、会所等产业服务奢侈品。但是，中国奢侈品行业仍然面临巨大人才障碍，57%的奢侈品牌认为人才缺口巨大，不能满足企业发展需要。根据财富品质研究院测算，现阶段中国整个奢侈品行业管理岗位约有3000人缺口，优秀店长有4500人缺口，职业买手有2000人缺口，优秀店员缺口不低于3万人。
所以，在人才不足的情况下，通过猎头挖角便成为了奢侈品行业招聘的主要渠道，44%的奢侈品牌选择了高级猎头服务，特别是店长以上的管理层人员。高级猎头虽然作为奢侈品牌最主要的付费服务项目，但是让奢侈品牌获得最多人才的却是员工推荐，根据本次对奢侈品从业者的调研发现，有24%的员工是通过“员工推荐”进入品牌工作的。
虽然奢侈品行业是一个光鲜靓丽的行业，但并不是所有的从业者都很买账。45%的实际从业者则认为奢侈品行业并没有什么特殊性，感觉非常一般。另有28%的奢侈品从业者认为实际的工作感受是华而不实，和最初进入该行业的迫切愿望形成强烈反差。
本次调研显示，61%的奢侈品从业者表示近一年不会考虑跳槽，29%表示有跳槽意愿，10%表示不确定。总体来看，奢侈品行业人员流动性较低，相对稳定。这主要是因为奢侈品从业者对现有的工作条件、薪酬福利待遇以及职业发展空间都还比较满意，但这个事实却和奢侈品行业人力资源管理人员的观点相差较大，奢侈品牌自我普遍感觉人员流动率高，但如果和快消行业相比，特别是和以门店服务为主要模式的行业相比，奢侈品行业的人员流动率还是要低很多。
关于奢侈品从业者离职主要原因的调查，报告结果显示，排在第一位的是“有更好的机会或被挖角”（32%），“个人原因如结婚、留学等”紧排其后，第三名则是“对公司待遇不满”，这和具体职位的从业者离职的主要原因相吻合。除这三项外，其他导致员工离职的原因还有对公司现状或同事关系的反感等。
频繁的相互挖角是导致奢侈品行业薪酬一路高涨的主要原因之一，越是知名奢侈品牌的从业者流动性越频繁，知名奢侈品牌一定程度上成为很多从业者职场的镀金池，当工作1-3年后，他们便会以此为资本寻找更好的工作机会和更好的发展空间。当然，这也是奢侈品牌认为离职率高的主要原因之一。
为留住员工，奢侈品牌除提供良好薪酬外，也提供良好服务，特别是各类培训，但是，奢侈品行业的人力资源培训尚处于初级阶段，讲师和课程缺乏是最大障碍。消费心理学以及客户服务技巧等销售类技能是奢侈品行业最需要的培训项目之一。
金牌店长培训总结篇2
王总提出，多年来家居业有一个难题在困扰着大家，就是导购员的培训，最短也要两个月时间。有没有更好的方式，缩短导购员的培训时间？比如一个月行不行？两个星期行不行？
我个人对这个问题理解如下：
1.这个问题看似不高端也不深奥，但的确是一个与市场销售份额密切相关的问题。因为导购人员的水平如何，直接关联家居销售的结果，是临门那一脚。
2.缩短培训时间为何变得如此紧迫？因为导购员工群体发生了变化。85、90新生一代的导购员流动速度比较快，按51job和智联招聘的统计结果，零售批发行业终端的人员缺口率是80%，人员的流动率基本上一年维持在2～3轮。
家居产品的销售，有较强的技术性，在某种意义上比服饰业要求更高，必须要经过专业培训才能上岗。因此，在高流动的现实下，用最短的时间来培训合格的终端销售人员，成为必须解决的一个问题。
3.这是一个共性问题，不仅家居行业，几乎所有时尚连锁零售品牌，包括服装、鞋、家纺、内衣、皮具等等，一样存在这个问题。
为何产品差异很大，行业截然不同，但是终端症结一样？
很简单，因为无论上述哪个行业，终端都是采取一种模式——“以、加盟为主的品牌加盟”。只要零售模式一样，问题也一样。
我们能从这些行业里得到什么教训呢？
那就让我们剖析一下，困扰时尚产业，也困扰家居、建材行业的这种“落伍终端模式”（我称之中派零售）在导购培训这个环节的真面貌吧！
“中派零售”的治理思路
无论是服装、鞋、家纺，还是家居、建材，目前都是靠“门店的人”来完成业绩的。导购、店长好比军队的冲锋员，拦截竞品冲销量，全靠他们。好的导购和店长，对销售业绩的影响巨大。
可问题的症结是，1个好导购容易得，要得到1000个，10000个，就很难；几十家门店容易培训，可是要培训上千家门店，就不容易；某个月培训一批导购容易，可是要长年累月持续不断地低成本培训，就不容易。
好比“做一件好事不难，但是做一辈子好事就很难”，这件事也是难在“时间维度”和“数量维度”。
服饰行业解决这个问题，主流做法一直是全国轮训，企业自设培训部、培训学院或企业大学，或者外包给某个培训公司，外聘老师，耗费大量的人力、物力去培训。
中派零售模式基本运行原理，以人为核心，通过大量的培训产生终端人员，不断输入市场一线。它的基本运作步骤是：
如果工作目标是要完成85分，中派治理思想下：
1.招聘时，招50分的人员。门槛太低，员工经过培训，也很难达到公司85分的要求。因此招人环节必须设置基本筛选门槛。
2.经过初步培训，人员达到了70分，开始工作。
3.经过再次培训，人员达到85分时，完成企业85分的工作指标。
4.如果合格员工流失后，需要从50分的水准上重新招人，不断重复之前的步骤。
这个模式不能规避如下难题：
1.“培训转化”的问题。
培训后实际效果不明显，工作应用转化率低，效果彻底短期化，超不过60天，甚至连30天、7天的效果都没有。
于是福建某著名男装的上市品牌，2011年撤掉课堂，讲师团队全部下放，好比知青下乡，进入专卖店，每期15天，对附近所有店长集中进行店内培训。培训绝对实战，辅导绝对到位，直接参与门店经营工作，零距离转化培训成果。
结局如何呢？
店长辞职，前期所投入的巨大培训投入，全部打水漂！！！仍没走出一年2轮是行业的普遍指标！
2. 整个过程中，是人带人。
培训讲师带店长和优秀的员工，店长和优秀的员工再来带新员工，以人带人的方式完成培训。而员工素质有高有低，接受能力各有不同，培训后，员工各自的表现并不一致，实际工作中服务水平参差不齐。
3.员工培训后的工作表现为个人自愿行为。
比如培训时要求顾客进店后，员工应有“三米微笑”。如果员工今天心情好，就会向客人展示微笑；如果情绪低落，可能不会报以微笑。员工是否把培训老师所传授的优质服务技巧应用到销售工作中是不确定的。这不仅取决于课堂上是否学会，还受制于员工当时的个人意愿。
4.员工难招。
企业招聘时希望员工有销售经验，但是在80后独生子女群体中，要招到脸蛋漂亮一点、口齿伶俐一点、头脑机灵一点、学习能力强一点、沟通能力好一点的年轻导购，不是一件容易的事。没门槛招来的人不能用，设立门槛招不到人，就是现实！
建材行业里的瓷砖、卫浴，涉及装修，于是有人提出：聘请装饰装修专业的大专或大学生，充当一线销售人员，通过现场专业的装修设计和搭配方案，把瓷砖、地板、门窗整体销售，这样就提高了终端销售人员的素质，减少了目前因文化层次不高、导购必须培训才能上岗这一环节，同时把单纯的卖货上升到设计层面，整体化、连带式地推销装修建材商品。
想法很好，但是有一个至关重要的问题被忽视了：会有多少大专毕业生、本科毕业生，“自愿长期”地在门店做低级的销售工作呢？
即使工资收入多过某个经理助理的岗位，可是导购这个岗位有什么前途呢？有什么职业发展的空间呢？会有多少辛苦读完大学的大学生，能前仆后继地做这个工作呢？
任何一个不考虑求职者的用工设计，终究会在一片“没有应和”的状态下流产。这种思路在人力资源上没有可操作性。
因此，企业需要找到一个成本较低、容易招工、非常容易操作的终端销售模式，而不是把大量的导购拔高到大专、大本层面。连初中和高中毕业生都不愿意把店长、导购作为职业生涯的规划，更何况拥有大专和本科学历的装饰建材毕业生？
同时，企业辛苦培训的优秀人员难以挽留，行业之间的挖脚，往往高出几百元的福利待遇，人员就自动流失了。如果未来我们迎来一个员工流动率更高的时期，就意味着员工培训后为企业创造效益的时间更短，投入成本更大，岂不是雪上加霜？
思路的死胡同
中派零售治理思想是单线治理模式，基本上是招人、培训、完成、流失，再招人、再培训这样一个循环。很多行业都在这个循环里做着“缩短导购培训时间，提高培训转化长期效果”，可谓八仙过海，各显神通，迄今为止问题却依然没有解决。
10多年来，多少服装（比如福建男装）、家纺（比如上海家纺）、鞋皮具企业，在终端标准化、导购标准化上的大规模投入，都没有解决这个问题，家居、建材行业还需要步其后尘？
一个产业内，几乎全部企业的长期实战都不能解决的问题，恐怕不是单个企业问题，恐怕不是某个经理团队的问题，而是值得全行业反思的深层次的模式问题！！
现有终端模式的治理框架，局限了我们的思考范围和途径，于是企业管理者把解决思路“几乎固执性”地放在了：
寻找更为有效、更为短期的培训方法！
寻找更为有效的培训教材！
寻找更为神奇、更有感染力的讲师，一说员工全学会，一讲员工全鼓舞，一下课员工全部自动努力地工作！
但十多年的业界实践告诉我们，单纯依靠“培训讲师”的复制，打造大规模终端合格人员的途径，是行不通的。
当专卖店数量不断增加，导购人员数量级数增长的时候，企业用的还是几家、十几家的终端治理模式，没有创新升级为“大规模数量门店”“大规模数量导购”“大区域差异化零售市场”的治理模式，即我称之为“西派零售”——科学零售的治理模式，怎能不被困在原地？
科学零售的治理思路
科学零售的目标很简单：
不需要金牌店长，只要铜牌店长，一样可以创造金牌店长的业绩。
“科学零售”不否认终端导购人员的素质和技能的重要性，而是必须把人的技能和素质纳入完整的终端零售管理体系当中，以制度化、标准化的零售管理和制度，把“以人为本”，转化成“以流程为本”，彻底解决这个问题。
就治理导购员终端培训落实和改善层次上，科学零售治理的模式如下：
上图显示，除了“招人-培训-再培训-完成工作-流失后再招人”这个环节外，科学零售增加了一条制度管理的治理方式。
1.在招人阶段，企业已经就终端大规模零售管理设立了一些管理流程和制度。
2.培训阶段，不仅老师投入课堂软性培训，并且培训内容已经在公司层面制度化，有与培训内容配套的监督流程跟进，使培训的所有学习内容，成为工作指标和要求，落实到销售过程中去。
这意味着，培训讲师制作的教材不再是个人见解，而是以公司终端管理制度和流程为“宪法”。课堂传授技巧和讲解，都是为了让这部终端“宪法”得到更好的执行和落实。
3.门店的再次培训过程中，人员不需要达到85分，只需要达到70分即可，运用公司提供的系统工具，进行推销。
系统工具不仅帮助员工省略大量时间、精力去学习一些专业知识，同时极大地降低由于经验员工离职、新员工知识不能有效及时传递导致的空白期。由于有系统工具的统一支持，70分的员工也一样可以完成85分的工作。
4.培训考核指标与员工每月具体收入挂钩，培训后做好做不好，不再是无所谓的事情，不再是个人自愿与否的事情。
同时考核指标的纸面化、反馈化，清晰了各地区培训薄弱环节，为进一步改善培训有的放矢。
在这里，员工落实行为不再成为一个简单的“个人自愿”行为，他必须按照企业的游戏法则来做，培训的技巧、技能，不是老师个人经验的传导，更是企业对具体工作的详细要求。培训再也不是针对“提高导购个人销售能力”，而是彻底转化为“提升导购执行公司销售服务政策的能力”。西派模式创造性地把培训落实，由“个人自愿”行为，转化为必须性的“企业公民”行为。
只有实现了这种转化，大量的导购员行为才能纳入公司的管理制度，纳入监督环节，才谈得上“服务标准化”“管理标准化”。有了标准化，才能缩短培训时间，才能实现培训的长效。
“西派零售”的双线治理模式，在招人用人时，降低了对终端导购员的要求，门槛变低，大大降低招聘难度。依靠系统标准化流程建设以及ERP和网络工程建设，让信息标准化工具能及时更新，所有人员在依赖这套工具向客人进行推荐时，服务过程标准化的实现成为可能。
员工只需要会使用工具即可，只要照着解释，不需要全部通过个人学习、记忆、消化再进行转换。小部分能通过个人学习、记忆、消化、转换的员工，则是属于90分的员工，是优秀员工。
在这样的体系中，我们用70分的铜牌员工，也能做出金牌店长的业绩。
突破培训60天的短命结局
传统单线治理模式，由于只有培训课堂的投入，并没有管理上的完整闭环措施，因此投入大量资源，就像石头投入河里，听个响声便不见结果。
西派零售“双线治理”的导购训练培训体系，建立了“双循环”“双考核”的机制。不仅有总部培训和考核，这是“外循环”，还有门店为基础的培训“内循环”“内考核”。管理学中所倡导的OJT岗位培训模式，以最低的成本、最贴近实战的方式，在每一个员工的工作中，在每一个门店的工作清单中，不断被落实，被执行，被培训实施着。
我把这个模式比喻成提出的“把党支部建立在连队”，把终端强化培训建立在门店基础上，通过门店的组织结构、流程结构和管理结构治理，让全国大规模终端零散、自愿、不受控制的庞大导购员以及店长的更新培训体系，统一掌握在总部培训体系中，让少数的优秀培训讲师资源，得到最大的发挥，也让少数培训管理层，能够掌控、分析、实施全国大范围内大规模终端培训，突破了“60天短命”的培训宿命。
终端导购培训治理，缺的不是人，缺的不是内部讲师，缺的不是好教材，也不是生动的讲课方式，缺乏的是一个管理流程和体系。
服饰全行业的前车之鉴，就是没有建立以“科学零售”为根本的大规模体系管理闭环，以至于在2012、2013年遭遇到行业发展30年低谷时，在“高标价、靠人卖货、经验操作”三大传统手段倒塌后，全行业的销售出现了大幅度下挫。在电子商务潮流冲击下，必将集体付出模式转型的成本。
我们看国际公司，比如Only、VEROMODA，为什么它们跟本土品牌一样在中国设店，一样一年2-3次培训，培训效果和我们差异极大？不管对方终端一线人员是如何更替，看不出门店销售服务水平的大幅度下降。这中间最根本的并不是我们的讲师不如人，我们的教材不如人，我们的课堂生动不如人，更加不是我们培训次数不如人，根本是管理模式的差异。
目前，相对于服饰产业，家居行业正处在市场良性的“幸福增长”阶段，企业面对市场暂时低迷，不仅要“大胆使用大幅度价格策略，推进低迷市场的销售和促销，谋求某一个单店创造千万业绩的奇迹”，更要建设一个持久稳定的终端人员培训、管理、更替系统，使培训效果真实转化到每一次的销售服务中。
大型的家居建材商品，由于产品特性，电子商务渠道不能彻底代替实体门店的体验，在OTO过程中，消费者在网上接触到品牌信息后，依然会返到实体店具体体验和询问，因此，未来以品牌为首的连锁零售终端，依然是家居建材行业里的主体市场模式，迟早要解决这个模式的根本性问题。
有店就有人，科学零售对家居连锁终端的贡献，将不仅局限于本文讨论的“培训双线治理”模式，不仅能实现导购上岗培训缩短至两个月，更重要的是，提供了在渠道治理模式下，引入科学零售标准化体系的方法论，以一个全新的角度和视野，打开家居零售渠道治理的新手段、新方法、新工具。
戴春华，“科学零售”派，非主流专家，咨询顾问。
中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，17年连锁终端实战经验。
深入研究包括时尚品牌、服饰电子商务在内的三大零售模式，是科学零售标准化的实践者。
著有《时尚品牌零售操盘》等7部著作。
金牌店长培训总结篇3
如果你正考虑加盟一个特许体系，那现在确实不失为一个好时机。
不过，虽然有不少成熟特许体系已经拥有丰富的特许经营管理经验，且具有一定的晶牌知名度，但这并不代表你选择它就会轻轻松松地成功一一即便是一个非常成功的特许体系内仍会有不少失败的加盟经营者。
另外，在中国2100个特许体系中，还有许多特许体系是新进入者，而它们的运营体系并不完善。
因此，如何在成百上千的特许体系中挑选出最适合你的，就成了引领你走向事业成功的第一个关键步骤。
选择一个特许加盟体系，不仅需要你有足够多的贤金投入，还得要投入大量的时间和精力。毕竟“商场如战场”，任何一个闪失都可能导致你的投入付之东流。
在迈出第一步之前，你不得不去考虑方方面面的因素：加盟费是否在我可支付的范围内?我是否具备经营管理这项业务的能力？我喜欢这项事业吗？我能每天不厌其烦地与店铺细节打交道吗？特许总部能提供给我所需要的培训和业务支持吗？加盟这个特许体系能带给我预期的经济收益吗……任何一个因素没有得到充分考虑都可能导致加盟的失败。
下面我将按照挑选特许体系的标准步骤逐一进行解释，希望能帮助读者评价、选择出适合你自己的特许体系。
自我评价，明确方向
当面对一个特许机会时，你所要做的第一件事就是要对自身和特许资源做一个全面的分析。营销学中有个SWOT分析，虽然它分析的项目比较呆板，但对于想多维度思考问题的人来说，却不失为好方法――说实话，很多人从未评价过自己，更别说多角度地评价自己。
SWOT分析就是要找出：相对于这个特许机会，你所具有的优势（Strength）、劣势（Weakness），并对照外部环境与特许经营模式所提供的机会（Opportunity）与威胁（Threat），看看是否可以扬长避短。
下面简单列举了加盟特许体系可能为你创造的潜在机会和威胁，同时，列举了在通常情况下哪些优势或劣势让你更适合做一名成功的加盟商。
对照上面的分析，你可以逐一向自己提问，如：
我愿意为了解加入该体系的机会和威胁作深入研究吗？我能清晰地区别机会和威胁吗（有时盟主故意把自己的缺点说成是优点）？
我能够与别人很好地进行沟通合作吗？
我能拿出多少资金作为初始投资，后续资金如何保障，有融资渠道吗？
我愿意为了事业加班加点，甚至牺牲周末时间吗？
我是否具备团队合作精神，或更喜欢单打独斗？
我能够管理一个团队吗?除了我自己具备的能力外，我是否能说服其他人，让他们理解我并帮助我成功？
我愿意听从他人对我投资的事业进行指导和监督吗？
我常常有好的点子，并且能付诸行动吗？
这些问题也可以请你的朋友或同事帮助你一起做判断。
在自我评估后，如果发现你恰好合适做一名加盟商的话，接下来你就需要对特许经营这种商业模式的具体操作做更为明确的了解，如：你可能要付出哪些？你又将会或者应该从特许总部那得到什么？只有这样才能做到“知己知彼”、“心中有数”，在解决了以上问题之后方可进入一个好的状态来挑选要加盟的特许品牌。
获取知识，掌握要领
如果你是个新进入者，你需要尽可能地收集各方面资料来了解。掌握特许经营模式的相关知识。主要有：
什么是特许经营模式，其核心要素体现在哪些方面？
特许经营与自主创业相比主要优劣势有哪些？
特许体系中存在哪些关系，常出现哪些问题，应如何避免和解决这些问题？
国内与特许经营相关的法规和政策有哪些？具体规定是什么？
加盟特许体系后，能获得哪些资源和支持？
目前特许经营的发展情况如何，有哪些成功的案例和失败的教训？
这些资料既可以通过专业机构出版的相关书籍和行业报道获得，还可以通过参观正规的特许经营展会了解，同时还能通过上网查询相关信息。
市场调直，选择行业
并不是所有的行业都适合特许连锁经营，也不是所有适合特许连锁经营的行业都适合你，因此在选择加盟哪个行业的特许品牌前，需要做大量的市场调查工作。
你可以从以下几个方面来进行调查，并决定应该进入哪个行业：
1、根据特许连锁经营的3S原则，成功的特许体系一般具备三个特点：简单化、标准化、专业化。
2、行业发展前景：选择增长潜力较大的行业，避免走进夕阳行业。
3、行业的进入壁垒：在有条件的情况下，选择进入壁垒高的行业，这样可以大大减少行业内的竞争。
4、目前行业内的竞争情况：如果竞争已过于激烈，则最好仔细斟酌，衡量风险。
5、行业提供的产品或服务，或者所选择的业态是否容易被替代：如果是，则尽量不做，因为有可能没做多长时间，你所加盟的项目就不再有市场需求了。
6、自身的学习、工作背景或从商经历，毕竟“隔行如隔山”、“做熟不做生”。
7、个人兴趣对加盟后是否能够长时间地投人工作也起着至关重要的作用。
8、个人的资金实力是否能满足行业常规需要投入的资金要求。
深入内部，挑选品牌
选择出合适的特许连锁行业后，就要从中挑选具体的特许品牌，毕竟不同的企业经营差别是非常大的。你需要考虑：特许总部的价值观，企业文化和运营特点是否与你个人价值观和生活习惯相符，特许总部是否能帮助你实现目标等。
建议从下面几个方面考察特许总部：
1、总部组织、个人的价值观与文化与我是否相容?
有人将特许者与加盟商的关系比作“婚姻”关系，且不沦比喻是否准确，但足以体现双方融洽相处的重要性。因此你需要去了解特许总部的价值观和文化，如果该总部的文化是内敛的、严谨的，就不适合那些开放、活泼的加盟者――你看总部的人不顺眼，总部也觉得你异类，冲突不断，生意自然无法正常进行。
还有一点非常重要，就是你要从总部人（包括董事长、总经理等人）的言谈和举止中判断他们的价值观看他们是否重事业，是否希望做长期买卖看他们更看重个别产品的技术，还是更看重店铺整体的赢利功能。这些至关重要！因为国际上的经验是：不提倡跟那些只想把特许作为自己产品分销渠道的总部合作，因为他们可能太相信产品的功能（以产品为中心），而忽视店铺真正的运作规律。
2、加盟条件是否适合我？
这里的加盟条件主要指加盟特许体系所要支付的各种费用和其他方面承诺。各项费用是否在你所能承担的范围之内，其他方面的要求及承诺你是否能做到，这些都是潜在加盟商不得不要提前考虑的。
很多加盟商是拿自己原有的店面来加盟，他们可能对特许总部的期许特别高，认为这个品牌能让
自己的店面起死回生，或再创佳绩。但你至少应该计算一下，原来店面的收益是否能负担起以后对总部的缴纳费用额度，如果差得远，你就要谨慎考虑，看总部的产品结构、品牌效应、价格体系能否给你的店面带来更大的升值。
3、总部能就以下各项进行详细解释和说明吗？
品牌知名度：选择特许经营的方式来开展自己的生意，获得总部的品牌是主要目的之一。品牌的知名度越高，品牌能够带来的客流和销售就越高。因此，选择加盟品牌时。一定要摸清特许者的品牌情况，包括：是否已经注册、特许者的品牌在多大范围内被人知晓或了解？
产品的特性：独特性、难于复制性、适用范围度等。
总部经营实力：资产状况，经营管理能力（可通过观察了解其直营店的经营状况）、广告促销力度，研发新品能力等。
开展业务的时间：经营的时间越长，其积累的经验就越丰富；否则，对于总部承诺的指导，培训和其他支持就要打个问号了。
培训：总部给予加盟商的培训支持，是特许体系良性运转的核心要素之一。了解一个特许总部的培训能力，可以看它是否拥有自己的培训学校或培训部门，有哪些培训课程，培训人员的实践经验和专业素养，培训期，是否到店培训等。同时，还可以通过了解加盟者的受训情况来判断总部培训的有效性。
巡视监督：特许总部是否定期或不定期去各加盟店进行巡察，既体现了总部对特许加盟事业的关注程度，同时也表明其对各加盟店运营情况的关心。从另一个角度来看，总部通过巡视过程，还能收集到许多市场信息，这对于完善其特许体系是至关重要的一点。
以上信息可以通过许多渠道获得，其许者的信息披露是最重要的获得方式。《商业特许经营管理办法》第四章“信息披露”对此内容做了洋细规定，在新的法规未出台之际，可以此为依据。
4、通过提问，识别陷阱
你可以询问一些直接的或间接的问题，通过他们的回答来判断总部开展特许连锁经营的真实意图，如“我能赚多少钱？”“我可以不买你们的设备吗？”“我从什么时候开始能够赚钱？”等。下面列举几种欺诈行为：
（1)）要交纳加盟费，没有任何其他资格复核（正规的加盟总部对加盟者的资格审核极为严格，包括加盟资金门槛、履约担保，进货渠道等）。
（2）以特许加盟之名，高价销售机器设备(甚至是假冒产品)。
（3）夸大赢利可能，承诺短期收回成本。
（4）打造“样板店”，这是最隐蔽也常见的圈钱陷阱。做几个样板店，再通过前期包装、造势就开并不能为加盟者提供后续的支持与服务
5、特许连锁体系中的其他加盟者
与该晶牌现在的或过去的加盟商进行沟通、了解情况，这对投资人的借鉴意义非常大。
设计好几个问题，如了解总店是否按合同规定办事，在协助、指导、培训方面是否尽心尽力；在货源供应、商品技术开发方面是否令人满意；发展分店是否严格；有无多收费现象和不合理要求；对加盟店是否一视同仁；当初预计的营业状况是否符合实际等，分别找几家成功的与失败的企业进行一一请教，然后比较两组答案。
如果成功的加盟者是因为拥有那些失败的加盟者所缺乏的背景和经历，那么你就应该在这些方面对自己的优势和劣势做出切实的分析。同时，还应将这些信息与特许总部信息披露的内容进行对照和分析，看看是否属实。
慧眼细办，签订台同
通过以上各项考察后，你对该特许体系感到满意，那么就该到了签订特许经营合同的阶段。
在特许经营体系中，合同是解决双方未来可能发生纠纷的重要凭证。因此，请仔细阅读你将要签订的实际合同的内容，不要急于在这份合同上签字。
最好聘请一名律师（或邀请律师朋友）来审查一下合同。为了确保合同和协议已经包括了所有的必要条款，要仔细核对下列要点：授权许可使用特许经营权的内容、期限、地点及是否具有独占性；特许经营费的金额、种类、支付方式以及保证金的收取和返还方式；特许经营的产品或服务质量控制及责任；商号、商标等知识产权的使用；培训和指导；宣传与广告；保密条款；合同的变更和解除；违约责任及争议解决条款等。
总之，加盟一个特许体系是一项非常复杂的过程，以上五大内容也未能穷尽其所有。你应该牢记的最关键的一点是：
金牌店长培训总结篇4
08年销量下滑最严重的是一级市场，而一级市场下滑最明显的应该是工程市场，楼市的不景气再加上后面的金融危机，导致建材行业在08年过得并不太爽。
金融危机无法躲避，09年的增量又该在哪里体现呢？
首先，国家出台4万个亿的救助计划及各地方政府的救助计划总合已近20万亿，投资项目以交通基础设施为主，其中专项应用的9000亿的保障房计划，这两项措施都对明年的工程市场起着巨大的拉升作用。08败于工程，09成于工程也许就是陶瓷行业的一个宿命。
其次，尽管08年的下滑已成事实，但我们也应该看到，二三级市场还能勉强撑得住，出口市场在08年多多少少还算是逆市增长，因此，如果把握好二三级市场的品牌推广与促销吸引，无数个星星之火就会起到火势燎原的效果。同时，在出口方面，利用良好的性价比向以实体经济为主而非金融经济为主的国家倾斜也应该可以达到一定的成效——据其它行业的消息，金融危机后面向美国的出口严重下滑，但欧洲的出口有所增长，我想，这对陶瓷行业也应该是个好兆头。
第三，抢夺现有蛋糕，尽管金融危机弄得人心惶惶，但新中源包机购瓷砖的活动还是取得了不错的成功。通过策划活动吸引当前需要购买的客户集中购买，不但能迅速达到抢夺客源的目的，而且也有利于资金运转。
结论：战机稍纵即逝，因势利导是营销的核心原则，成功的企业不但善于顺势而为，同时还会自己谋势造势。对于企业来说，可怕的不是没有机会，而是市场机会明明来临，但决策者还是用过去的思维来进行明天的操作，不管市场环境的变化、不做实质性的改变、也不因环境的改变而作机会性的投入。对于那样的企业来说，一句话，不是在苟延残喘中爆发，就是在苟延残喘中进一步苟延残喘。
二、渠道招商，千里走单骑还是打造品牌影响力？
前段时间有好几个兄弟向我抱怨招商困难，说虽然价格适中、产品也不错但平时有联系的那些老朋友就是不太给面子，感觉很无奈。
为什么老朋友不太给面子呢？因为在渠道招商过程中，品牌力、产品力、价格、支持政策、人际关系这五大促成经销商合作的要素中，人际关系只排在最后一位。很多人可能没有想过，在产品同质化价格透明化越来越严重的今天，你谈产品别人的并不比你逊色，你谈价格，比你更低的还有一大把，你靠私人感情，经销商也不只你一个朋友在陶瓷行业混。其实，经销商能跟你合作首先是因为他对这个品牌能帮他赚到钱很有信心，如果经销商感觉不到这个品牌有发展的希望，感情再好，他也不会掏钱进你的货。对于大部分的经销商而言，他们选择合作伙伴首先看重的是品牌影响力和品牌气势，因为，品牌知名度的强弱直接影响到消费者的购买决策，同时，跟着势头正猛的品牌走经销商也可以借风乘船，在同样的投入下达到水涨船高的效果。
笔者08年操作双能太阳能，采用低成本品牌推广法，花了不到十万元的媒体费用，就把双能从一个低调的品牌打造成现在每天都有六个左右的经销商来电咨询合作的品牌，靠什么？靠的就是品牌影响力的提升。
但悲哀的是，很多牌子依旧在采用人海战术把钱烧在差旅费上，却舍不得花一分钱来打造品牌影响力，把做市场就是做气势做信心的操盘原理丢在一边，市场环境变化了但仍然像过去那样让业务员向经销商去推销一个从来就没听说过的、在行业里没发出一点声音的品牌。想想看，如果你是一个经销商，在面对这种在市场推广方面没有任何亮点的品牌，你又怎能感到信赖感并看到希望呢？
结论：做好一件事情，努力的程度很重要，但如何努力的技巧也很重要。成功的渠道招商当然要有业务员去市场拉客户，但更要有吸引经销商向往的品牌影响力，做品牌传播是很贵，但不做品牌传播会更贵。 三、大店营销，是创意还是昏头？
从几千平米到上万平米，在一年多的时间，陶瓷行业就实现了大店营销的跃进，好大喜功成了陶瓷行业的新风向。
开大店当然没错，因为大店首先能给消费者带来一种安全感、信任感，良好的店面形象与产品的丰富性，会使得大店比一般的小店当然容易吸引更多的顾客进门选购。
可是，店面是不是越大越好呢？是不是所有品牌的经销商都应该开大店呢？笔者发现，大店营销这种创意只让很少的一部分大店赚到了钱，而大部分的大店都非常痛苦，仅从笔者发表《臃肿的兔子不是骆驼》一文就接到十多个大店经销商打来诉苦的电话可以得知，大店营销的策略把他们带进了一个死胡同——大店规模所吸引顾客的增量与销售的计划增量不成正比，而投入的成本却与店面规模成正比，甚至更多，投入产出比根本就不是一回事。
大投入得不到大回报，大店面没产生大利润，问题出在哪里呢？
首先，从消费者选购陶瓷产品的影响因素来说，会受到品牌、花色、功能性卖点、店面规模、店面氛围、导购水平、性价比等方面的影响，店面规模只不过是其中一个因素而已，在其它要素不配套的情况下，他所起的作用与我们的想象会有很大的距离。当我们看到部分大店还能活下去的时候，别忘了这个店背后的那个品牌在当地早已是响当当的品牌。
其次，从大店对消费者的吸引条件来说，如果说3千平米的大店就能让消费者能感到安全放心同时还有震撼力的话，1万平米的店在这方面所起到的作用和3千平米的店不会有太大的差别，就像请明星代言一样，当明星的影响力达到一定层次后，花两百万请一个明星与花一千万请个明星的作用不会差很远，但你的费用却差了五倍。
最后，从店面营销的米效来讲，以前开个1千平米的店米效是1平米年销量1万元，而现在开个1万平米的店，米效却是1平米年销量1千5百元，但如果你开个5千平米的店，你一年的总销量也能有1千4百万，你觉得哪开多大规模的店合适呢？
结论：开大店是好事，但不能大得过分，不然就过犹不及。厂里开个大店做为展示窗口当然没问题，而经销商以盈利为目的去开大店的时候，不但要看看品牌在当地的影响力与店面规模是否配套，同时还要看看这个店大到哪种程度才是最科学的。否则，盲目上马，当客源恢复正常，利润被费用侵吞的时候，痛苦也就是迟早的事。
四、品牌推广，走专业线还是走大众线？
在化妆品行业，品牌推广与产品销售有专业线与日化线之分，在陶瓷行业也很容易看到通过设计师走单与依靠品牌影响消费者自主购买两种主要的销售现象，特别是家装公司与设计师渠道已成了很多品牌终端推广销售中的重头戏。
从品牌推广的速度而言，先通过设计师这种专业人士进行品牌推广，不但见效速度快而且一次性投入的费用也不太大，走专业线成了不少品牌迅速切入市场的最佳选择。然而家装设计渠道也并不是那么好做的事情，除了各种费用与资金周转的问题外，业务人员的变化也直接影响着销量的变化，其它品牌在回扣方面的恶性竞争也会导致部分设计师的流失，受制于人成了依赖家装设计渠道进行品牌推广的真实写照。
其实，并不是所有的品牌都唯有依靠设计师才能获得生存与发展，笔者在西安给北京一个知名装饰公司西安分公司做顾问时，就曾看到因为很多顾客指名用圣象地板而不得不邀请圣象地板的经销商跟他们合作，但圣象并不给面子。与此类同的是在长沙，诺贝尔因为已成为当地的大众强势品牌而有很多消费者指名购买，因此对设计师也并不买账。这种面向消费者进行品牌传播，靠品牌拉力来促成销售并形成稳定客源的营销策略，为陶瓷行业的品牌推广指明了一条更好的道路。
结论：市场营销的较量最终会体现在品牌影响力的较量，在产品同质化或消费者对产品了解得并不专业的情况下，谁的品牌影响力最强，谁就能在市场竞争中获得最大的好处。对于已有一定影响力的品牌来说，适当减少部分渠道费用将品牌的大树继续拨高，从而吸引更多的消费者到树下乘凉，无疑是市场竞争的有力武器。而对于后起之秀来说，一边在家装设计渠道强化生存与发展的基础，一边给自己的品牌挖上另一口井也是一个不错的好办法。
五、文化营销，做口号还是做卖点？
卖产品卖服务卖思想，是销售的三重境界，而卖文化则是卖思想最为主要的表现形式。文化一旦渗透到了消费者的脑海中，销量也就不再成为太大的问题，所以，越来越多的企业将文化诉求融会于销售当中，尤其是在仿古砖行业中，言必称文化品位。卖文化已经成了众多仿古砖品牌的一个营销主张，为此，网上甚至还流行过“没有文化就让品牌去死”的观念，文化对于瓷砖营销的重要性由此可见一斑。然而，瓷砖真有的那么多的文化在卖吗？
文化的表现型式主要体现在三个方面，企业文化、品牌文化以及产品应用文化。文化应该有他的红皮书和蓝皮书，即文化的核心诉求和文化的执行要素。笔者在西安操作道格拉斯瓷砖时，就借助欧洲贵族文化为核心，以“因为尊贵，所以道格拉斯”为广告诉求，然后将欧洲贵族文化细化为宫廷文化、沙龙文化、骑士文化和绅士文化，同时将这几类文化对应到不同的产品中去，最后，通过文化传说与展厅氛围表现，将欧洲贵族文化的不同风格与道格拉斯产品有机的组合了起来，从而形成让消费者感同身受的文化卖点。
然而，真正象笔者这样自产自销将文化应用到位的品牌又有多少呢？对于很多品牌来说，文化只是一句空洞的广告词，笔者曾问过好几个品牌的老总：“你们说自己是卖XX文化，那么请问，你这个文化到底有哪些内容，你在产品应用上是如何体现出来的？”没有人能够回答，大家都只能发出无奈的一笑。这种没有落脚点没有着力点的文化又怎能成为促成顾客购买的强心剂呢？
结论：文化不是空洞的广告词，她也应该有血有肉才能触发顾客的认同与向往，只把品牌标榜为某种文化但又找不到文化着力点的，那是伪文化。用伪文化去做营销卖点，就像在沙滩上建高楼大厦一样，经不起深入的考验。
六、终端提升，传六脉神剑还是教独孤九剑？
企业的持续成功与消费者、客户、员工三方的成长有着极大的关系，特别是终端客户，他们的质量直接决定企业的销量，而终端客户的成长主要是通过企业的引导扶持与培训指导来实现的。为了达到终端提升的目的，不少企业请来名师请来专家给终端客户培训上课，然而，培训过后却发现“培训现场一团热火，培训过后一块石头”的现象时有发生，培训起到的作用并没有想象中那么好。
为什么专家级的培训也没什么效果呢？笔者不由得想起了金庸武侠小说中的两位人物，一位是学“六脉神剑”的段誉，一位是练“独孤九剑”的令狐冲，段誉在初学“六脉神剑”时主要靠自己参悟，在应用过程中时而不灵时而有效，而令孤冲学了独孤九剑后在内功全失的情下却能一招制敌认为。培训也是一样，在终端人员很少能自主将卖彩电卖保险的招术转化为卖陶瓷的情况下，如果老师讲的理论性与自我转化性的“六脉神剑”过多，而见招拆招针对陶瓷行业直接能用的“独孤九剑”太少，培训以后用不出来也就成了正常现象。同样，在对终端提升的指导中，企业大多数的只是提供思路上的指导，很少能为客户提供象独孤九剑那种可以直接操作的执行方案，因此在实际过程中也会让很多客户产生知道做什么但不知道具体该怎么做的困惑发生，最终影响了终端提升的效果与速度。
金牌店长培训总结篇5
开业前的岗前培训
以美素品牌为例，由当地公司或分公司负责，培训期约15～25天。培训内容包括品牌背景、文化、价值观、市场定位、产品定位，以及专业产品知识、专业手法、销售技巧等。培训l本身是免费的，但如果发生食宿费用和耗材成本，则由投资人来承担。
深造培训
深造培训将贯穿于美容院整个经营过程中，并实行分级负责制度。上海总部负责区域经理、美容导师和优秀连锁店店长的培训工作，每年集中搞1～2次。除总部人员授课外，还聘请国内外的专家参与授课。公司或分公司负责连锁店的美容师轮训和招集店长开例会。连锁店店长或主管负责店内员工的日常培训和店内新增员工的岗前培训工作。
店长例会制度
店长例会由当地商或分公司负责招集和组织，每月固定某一天进行一次，所有连锁店的店长或主管必须准时参加。会议内容包括新品上市信息、培训新的专业知识、手法和销售技巧、预约订货、布置下月促销方案、交流经验和会诊店内疑难问题等。店长例会制度非常重要，通过它能让连锁店在第一时间获得各种信息，包括新产品销售知识、新的促销方案、新的技能和手法、新的利润增长点和公司的新优惠政策等，从而让美容院的经营少走许多弯路。
在美容院进行员工培训的同时，员工管理的问题也应当及时提上日程。因为当一群人聚集在一起，为达到共同目标而工作时，必然会出现相应的管理问题。把员工聘用来一起经营企业以谋求利润，除了合理地分配工作，要求在一定时限内保质保量做好之外，还必须细致地了解每个员工对所分配的工作是否满意，从而探求更能发挥他们才能和潜力的方法。同时，员工还希望老板能够看到他们的成绩，并重视他们。可以说，企业越是兴旺发达，员工的工资越有希望得以提高，职位也越有被提升的可能。为了管理工作能够顺利进行，为了企业能够发展壮大，老板不能按照个人的喜恶和习惯管理企业，而应当通过建立科学的企业内部管理制度，让一切有条不紊地进行。
企业要正常有序的开展经营活动，行之有效的内部管理制度必不可少。管理制度的根本原则是“制约和监督并存，考核和奖惩结合”，它应当贯穿于经营活动的全过程。企业的管理制度大致涉及人、财、物、产、供、销和信息资源等七个方面，其中，人、财、物的管理主要体现在产、供、销的过程中。
人的管理：包括职工的招聘、使用、培训、考核、任免、各级岗位责任、出勤、纪律等。
财的管理：指企业的财务会计核算制度，包括现金收付、银行出纳、费用报销、资金调度使用、预算决算、会计核算、财务分析、会计报表制度，以及工资薪金、福利待遇标准及支付等。
物的管理：包括产品采购、产品销售、产品库存三个过程中的流动资产采购、入库、保管、出库(领用和销售)的制度；固定资产的使用、维护、保养、报废、清理的制度。
信息资源的管理：包括人事状况、组织机构、供销渠道、客户信息、技术资料、工艺流程、检验标准、财会报表、纳税资料及管理措施等制度。
总之，循序渐进，逐步建立健全企业内部管理制度，一定要力求务实，减少定性，加大量化和考核落实，并保持适时修订完善。
金牌店长培训总结篇6
是什么让劲草能够实现如此之高的单店业绩呢?“是直营”,劲草总裁王致勤一语道破天机,“我们140家店中有120家是直营店。去年我们最好的单店全年业绩达到了1200多万元,所有店铺平均也都在两三百万左右。从个案上来讲,做得好的个别加盟商有可能做到,但是我们在所进入的商场里的排名基本上都是前三到前五,是直营模式成就了这种比较普遍的状态。”
直营的优势表现:
稳定网络支撑业绩
创立于1997年的劲草,是“中国服装品牌代际地图”中90后的代表品牌之一。90后是中国服装品牌的井喷期,那一时期创立的品牌,如美特斯・邦威、报喜鸟、以纯、欧时力等,都已成长为现在市场中主力军团的重要成员,而它们的成长过程中最重要的一个关键词就是加盟。因为引入加盟可以借力加盟商的资金和渠道等资源加速品牌发展,而直营则全部要依靠自己。那么殊途同归的劲草为什么毅然反其道而行之大规模做直营呢?直营又给劲草带来了怎样的回报?
一般来讲,女装的流行趋势3～5年就会有一个大的变化。现在表现好,不等于以后也表现好,所以大多数品牌都在走上轨道后通过发展加盟商实现品牌的快速发展,以期以更大的实力来应对市场的变化。“劲草发展得不错之后,也有很多加盟商找到我。但是我认为一个品牌的持续发展关键在于根基要打稳,如果只为了赚钱的话,品牌很难有持久的生命力。我们希望品牌在发展的过程中赚到钱,而加盟商大多直接以赚钱为目的,这中间还是有一些价值导向上的分歧。”王致勤认为,劲草需要首先把终端渠道管理建立起一个标准,总结一些成功的经验并且形成可复制的体系。“如果你不能形成可复制的标准化体系,直接放手给加盟商,就很可能伤及品牌形象。所以,我们一开始宁愿慢一点,先把运营模式摸索出来,再把它标准化,之后才是大规模地快速复制。”
标准化的终端柜台空间设计、标准化的店铺陈列背后的关键,是直营所带来的强大的商品规划和管理能力,以及在规划和管理的基础上所形成的一定的预测能力。“以加盟为主的品牌,货品管理大多是加盟商的事。而直营则可以让公司总部随时掌控全部货品的状态,分析货品的销售结构,以便能将下一阶段的产品规划分析到位。另外,如果追单的话,公司也可以随时知道什么货品最好卖,更加及时迅速地做出反应。”王致勤告诉记者,直营保证了劲草可以通过“周周出新”的实时调配策略对消费者保持持续的吸引力。劲草采用每季把一次性做好的货品陆续推出的方式,让消费者每周进店都能看到新款式,这是直营模式一种特有的强大竞争力。
当然,所有的优势最终都通过销售业绩得以充分表现。2009年1月,前去参加武商集团年终聚会的行销总监李莉给王致勤带回来了新年的第一个好消息,劲草继2007年度获得武商集团的“杰出销售奖”后再度获得2008年度“最佳合作奖”。在王致勤看来,这是对劲草业绩的一种肯定。据悉,武商集团的这个奖只颁给了两家,劲草在零售商眼中的分量可见一斑。进商场难,是很多品牌的困扰。劲草却让直营网络的80%进入了商场渠道,正是强劲的销售表现和高品质的品牌档次让劲草获得了商场的认可。
直营的成本消化:
风险成本降低
直营模式的成本要高于加盟,这是毋庸置疑的。那么,是否意味着直营可以获得更高的价格利润空间呢?出乎意料,王致勤告诉记者,劲草的直营比加盟的利润空间还要小。“我们希望给消费者带来性价比高的品牌,因此我们定价留给打折的空间就比较小,而且如果做品牌经常打折的话,就很难把VIP做起来。价格稳定,消费群才能稳定。”稳定发展,正是劲草做直营的目的。“虽然直营的可见成本较高,但是直营抵抗风险的能力较强,即使某一季的产品把握得不是很好,但是由于公司自己握有渠道,风险就要小得多。”稳定的价格、稳定的终端表现,赢得了消费者的忠诚,让商场看到了劲草可持续发展的空间,也让很少打折的劲草赢得了大部分商场的理解。
终端表现的稳定,实际上是劲草内在管理和人才资源稳定的外部表现。王致勤坦言,直营成本主要高在终端人员管理和培训方面。劲草每一个单店开张,公司都需要从总部派人过去,进行培训和管理,直到当地的人员可以完全成熟。目前,劲草店员培训都要到南京总部。“但是,总体来讲,直营对终端培训的投入资源比较强大,并且可以复制。比如我们请外训,投入之后通过转训,就可以用较低的成本覆盖更多的员工,同时这也是优秀员工的一个成长过程。”在王致勤眼里,虽然总体投入比较大,但是相对于人均投入产出比来说,还是很划算的。在劲草,终端营销人员的职业空间相对于其他以加盟为主的品牌要大很多。一个导购的职业前景在加盟为主的品牌公司,最多做到大区经理就结束了,但是在劲草终端优秀人才完全有可能进入公司总部的轮岗,甚至是管理层。劲草实行内部股份制,对于优秀员工的另一个激励就是持股,去年1200万元单店的店长已经成为公司持股人。这样的一个销售队伍要远远比一个加盟商团队稳定,劲草稳定的业绩表现也就不难理解了。
金牌店长培训总结篇7
1．连锁餐饮中，特许经营与直营连锁基本同步
调查显示，连锁餐饮企业连锁店数量和连锁店销售额的增长都非常明显。其中平均销售额的增长直营店为37．23％，加盟店为25．89％，都高于餐饮业21．6％的行业平均增长率。并且，餐饮业各行业直营店和加盟店数量的平均增长率比较接近，直营店数量增长比加盟店数量增长高4个百分点。而销售额的增长两者有一定差距，直营店比加盟店高 11．34个百分点。总体上，直营业务的增长与特许经营业务的增长基本同步(如图1)。
2．连锁餐饮业各行业加盟店的数量与品牌成熟度
调查显示，近80％的受调查连锁餐饮企业的直营店在10家以内。一半以上的受调查企业的加盟店在50家以内。连锁餐饮业各行业因加盟店数量不同，形成了几个阵营：
2／3的中式正餐企业的加盟店在50家以内；
中式快餐业分三个阵营，1／3左右的企业加盟店在10家以内，1／4左右的企业加盟店在50～100家之间，1／6左右是在200～300家之间；
火锅业分两个阵营，1／3左右的企业加盟店在 10～50之间，1／3左右的企业加盟店在300～400之间。并且，这个阵营集中的成熟品牌比前一个阵营多50％左右；
休闲饮品业也分两个阵营，1／3左右的企业加盟店在30家以内，1／3左右的企业加盟店在300～ 400之间。并且，这个阵营集中的成熟品牌比前一个阵营多1倍左右。
3．加盟店配送额明显增长
这在一定程度上反映出产品标准化程度和总部对连锁店的控制能力。受调查的连锁餐饮企业2004年配送额平均增长42．78％(如图2所示)。其中总部对加盟店配送额的增长比总部对直营店配送额的增长高约8个百分点，说明总部对加盟店的控制力在进一步增强，加盟店产品的标准化程度在进一步提高。
4．培训在特许经营中的作用受到广泛重视
受调查的连锁餐饮企业2004年在培训方面的变化是直营店和加盟店的平均增长速度相差不到6个 百分点，并且增长幅度都高于30％(如图3所示)。其中火锅业更为突出，超过50％。
5．多品牌经营可能成为趋势
调查显示，6成以上的连锁餐饮企业已经或者将要开展多品牌经营(如图4所示)。其中中式正餐、中式快餐和火锅行业表现突出(如图5所示)。
多品牌经营是一把双刃剑。对于有一定基础的企业，开展多品牌经营将为加盟商开辟一条新的投资渠道，总部可以进行集约化管理，提高管理效率，降低管理成本。但是对于基础较差的企业，开展多品牌经营，无疑将分散总部的资源和精力，影响原有品牌的巩固和提升。
6．特许经营收费情况
特许经营收费包括加盟费、商标许可使用费、管理费、保证金等，前述3项有时也统称特许费。特许费的收取方法一般有三种：一是按固定数额(定额)收取；二是按加盟店销售额的一定比例收取；三是上述两种方式的结合。
按定额收取特许费是餐饮业各行业普遍采用的收费方式，并且也是采用比例最高的方式。除西式快餐业外，其他行业采用按销售额比例收取特许费的比例较低。同时采用上述两种方式结合收费的也不多。
不同的收费方式在一定程度上反映了特许总部对加盟店经营情况的把握程度。特许总部是否能够了解到加盟店真实的销售情况，决定了特许总部是否能够按加盟店销售额收取特许费。
了解加盟店销售情况的方式主要有三种：加盟店通过销售报表(网络填报或传真)向特许总部报告；特许总部通过配送核心物料换算；加盟店与特许总部信息系统联网，总部即时或定时了解加盟店的销售情况。这其中最后一种方法得到的信息更准确。
目前在国内，企业的诚信体系正在建立中，特许总部了解加盟店的经营信息相对比较困难。由于涉及加盟店向特许总部缴费，一部分加盟店会隐瞒真实的缴费基数，以降低缴费额。所以，特许总部对加盟店填报的销售报表的准确性一般不会有依赖。通过配送了解加盟店的销售情况较报表准确。但是，一部分特许企业的配送物品简单，并且没有特殊性，在市场能够采购到，加盟店可以不依赖总部采购。即使配送物品有特殊性，个别加盟店为降低缴费，甚至也会采取一些损害特许经营体系的手法。由于信息系统的建设不完善，所以按定额收取特许费成了餐饮连锁企业无奈的选择。
西式快餐由于体系规范，产品和管理的标准化程度高，采用按加盟店年销售额的一定比例收取特 许费，比例较高。
向加盟店收取一定数额的保证金是特许经营通常的做法。在被调查的连锁餐饮企业中，近七成企业收取保证金。火锅业100％收取保证金，西式正餐收取保证金的比例最低，但也达到50％(如图7)。
受调查的连锁餐饮业各行业收取保证金的数额如表1所示(单位：万元)：
7．连锁餐饮业各行业特许经营投资情况分析
受调查的连锁餐饮企业特许经营单店投资额如表2所示：
中式快餐投资相对最低，由于项目的专业化和和设备的简单化程度不同，单店投资从4万元到150万元不等。30万元～60万元的中式快餐项目居多，也最受投资者青睐；中式正餐投资相对最大，这与其规模、产品的复杂性和店铺装修的档次有关；火锅和休闲饮品由于规模弹性可大可小，档次可高可低，投资居中；西式快餐投资的起点高，这与其标准化、机械化和工业化程度有关。
洗染行业特许经营发展状况简析
1．连锁店铺发展速度放缓，营业收入超过特许行业平均值
根据对典型企业的调查情况统计，2004年洗染行业总店铺数平均增长率为25％，其中加盟店增长率为21％；营业总收入增长率为46％，其中加盟店收入增长率为46％(如图1)。
2．连锁店铺发展速度呈两极分化
根据对部分典型企业的调查分析，2000年前成立并以特许经营为主导发展模式的洗染企业，经过四五年的发展，店铺数均在150家以上，目前开始注重直营店发展，尽管直营店绝对值比较小，但其增长率为84％，高于加盟店的增长率21％(如图2)。
而2000年以后成立并导人特许经营发展模式的新企业，正值扩张高峰期，直营店发展总数在1～3家的较多，加盟店发展速度平均超过了80％。
这一现象可以从营业额方面分析。根据调查显示，洗染业连锁店营业额平均增长46．43％，高于特许行业平均值近5个百分点，其中直营店增长为 56％，加盟店增长为45．66％，直营店销售额的增幅高于加盟店。这是因为2004年洗染企业在大中城市加快了直营店的建设速度，借此增加总部的经济效益。这是目前品牌知名度高、管理体系较成熟的企业普遍采取的发展策略。
而一些新企业仍处在快速扩张、提高品牌知名度阶段，对于直营店建设和内部管理等方面均没有更多投入，有的企业仅有1家直营店，其管理经验令人担忧。
3．直营店配送额明显增长，加盟店亟待提高
2004年连锁洗染直营店配送额增长比率 130．6％，加盟店增长比率为24．7％。总体来说，总部对加盟店的配送产品的金额比较低，所有被调查企业均采取一次性按定额缴纳加盟费和特许权使用费(个别企业不收特许权使用费)，反映出对加盟店的控制力不强。由图3可以看出，总部为加盟店配送的商品分为两大类：第一类是洗涤设备和耗材配件，第二类是总部专有的装饰品和宣传品。对于加盟商来讲，第一类商品中除了总部专有的产品外，其余产品受价格因素的影响可以从其他渠道获得；而第二类商品从社会上获得的渠道更广阔。最终结果是除个别商品外，总部不特别强调加盟商必须从总部购买产品，导致加盟店配送产品增幅较慢，其25．8％增长幅度小于加盟店数量的增长幅度36．6％和加盟店销售额的增长幅度34．8％。
4．培训受到广泛重视
洗染业是一个专业性较强的行业，涉及化学、物理等多门学科。2004年洗染业加强了对从业人员的培训，直营店参加培训的人员比上一年增加了 144％，而加盟店参加培训的人员比―上一年只增加了 22％。这说明加盟店参与培训的积极性不够，总部对加盟店的控制力较弱，新技术(包括管理和洗涤技术等)的推广在加盟店范围内开展得较慢。
5．区域品牌基本形成，周边城市渗透使品牌竞争多样化
一些经营已四五年的洗染企业，不断规范特许经营体系，完善体系的功能，度过加盟、培训、支持、品牌管理、营销等方面初始阶段，企业开始稳步发展，首先形成区域品牌。如北京的“福奈特”和“荣昌・伊尔萨”、上海的“象王”，深圳的“雪丽阿姨”、郑州的“康洁”等。由于大多数企业采取单店特许加盟，而不是二级特许或区域加盟，所以，各企业在大本营以外的区域还没有形成优势品牌，市场发展空间仍然很大。北京、上海、广州、天津等地各区域品牌之间相互渗透，产生一定竞争。
6．经营模式上，以单店特许为主
单店特许是洗染特许经营的基本模式。区域开发和二级特许容易出现市场失控，由此造成的一系列纠纷会给总部的品牌带来影响。而企业熟悉单店特许模式，利于连锁店的管理。目前有部分企业也在探索开展区域开发和二级加盟的模式。
一般来讲，洗染业特许经营服务范围包含：方案设计、选址指导、经营前景评估、技术培训、开业指导、广告支持等，并配以完善的运营手册。总部对特许加盟商没有特别的要求和限制，并根据市场的情况，为加盟者制订了从几万到上百万的适合各种类型投资者的详细方案。另外，总部认为店铺选址最重要，一般都审查确认加盟者的选址。
7．不同业态，经营模式不同
按照业态分析洗染行业企业，基本上可以分为下表所示的7类，其中，除第3、4类外，其他业态都以特许经营为主要经营模式。
按照加工方式分析，从事特许经营的洗染企业可以分成2类：
可以看出，两种加工方式各有所长。
美容服务行业特许经营发展状况简析
1．2004年我国美容服务行业概况
2004年，美容经济以15％的增长速度，成为继房地产、汽车、电子通讯、旅游之后的“第五大消费热点”。直接就业人数达800万人，美容机构近160万家，营业收入1762亿元。据统计，全国美容业占第三产业产值比重达到5．21％，是“第三产业”中就业人数最多的行业之一；专家预测，未来5年美容业的产值可翻一番。(见表1)
2．美容服务业特许经营发展特点
民营企业主导：2004年美容服务业在我国民营经济所占比重达87．13％。
争夺管理人才：根据对部分美容特许企业的调查，总部达到大学以上学历的人员占50％以上，一批既具有资金实力，又具有良好素质和经营理念的经营者、投资者正在较高的起点上建立美容服务特许经营业务。
特许的收入和店铺量增长快：2004年美容特许经营企业直营店和加盟店营业收入平均增长55％，店铺数量增长76％，会员人数增长55％，呈现了较强的销售能力和客户管理能力。(如图1)
连锁通过特许经营扩张：美容服务连锁企业主要以特许经营方式扩大规模，加盟店的数量远大于直营店的数量，二者比例是20：1。直营店的比例明显偏低，企业有追求发展速度、推销产品的倾向，存在着一定的经营管理风险，不利于企业了解、总结、提炼经营管理经验，全面掌控连锁体系。
呈现出便利性、大众化消费趋势：从美容企业的选址策略上分析发现，美容店的适应能力和便利性比较符合现代人的生活。调查显示美容店选择商业中心和住宅区的分别占87．5％； 其所具有的便利性、大众性需求特点，适合以特许经营方式进行推广。(如图2)
特许经营处于松散型连锁阶段：相当一部分美容服务特许企业处于松散型连锁管理阶段，总部以出售产品为主，并未随店铺数量的增加而改变其经营管理方式，依旧沿用单店式管理模式。部分老板的观念和行为依旧停留在个体经营层面，尚未上升到企业经营层面，更谈不到连锁经营的高度，引入专业化特许经营管理思想和方法的企业数量很有限。
调查显示，美容服务特许经营企业由总部配送主要设备及耗材的占88．9％，配送LOGO及所有饰物的占77．8％，配送美容用品及其他开发产品的分别占44．4％和11．2％。美容用品配送比例不高，自有产品有限，影响美容服务企业对加盟店的产品控制力度，并进而影响到总部对美容服务质量的掌控。(如图3)
特许企业缺少自己的标准化流程设计：目前我国美容服务企业大多没有自己的标准操作程序。部分原因是，目前进行特许经营的美容服务企业多为生产型企业，对于门店的日常经营管理和正常的商业运作不熟悉，特别是连锁店整体的运作、管理、市场营销；另一个原因是，相当一部分美容服务特许经营企业没有意识到这个问题。
开展规范特许经营业务的美容企业数量有限：目前中国半数以上的美容店是小型店，投资额在2万元以下的占24．3％，投资额在3―5万元的占 27．1％，50平方米以下的小型美容店占总量的 65．04％，100平方米以上的美容店仅占美容店总量的10．84％。投资少、面积小，致使多数美容店在产品、服务、店铺环境、经营管理等方面都处于初级阶段，也不具备必要的复制条件，谈不到进行规范特许经营。
3．美容服务业加盟商存在的主要问题
对连锁总部依赖性强，自主经营精神差，承担风险能力不高，认为能否盈利完全取决于总部。
加盟商本身的素质、管理水平等普遍不高，员工流失比较严重。
加盟商行为不规范，不能按公司规定的相关制度和操作方法执行，自行更改价格和营销方法的比较多。
加盟商对连锁加盟的优势、双方权利义务了解不够；不能完全贯彻总部的指导思想；企业文化传递难。
4．美容服务特许经营企业最关注的问题
国家有关的法规政策及扶持力度，例如特许经营条例对加盟双方信誉方面的约束等；
行业相关标准的确立和完善，希望美容行业更加规范，取消免费美容项目，避免同业恶性竞争；
加盟商是否盈利，规范中国加盟市场，保护加盟者利益；
市场的变化，新产品、技术项目的竞争，技术推广过程中存在的约束；
美容行业人员素质的提升；
国家对民族产业及品牌，尤其是对中医及中医养生养颜的关注程度。
汽车维护与修理行业特许经营发展状况简析
1．2004年汽车维护与修理行业特许经营概况
目前我国汽车维修企业约有31万家，年维修量超过1亿辆次，从业人员达240余万人，2004年产值近400亿元，并以每年10％以上的速度递增。
目前，汽车维修企业按国家标准规定分为三类。一类是汽车维修企业，从事汽车大修和总成修理生产；二类是从事汽车一级、二级维护和汽车小修方面的企业；三类是专门从事汽车车身美容、轮胎修理和小零件更换等专项修理或维护生产的企业和个体户。汽车维修企业按服务特点可划分为特约维修店，4S店、连锁维修店、路边店等。
中国汽车市场的快速发展及未来巨大的市场空间，吸引了一些已在汽车发达国家经营多年的汽车服务巨头，汽车维护与修理特许连锁企业正迅速发展。在全国范围发展特许经营的品牌主要有德国博世、美国AC德科、中车汽修、威力狮、驰耐普、元征、百援、3M、北美之光、ESSO、车爵仕等。在一些重点城市开展连锁经营的品牌有快车手、新奇特、新焦点、月福、爱义行、精典、新干线、苏友、中石化长城等，其中快车手、新奇特、新焦点、苏友等品牌已开展了特许连锁。
2．国际品牌通过特许经营销售
大多数发展全国汽车维修特许经营的企业拥有自己的汽车产品或国外的汽车美容产品，通过发展汽车维修特许经营业务，树立品牌形象，扩大 其汽车产品的营销网络。如德国博世是以汽车科技创新著称，每个加盟店都着其生产的产品。威力狮、驰耐普也分别美国和英国的著名汽车美容养护产品。
3．区域性品牌逐步发展特许经营
目前，本土品牌中在全国发展的为数甚少。
北京：目前，北京月福有8家连锁店，爱义行有5家连锁店，中石化长城油公司目前在北京开设的4家店都是直营店，这些汽车服务中心除了能给轿车提供更换油的服务外，还能提供汽车清洁、装饰、修理等服务。
上海：2004年上海汽车维修行业实现总产值达 48．08亿元，同上年相比增长了15．36％；实现总利润3．9亿元，比上年同期增长了7．73％。到2004年底，上海已批准设立了40多个晶牌、185户汽车维修连锁店，其中加盟店为数较多。上海地区汽车维修连锁行业的发展呈现以下特点：一是由一些技术力量雄厚、品牌卓著和具有相当实力的企业开设；二是由某一品牌领衔其他实体加盟；三是多家实体共同推举某一品牌、联盟多种资源形式而发展起来的。较有影响的品牌有强生公司开设的“快车手”、台湾厂商开设的“新焦点”、福建大丰集团开设的“新奇特”等。目前，上海汽车维修连锁行业正在朝着多元化纵深方向发展，集汽车快修、养护、美容、装饰、精品销售于一体，同时还开展验车、代办保险等业务。
南京：目前，南京共有一类维修企业101家，二类维修企业531家，三类维修业户1170家，从业人员1．5万余人。江苏苏友汽车俱乐部下属的苏友快修公司已在南京建立了11家汽修连锁店，其加盟店较多。
4．经营模式：“4S店” 、“特约维修站”、连锁
4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售(Sale)、零配件(Sparcpart)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)等。4S店模式的好处是品质有保障，缺点是品牌单一、成本过高、价格太贵，忽视了车主多样化、个性化的需求。国内4S店的零部件均由指定厂家提供，厂家垄断供货，修理费用较高。过去的巨大利润难以继续，国内有些4S汽车品牌专卖店已经开始出现经营危机。
“特约维修站”须得到厂家授权，它们只负责给特定品牌的汽车提供服务，维修中使用的专用维修设备大多由该品牌汽车制造商提供，零部件也都是原厂件。由于特约维修店垄断了新车保修业务，每一家维修店的客户因此也相对稳定。这类模式虽然有比较固定的客户，但是同时也降低了新客户的增长率，其客户的增长与生产厂家的销售量是成正比的。
连锁经营模式整合了各品牌汽车维修保养的资源，打破纵向垄断，在价格服务透明化的基础上，提供汽车保养、维修、快修、美容和汽保供应一条龙服务，车主可以一站式解决问题，在国外业已成为主导经营模式，今后在我国也必将发展为汽车维修市场的主体。
大多数连锁企业采用单店特许的方式，采用区域特许、二级特许的企业较少，是本行业特许经营的基本模式。主要是单店特许模式控制市场的力度更强。
在加盟店选址方面，许多连锁店选择了加油站内、加油站附近、居民社区等，也有连锁店选择了独立结构，少数连锁店选择了商业设施或写字楼底商。这种选址特点和汽车维修行业本身特点密切相关，选址加油站内或加油站附近主要考虑车主加油时顺道进行汽车的维扩、修理等。一些中高档居民社区汽车较多，车主回家后把车交给小区内或附近汽车维修连锁店保养或修理，既方便又不耽误上班或出行用车。由于汽车维修有噪音及洗车污染周围环境，因此政府限制在闹市区建立汽车维修店，较少选择商业设施或写字楼底商主要是受有关政策限制。
5．特许经营中的主要问题
以产品销售为主的品牌，直营店和加盟店比例失调，有几百家加盟店的品牌，只有几家甚至1家直营店。其发展速度越快，弊端越严重，越依赖产品，主要有几方面问题：
加盟店产品配送管理复杂、难统一。国内市场汽车品牌众多，配件种类更是数不胜数，连锁店配件库存太大，积压资金，增加了运营成本，如果连锁店依靠连锁总部统一配送，连锁总部缺少全国性的配送网络，难以及时将配件送至连锁店，而这与汽车维修客户要求连锁店短时间内完成修理形成矛盾。由于特许连锁企业无法完全依靠自有配送体系保持运转，只好将部分采购经营权放给加盟店，从而留下管理隐患。
缺乏管理经验，加盟店控制力乏力。由于没有足够的直营店管理经验，一般特许连锁企业总部对加盟店支持力度不够，缺乏支持体系，对加盟店控制力度不高，没有统一的服务流程和收费标准。
品牌转型中企业须付出发展缓慢的代价。汽车养护行业多以产品或设备销售为主，所以，迅速扩大加盟网络是产品占领市场的行为，但这样却忽视了特许经营两个主要特性――服务模式和专有技术，将导致加盟商难以控制，有的企业会萎缩。如烟台威力狮发展鼎盛时期有500多家店，而现在为加强控制力，向服务品牌过渡，只有64家店了。
提高品牌的可识别性和可预知性。汽车本身的高科技化、汽车维修检测设备的高科技化、汽车维修资讯的高科技化对汽车维修技术人员提出了挑战，人才缺乏是制约企业进步的瓶颈。
各体系发展规模不大，行业中没有形成有影响力的品牌。汽车维护与修理特许连锁店的数量和规模普遍较小，主要分布在一些大中城市，行业规范化程度较低，再加上消费观念不成熟，造成行业比较混乱。而具有全行业10％以上市场份额的大型特许连锁企业还没有形成，很难带动行业整体水平提高。
服装业特许经营发展状况简析
服装业是我国涉足特许经营最早的行业之一。但加盟商找到了，店也开出来了，该如何去统一管理、统一形象、统一促销，并且让加盟商都赢利呢?许多总部发现以前的经营理念和管理方法在特许经营模式下举步维艰。
1．特许经营为主流模式
中国连锁经营协会的调查数据显示：直营连锁与特许连锁并存发展已成为服装企业采用的主要分销方式之一(见图1)，并且特许加盟店的发展速度和规模也已超过了直营店(见图2：部分企业特许连锁店增长情况)。
受调查的企业中，由于进入市场的时间不一，采用特许经营的程度不同：第一，特许经营发展较早的大型服装企业，由于已经形成了较为稳固的连锁体系，注重提升晶牌价值；第二，坚持直营连锁的企业，如雅戈尔，也开始了特许经营模式；第三，发 展较早的中小型服装企业，凭借几年的经营经验，实现特许经营的转化；第四，新建企业，一开始就以特许经营的模式设计企业的经营方略。
2．批发零售市场逐渐转为特许加盟平台
2004年起，国内几个规模较大的服装批发市场内均开出了一批品牌专卖店，供加盟商参考。货品则是从厂家直接供应到各地的专卖店。
3．单体店数量增长快，单店营业收入增长慢
调查中发现，2004年服装业的各个特许体系中，单个体系的加盟店总数量增长很快，品牌的总业绩也会增长，但每个单店的业绩并不都在增长，有的甚至亏损(见图3)。这表明，2004年，大部分服装特许企业都将重心放在了区域扩展上，而无暇顾及体系内部经营管理的提升。
4．特许经营更多地表现为分销渠道
我们对特许加盟者在选择特许品牌时最关注的内容做了调查。统计结果如图4：
图中显示，加盟者对特许总部的加盟费最为关注，受调查加盟者中80％以上希望不要收加盟费；其次关注货品，普遍认为服装卖的就是款式和价格，要求既时尚又便宜；接下来关心的是总部将提供多大力度的营销广告支持，这与服装行业进入壁垒较低相关。相反，对于特许经营中几个核心授权项目如品牌、管理操作手册及培训支持等却不太关注。这表明国内服装行业对于特许经营模式的理解仍处于“产品分销渠道”的阶段。
另外，对特许经营企业的加盟条件及加盟费用调查发现：超过80％的特许总部对加盟商不做仔细调查；平均70％以上的企业不收加盟费、管理费及保证金。这表明服装企业采用特许经营更多的是利用加盟商作为分销渠道去销售，而不太在意品牌知名度、专店形象、经营管理手册和培训支持等环节。
5．多品牌经营可能成为趋势
服装行业中的特许经营核心是品牌运作，盟主可以将服装经营价值链条上的设计、生产、销售等环节以特许经营、品牌授权或外包等形式借助社会资源来完成，自己做好品牌运作，即可获得产业链上最高的附加值。因此，很多实施特许经营的服装企业尝试“多品牌”经营。
调查显示，6成以上的特许服装企业已经或者将要开展多品牌经营(如图5所示)。
对于有一定基础的企业，开展多品牌经营将为加盟商开辟一条新的投资渠道，总部可以进行集约化管理，提高管理效率，降低管理成本。但是对于基础较差的企业，开展多品牌经营，无疑将分散总部资源和精力，影响原有品牌的巩固和提升。
6．服装业特许经营模式分析
服装特许经营企业在选择具体经营模式时，主要是基于自身规模的考虑。据调查企业介绍，通常情况是：小型企业受配货、管理等限制多采用单店、特许的方式；中型企业则采取单店、特许并举的方式；大型企业则采用单店、区域特许、二级特许并举的方式。
7．总部对加盟者严重失控
受调查服装特许经营企业普遍反映，在分销经营中难以做到“统一的晶牌理念、统一的产品组合、统一的专店形象、统一的价格、统一的促销方式、统一的陈列与摆放、统一的迎宾礼仪”，致使“模式”丧失，甚至很多天天在谈特许经营的公司根本就没有建立过“模式”，从而使“特许经营”仅仅成为经营者追逐现代管理的“口头标签”。结果品牌形象迅速低劣化，企业最终难以为继。
90％以上受凋查特许者企业普遍意识到在发展特许连锁经营时，未建立完善的零售经营管理模式和对加盟商的渠道管理控制模式，将给品牌后期发展带来巨大的困难，甚至短短一两年就可能倒闭。
调查中对特许总部做了一个关于自身体系内不满意指数调查(如图6)，发现对加盟商的信息反馈是最不满意的，而且还引发了一系列不满意，如加盟店内掺货、窜货、造假等，都导致店铺形象不能统一。
8．盈利难变现，库存量大
服装行业因其变化节奏快，季节性强，导致企业盈利难，有些企业即便在账目上实现了赢利，赚的钱可能还都压在库存上。这与特许品牌之间的同质化现象关联很大，国内部分服装特许企业不注重产品研发，相互抄袭严重。
9．服装业特许经营企业中的人才问题
金牌店长培训总结篇8
星巴克用30年的时间从西雅图走向全球，它创造了属于自己的品类（面向大众的连锁咖啡店），重新定义了咖啡零售。如今，星巴克不仅是咖啡零售商，更已成为大众化生活方式的代名词。
关于星巴克为什么成功的书不少，但是0到1这个过程才是最关键的。今天我们就来探究下星巴克从1987年业务步入正轨，到上市前期约10年的发展历程。
深扎基地市场，大胆扩张
零售企业的扩张，不像互联网公司的扩张那么“轻”。在星巴克的发展初期，它究竟做对了什么，奠定其今日成为连锁行业王者的基础？
1992年星巴克上市时，它拥有165家连锁店，仅覆盖美国和加拿大两国的8个城市。彼时，星巴克在美国的门店主要分布在4个州，分别是华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州。
星巴克仍然是一个“区域”企业，除芝加哥外只在美国西海岸经营，连美国最大的城市纽约都还没进入，更别提广阔的中西部地区。
CEO舒尔茨在星巴克发展早期选择密集开店、区域深耕的策略，即用大量门店“侵略性”地覆盖一个地区，当在一个地区站稳脚跟后，才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区。
从需求端来看，“密集型”扩张战略与消费者对星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒尔茨早期坚持将创造“第三空间”（也被称为城市第三空间，区别于住家和公司，是生活中的缓冲地带。咖啡馆是最典型的第三空间），是星巴克的发展动力。
“第三空间”强调星巴克的社区属性，是用户除了工作和家庭以外社交的重要场所，其重要特征之一就是“高度接触性”，最好是人们只需要步行就可以到达的场所。便利性能够使消费者提高消费频率，产生路径依赖，从而增强品牌黏性――20世纪90年代热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克18次，这是其他零售企业难以企及的。
在20世纪90年代，一家新开的星巴克门店抢走临近星巴克门店30%销售额的情况并不稀罕。虽然这样加剧了同一地区不同门店之间的竞争，但能迅速加深当地消费者对星巴克的品牌印象。
其次，通过提升店铺密度将顾客分流到临近门店，可以减少单店顾客排队等候的时间，优化消费体验，符合星巴克“卖服务而非咖啡”的本质。
从供应端来说，密集经营形成的规模效应是星巴克盈利的重要原因。其产品的主要形态为冲泡饮品，操作简单，易实现标准化生产。换句话说，企业只要在一个地区设厂生产，随着附近可支持的门店数量越多，规模越大，它的固定费用率不断下降，盈利能力也就随之增强。
因此，星巴克想要提供标准化且高品质的咖啡，必然要依托于这样的扩张模式。
在区域扩张模型跑通后，配合1992年的上市融资，星巴克才开始逐步提高开店速度。20世纪90年代是星巴克在美国市场的快速成长期。
不仅开店提速，星巴克进入一个区域的起势也越来越快――星巴克在一个地区建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能实现跨地区传播。1995年，每家星巴克新门店在其设立的第一年，平均贡献的营业收入高达70万美元，相较于1990年平均增长了60%。
有趣的是，1993-1997年星巴克在美国的年均开店速度和2010-2014年其在中国的开店速度大概一致，1997年星巴克在美国的总门店数和2014年中国的总门店数也基本相同。
由此可见，在中美两国，星巴克经历了类似的快速增长期。而这段黄金期出现的时间点，都是在星巴克在各自地区开始运作的很多年以后（星巴克1999年进入中国）。一个新兴品牌的打造，从用户认知的培育，到标准化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆发点一旦来到，可能产生惊人的能量。
体验如何铸就？
除了宏观战略得当，星巴克在早期扩张中的战术执行也颇具先见之明：门店的运营与完善始终是星巴克的重要着力点。衡量门店运营能力，大致可从门店类型、店长团队培养、员工培训、店面设计这几个维度来考察。
优化培训，标准化流程
星巴克从早期就注重咖啡的高品质与标准化，为了保证这一点，星巴克在密集型的扩张战略基础上，几乎在其所有商务区和购物中心的门店采取直营模式。
针对一些特殊的公共场所，包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地，星巴克则采取特许经营的方式。比如在星巴克发展早期，万豪国际酒店就取得了星巴克在机场和学校开店的特许经营权。
然而，在1997年的年报中，特许经营门店对星巴克总营业收入的贡献并不多，仅占12.2%。直营经营的方式更重，对管理和团队培养要求更高，壁垒也更深。
要实现直营门店的扩张，关键是培养一支强大的店面运营团队，店长的培养是重中之重。
每当星巴克进入一个新的市场，一般在开业前数月，就会在当地进行招聘并开始组织培训，以确保其能够在新的城市里站稳脚跟，塑造企业的影响力。
星巴克有一套独特的垂直化职业发展路径，门店店长与管理层往往是星巴克的门店员工与咖啡师，或者是从应届生中招收的管培生。
在星巴克的培训体系中，管培生要接受8-12周的培训课程，除了要精通咖啡师所需的基本技能外，还要学习店面运营和人员管理的管理类课程。课程培训结束后，管培生还必须要完成一段时间的门店见习考核，大致在9-15个月内成长为门店副理，而带领他们的培训师都是星巴克里门店经验丰富的区域经理和店长们。
此外，星巴克不断从外界招揽零售业精英进入其高级管理层，如聘任在连锁店方面有丰富运营和推广经验的专业人士担任地区副总裁，来统筹地区发展、“移植”企业文化。
星巴克以区域为管理单位，实行半独立的门店管理与扩张模式。星巴克会在每个目标地区设立一个中心店，并在此配置一个专业团队，用于支持该中心店以及地区其余门店，用两年时间实现至少支持20个门店的目标。
除了店长和管理层之外，完善的基层员工培训体系也是星巴克的强项。在培训中，星巴克最重要的目的在于让企业文化在新员工心底扎根，使员工充分掌握关于咖啡的知识、保持对星巴克的热爱。
据统计，20世纪90年代80%的星巴克员工为白人，85%以上的员工高中毕业，平均年龄在26岁。一般在进入新市场前数周，星巴克就会在当地招募咖啡师，再派遣资深团队进行点对点的培训。
星巴克甚至在旧金山开设了专门的咖啡学校。
普通的咖啡师需要接受课时总计24个小时的培训，包括咖啡的历史知识、顾客服务、冲泡咖啡、零售技能等。同时，他们需要谨记许多规则以确保产品遵循严格的标准。比如，如果冲泡的浓缩咖啡没有在23秒内取出就必须要丢弃作废；不能将咖啡放在容器中超过20分钟等。
在团队建设之外，店面运营还需比拼设计能力。从1991年起，星巴克开始组建自己的建筑师和设计师队伍来确保企业的风格特色能够体现在每一个门店。
因为星巴克并不像麦当劳、沃尔玛那样拿下每家门店的地产所有权，而是租赁现有的商铺，这使得星巴克的每个门店在规模和形状上都有所差异，因此需要因地制宜设计店铺。
考究选址，提供最便捷服务
星巴克坚持一种理念，品牌是靠门店体验本身而不是广告营销来打造的。在20世纪90年代，广告和营销预算仅占到星巴克每年销售收入的1%，而在同时期，其他多数零售商的推广费用则高达每年销售收入10%。可以说，星巴克成功地将每一家门店运营成为自己最好的“广告牌”。
一家门店开业之后，运营能力是提升收入的关键。但开店之前，很大程度上选址已经奠定了这家店成功（或失败）的基础。星巴克的选址能力，可以归结为两个关键因素：一个专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统。
80年代末期，舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡行业的选址。据统计，星巴克早期门店分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，尤其以办公大楼（商务区域）和社区中心（购物区域）占比最高。在商务区和购物区两类门店中，前者开在办公楼底层，外带比例高，店面小，后者比前者在选址和店面设计需要考虑的因素更多。
基于美国城市结构的特性，星巴克初期在购物区域的选址集中在社区购物中心，而舍弃大型购物商场。
根据行业智库对美国购物场所的分类，大型购物商场多建设在高速公路边，以商店从外部不可见、停车场围绕在外为主要特征；而社区购物中心则指社区附近、道路两侧露天的零售商业区域，商店以带状排列、彼此紧邻为主要特征，大致排列成“L”或“U”型。
相比于大型购物商场，社区购物中心的品牌一览无遗，适合步行，客户更有可能产生停下来聊天社交的需求。而购物中心一般需要单独划地建造，靠近公路，消费者一般要车较长时间到达，而且从外面看不到内部有什么商店，与社区生活脱节。因此，为符合星巴克家庭和工作外“第三空间”的消费场景，社区购物中心成为开店选址的最优选择。
除了专业的地产团队外，星巴克灵活运用GIS（地理信息系统）数据化分析来决定开店位置和营销手段。如果要在旧金山开设新门店，星巴克当地团队则会使用这个平台定位一个最佳门店选址，选址因素包括这个门店位置步行可达范围内有几栋在建写字楼，是否位于商业大街或者十字路口边上，人流量如何等。
星巴克的数据分析方法不仅对于门店选址有利，他们还会利用数据来定位优惠活动的时间与区域。比如，他们会调取气象数据，巧妙地将星冰乐的促销时间与热浪来袭的预测时间进行匹配。对于像星巴克这样的连锁企业，使用GIS和其他的数据服务遵循一个简单的逻辑：有助于防止企业在不适宜的地点开店而浪费资金。
1994年后，星巴克开始尝试更多的选址类型。它在交通密集的区域开设免下车买单的特殊窗口，在超市开设了售货亭，以及饮料吧、店中店、移动摊等规模更小、更为灵活的店铺，服务于更广泛的需求。
优秀的选址能力保证了星巴克开店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以来开设的近1500家门店中，只有2家门店关闭。
20世纪后半段，美国各行各业出现了一系列被称为“品类杀手”的垂直化专业零售商，星巴克是其中的佼佼者。