竞争对手分析范文
时间：2023-03-10 08:38:41
竞争对手分析范文第1篇
竞争对手分析是企业在制定和实施战略目标过程中，对同行业、同类型企业(即主要竞争者)的经营方针、方式方法、经营目标、经营战略，诸如产品生产种类、数量、性能、质量、价格、售后跟踪服务、市场占有率及环境审视信息等各种因素进行分析，以便根据竞争对手的情况对本企业的经营目标与竞争战略作出适当的调整或修订。
(一)竞争对手的未来战略目标分析
分析竞争对手的未来战略目标是了解和掌握其竞争意图和行为以及发展动向的关键，以此为基础并利用各种渠道收集主要竞争对手的研究与开发、营销策略、生产、人事、财务等信息。同时，从某种程度上讲，高层目标指导着但不完全决定着低层目标。因此，竞争对手目标的分析还应该针对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至是个别职能部门以及主要经理的目标，以全方位地了解竞争对手的未来目标，并对其将会采取的行动作出正确的估计。
(二)竞争对手的现行战略分析
企业战略是指导其全局行动的谋略。对每个主要竞争对手现行战略进行翔实的描述和分析，将有助于企业了解竞争对手对竞争作出反应的可能性和竞争的方式、时间选择、性质与强度，使其竞争策略的选择建立在针对性、可靠性和可行性的基础之上。
(三)竞争对手的关键能力分析
1、增长能力分析
从规模、技术、财务、产品、营销、管理等方面分析竞争对手成长的领域及其程度，以了解其竞争实力及其影响。
2、迅速反应能力分析金爱茹许诺龚海洁
主要分析竞争对手对其它企业的行动作出反应的能力及时间和速度。一般可从其现金储备、筹集资金的能力、厂房设备的剩余生产能力和定型但尚未推出的新产品等方面展开调查与研究。
3、适应变化能力分析
审视内容主要包括：对竞争对手固定成本的高低，对新领域的适应性，退出壁垒的高低，制造设施和销售人员与其母公司其他单位的分享情况，对高通货膨胀、技术革命、经济衰退和工资率的变化，等等。分析的目的在于了解竞争对手在激烈竞争中的应变能力。
4、持久耐力分析
主要通过竞争对手的现金储备、筹集资金能力、管理人员的协调统一性、股票市场的影响程度等因素的分析，以了解竞争对手进行竞争持久战可能对其收入或现金流的影响程度及其坚持的时间。
二、竞争对手会计分析
(一)相对成本分析
商场如战场，一个企业对其竞争对手的战略进攻展开有效的防御和对其竞争对手伺机发动战略性进攻，往往可以同时展开。在其他条件基本相同的情况下，成本优势与竞争优势呈同方向变动。具有成本优势的竞争者常常具有较强的竞争地位，并因此获得高额的盈利；反之，成本上的劣势也将使竞争者在竞争中处于被动的境地。相对成本主要是对学习曲线、规模经济等现象和企业成本依存变化关系的审视，了解并合理运用这些规律或现象，将有助于提高企业的比较竞争优势及产品的盈利性。
1、学习曲线
它包括个人学习效应与组织学习效应。对制造企业而言，企业设计、制造和营销y 种新产品时，通常在其初始阶段，由于生产经验不足，职工的熟练程度不高，工时、材料和人力的利用往往不够充分，废品损失也比较多，导致单位产品平均消耗的直接人工、直接材料和制造费用水平较高；而随着职工生产的继续进行和经验的日积月累，其工作技能和处理突发事件的水平都会有较大程度的提高，从而使料、工、费的利用更加经济和有效，单位产品直接人工成本、直接材料成本和制造费用消耗逐步降低。实践证明，学习曲线现象将影响企业的相对成本及其竞争地位。
2、规模经济
英国人马克西和西尔伯斯通对汽车工业规模经济的研究，提出了关于规模经济的问题。根据马克西和西尔伯斯通对汽车生产线长期平均费用分析，就一种车型的生产批量同成本的关系而言：当年产量由1千辆增加到5万辆时，单位成本将下降40％当年产量由5万辆增加到10万辆时，单位成本将下降15％；当年产量由10万辆增加到20万辆时，单位成本将下降lO％；当年产量由20万辆增加到40万辆时，单位成本将下降5％；当年产量超过40万辆时，成本下降的幅度急剧减少，在达到年产100万辆的水平后，再加大批量，成本不再下降，反而上升。
由此可见，规模经济主要是通过企业生产规模的扩大影响产品生产成本，具体表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加呈降低态势。
(二)竞争对手的绝对成本分析
1、解剖法
是通过拆卸、分析竞争对手的产品以明确自身产品优势、劣势及改进途径的分析方法。拆卸工作一般由技术专家实施，会计、管理人员及相关生产技术人员参与，将竞争对手的产品肢解为零部件，并明确各零部件的设计和功能及生产加工过程，进而推断其产品的成本。解剖法实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解竞争对手产品的设计、性能、生产工序和成本，在此基础上顺向整合出整体方案，并将企业自身产品与其进行比较，提出扬长避短、具有针对性的竞争方案，从而使企业在竞争中立于不败之地。
2、价值链分析法
将企业与竞争对手的价值链进行比较是寻找成本优势与劣势的重要方法。其首要步骤是识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的，并与企业的价值链进行有针对性的比较。在实际分析中，由于企业没有直接信息，要评估竞争对手的成本通常非常困难。但从一般可以获得的公开数据以及通过与买方、供应商和其他人的面谈，来直接估测竞争对手的某些价值活动的成本一般来说还是可能的。如匈牙利的竞争者们四处搜寻其竞争对手的财务、专利、收入和成本结构竞争对手的谈话、与客户和供应商的谈话以及其战略伙伴的有关信息。
3、模拟法
通过模拟竞争对手的成本可以发现竞争对手的成本优势和劣势所在，一般可以从四个方面进行模拟：
(1)模拟产品种类
即假设本企业生产竞争对手的产品，成本水平如何。产品不同，对生产工艺和技术的要求也不同，通过对产品种类的模拟可以发现本企业与竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。
(2)模拟生产地点
即如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本水平如何。生产地点不同，企业获得各项投资要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此这一模拟可以发现企业与竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。
(3)模拟劳动生产率
即如果本企业的劳动生产率与竞争对手的相同，成本会是怎样。劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过劳动生产率的模拟可以发现企业与其竞争对手之间在劳动生产率方面的成本差别。
(4)模拟生产规模
如果本企业的生产规模与竞争对手的相同，成本会有哪些变化。在产业竞争分析中我们己经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响主要也是反应在产品的单位成本上。通过生产规模模拟，企业可以发现与竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。
竞争对手分析范文第2篇
通过对竞争对手进行专利分析，可以了解本领域的主要竞争对手有哪些，和竞争对手的技术优势、专利战略、技术实力、技术规划策略、市场规划策略和专利处境等方面的信息，为企业制订自己的专利战略提供决策依据，从而增强企业决策的科学性和有效性。本文力图通过专利地图，阐释如何从多个角度、以多种指标挖掘有关竞争对手的情报。
发现竞争对手
进行竞争对手分析，首先需要了解竞争对手有哪些。本部分通过各种专利量排名发现竞争对手。
图1反映了专利申请人在各类专利量中的排名，其中横坐标为各类排名指标，纵坐标为排名顺序。横坐标的各类排名指标包括总申请量、近十年申请量、多边专利申请量、有效专利量、核心专利量和各技术分申请量，其中：
总申请量：反映一个公司的技术活跃程度，但不能真实反映公司的技术实力。例如，日本公司习惯将很细微的技术改进都申请专利，导致专利绝对数量较多；另外，多项相互联系的技术在其他国家可以合并为1项专利申请，而在日本必须按照多件专利申请提交。因此，不能以总申请量作为确定竞争对手的唯一标准。
近几年申请总量：用于确定潜在的竞争对手。某公司由于步入该领域较晚，表现为总申请量不高，但近几年申请量较高，则属于应引起重视的潜在竞争对手。
多边专利申请量：通常申请人会将有市场预期的技术在多国提交专利申请，尤其是该产品的主要销售目的国，以获得更多的经济利益。因此，多边专利申请代表着较为重要的专利，重要专利的拥有量成为衡量竞争对手技术实力的重要指标之一。
有效专利量：专利权维持有效需要缴纳年费，并非所有专利权都能存续到最后期限，市场前景不乐观或者市场价值已经丧失的专利权在保护期限届满之前会因权利人不缴纳年费等原因提前失效。因此，有效专利的数量能够反映企业的创新能力和市场竞争力。
技术分支：可反映出各技术分支的主要竞争对手有哪些。
由图1可以看出，申请人a的近几年申请量、有效专利量、多边专利申请量和核心专利量都排名第一，只有总申请量排名第二，因此可以确定申请人a的技术实力较强，为第一竞争对手；申请人e的总申请量排名最后，并且有效专利量排名靠后，但其近几年申请量排名高居第二，说明申请人e为潜在竞争对手，应引起足够重视。
技术特点分析
本部分试图通过竞争对手的技术优劣势、技术更新周期和企业战略等3个方面对竞争对手的技术特点展开分析。
1.技术优劣势分析
本部分通过竞争对手在各技术分支的专利量占该技术分支的专利总量的百分比，来分析竞争对手的优劣势，百分比越高，优势越大。使用总申请量、多边专利申请和有效专利作为评价指标。
图2可反映专利申请人在各技术分支的优劣势，其中横坐标为总申请量、多边专利申请和有效专利3个评价指标，纵坐标为各技术分支；饼图表示各技术分支的专利量，用饼的大小表示专利量的多少，饼越大，专利量就越多，其中深颜色表示竞争对手所占的比例。多边专利申请和有效专利两个评价指标是评估申请人专利优劣势的主要依据。由图2可以看出，该竞争对手在技术分支1和技术分支2优势明显，在技术分支3和技术分支5相对较弱。
2.技术更新周期分析
技术更新周期是指一个公司在某一技术领域内的所有专利与其引用的专利之间的时间间隔的平均值，它反映该公司的技术发展总体速度，如果值小，说明该公司能够运用最新的技术并在其基础上更快地进行技术革新；值越大，说明该公司对技术变化的反应速度迟钝，很容易失去技术创新的机会而落后。一个以技术制胜的企业应经常对自己和竞争对手的技术更新周期进行评估，以了解自己在该领域所处的地位并及时作出调整。
图3反映竞争对手的技术更新周期情况，其中横坐标为竞争对手和该技术领域的平均技术更新周期，纵坐标为技术更新周期，单位为年。由图3可以看出，竞争对手1、竞争对手2和竞争对手3的技术更新周期均短于该领域的平均值，说明这3个竞争对手注重技术革新，技术更新周期较短，其中，竞争对手1的技术更新周期最短，说明竞争对手1非常重视技术革新。
3.专利战略分析
按照企业申请专利的目的划分，专利战略可以分为两类，一类是防守型，防止侵犯他人专利权；另一类是进攻型，防止他人侵犯自己的专利权，从而收取专利许可费或垄断市场。可以通过企业在国外申请量占企业总专利技术量的比例和主动专利诉讼数量进行分析。如果一个竞争对手对外申请所占比例较大，预示该企业要进军进而占领国外市场；如果其主动专利诉讼较多，说明该公司为专利进攻型对手，应引起同行足够重视。
另外，还可以通过竞争对手的子公司的申请特点，合作申请状况和研发团队状况进行分析，进一步了解竞争对手的技术特点。
技术实力评估
所谓技术实力是指竞争对手所拥有的重要专利的数量。本部分试图通过专利授权率、被引频次、多边申请、有效专利和核心专利等指标来评估竞争对手的技术实力。
由于专利申请和保护需要一定费用，因此通常申请人会将有市场预期的技术在多个销售市场申请专利，以获得保护。本文将在3个以上国家申请的专利称为多边专利，并将多边专利视为较重要的专利，竞争对手掌握的重要专利数量是衡量竞争对手技术实力的一个重要指标。专利权维持有效需要缴纳年费，通常只有有市场价值预期的专利才有必要维持其有效，因此，有效专利数量是衡量竞争对手技术实力的另一个重要指标。核心专利是指对该领域技术发展有重大影响的专利，通常是竞争对手利用专和J诉讼抢占国际市场的重要武器，因此，核心专利数量是衡量竞争对手技术实力的又一个重要指标。
由图4可以看出，竞争对手1的专利总申请量占该领域总申请量的11％，说明该竞争对手非常重视专利申请，其多边专利、有效专利和核心专利所占比例均高于11％，说明该竞争对手的专利质量非常高，所以可以认定竞争对手1的技术实力很强；竞争对手2的专利总申请量占该领域总申请量的9％，说明该竞争对手也非常重视专利申请，但其多边专利、有效专利和核心专利所占比例均远低于9％，说明该竞争对手的专利质量相对不高，其技术实力远低于竞争对手1。
通常情况下，专利越重要，被引证的次数就越多因此竞争对手专利的平均被引频次成为衡量竞争对手技术实力的一个指标。通常创新高度较高的专利申请更容易获得专利权，所以竞争对手专利申请的平均授权率成为衡量竞争对手技术实力的又一个重要指标。
图5反映竞争对手的被引频次和授权率情况。其
中竞争对手的被引频次指的是竞争对手所申请的专利被其他专利引用的平均频次，平均频次指的是所分析技术领域所有专利申请的平均被引次数；竞争对手授权率指的是竞争对手所申请的专利在各国专利局的平均授权率，平均授权率指的是所分析技术领域所有专利申请在各国的平均授权率。由图5可以看出，竞争对手l的平均被引频次和平均授权率均远高于本领域的平均被引频次和平均授权率，说明该竞争对手的专利质量较高；而竞争对手2的平均被引频次和平均授权率均低于本领域的平均被引频次和平均授权率，说明该竞争对手的专利质量较低。
技术规划策略分析
本部分试图通过各技术分支的年专利申请量变化，来判断竞争对手的研发方向。当某重要竞争对手在某一技术分支的申请量逐年降低时，预示着该技术可能是接近淘汰的技术，或者该竞争对手有从该技术分支逐步撤出的打算；当竞争对手在某一技术分支的年专利申请量近年来逐渐增加时，说明该技术分支可能是近年来技术研发的热点，该竞争对手可能会开发出较先进的产品。
图6中的左图为某竞争对手的专利申请在各技术分支上的分布，右图为某竞争对手在各技术分支的年专利申请分布状况。从图6可以看出，某竞争对手的专利申请涉及6个技术分支，其中，技术分支1的年专利申请量逐年增加，预示着该技术分支是该竞争对手近阶段研发的重点；技术分支3和技术分支6的年专利申请量逐年降低，预示着该竞争对手有撤出该两个技术分支的可能；技术分支5的年申请量先逐年降低，之后又逐年增加，预示着该技术的发展可能在中间遇到某些瓶颈，导致申请量降低，之后出现了新技术，克服了该瓶颈，导致该技术的发展又活跃起来。当发现竞争对手近年来的专利申请出现一个全新的技术分支时，可能意味着一项开拓性的新发明的出现；当一项开拓性的专利技术刚刚出现时，常会局限于非常狭窄的应用领域，我国企业应抓住机遇，在此基础上研发，完善技术，扩大应用，从而申请专利。
市场规划策略分析
本部分试图通过对竞争对手的专利申请在各主要市场的年度布局进行分析，了解其参与国际市场的广度和深度。对于我国企业确定市场开发重点具有一定的借鉴价值。
图7反映某竞争对手的专利申请在全球主要市场的年度分布情况，其中横坐标表示年度，纵坐标表示全球主要市场，气泡表示专利数量，气泡越大专利申请量就越多。从图7可以看出，该竞争对手近几年放弃了对欧洲市场的专利布局，而在2000年之后对中国市场的布局日益重视，应引起国内企业警觉。但有时向一国申请专利，可能并不是为了占领该国市场，而是为了在技术上控制该国的竞争对手，使其无法生产与自己竞争的产品，从而使自己在国际市场竞争中处于有利地位。
竞争对手专利处境分析
本部分试图从专利申请量与被引频次的关系和专利引用关系两个角度对竞争对手的专利处境进行分析，以判断竞争对手在该技术领域是领先者、跟随者还是落后者。
1.通过申请量与被引频次的关系进行判断
当竞争对手的被引频次和申请量均较高时，则该竞争对手在该技术领域是领先者；当竞争对手的被引频次较高，而申请量较低时，该竞争对手为该技术领域的潜力者；当竞争对手的被引频次较低，而申请量较高时，该竞争对手为该技术领域的积极者；当竞争对手的被引频次和申请量均较低时，该竞争对手为该技术领域的落后者。
图8中，横坐标为竞争对手的专利申请总量，纵坐标为该竞争对手所申请专利的平均被引用次数。当竞争对手为领先者时，其专利申请量大且拥有相关技术领域的前沿技术，同时围绕着重点前沿技术形成r较好的专利技术保护网络，属于技术先驱者，技术竞争力最大，对于此类竞争对手应密切跟踪，以防止落入其专利陷阱；当竞争对手为潜力者时，表现为拥有一定数量的重要专利，但专利技术份额不高，难以成为领先者；当竞争对手为积极者时，表现为专利技术薄弱，是相关领域的模仿者和跟随者，属于防御型企业；当竞争对手为该技术领域的落后者时，表现为专利数量和质量都不高，难以形成技术优势，属于领先者的打击对象。
2.通过专利引用关系进行判断
一篇专利文献通常会引用其他专利技术，可分为两类，一类是申请人在说明书的背景技术部分提及的专利文献，另一类是专利审查员在评估专利是否具备专利性时使用的专利文献。
如果竞争对手引用的专利大部分是其自己的专利技术，说明竞争对手的技术策略是以自我为中心并注重自身技术的延续和创新，并可能是行业的技术领先者(可以结合被引次数进行评估)。
如果竞争对手引用的专利大部分是其他公司的，说明其策略是技术跟随策略，即在他人专利技术上进行发展和改进，自己很少进行基础性研究。如果对其引用专利进行分析，可以了解其跟随对象、跟随技术，有利于分析其未来可能进行的技术活动。另外，对引用企业的依赖程度进行分析，对技术合作或技术引进方面有重要意义。
具有危机意识的企业，在了解竞争对手的同时，还应建立自己的专利预警体系，从而预防侵犯他人的专利权并保护自主知识产权。结语
竞争对手分析范文第3篇
【关键词】竞争者 战略假设 竞争的反应
通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。企业在确定业
务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
一、 竞争者的界定
理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。
与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。
二、分析竞争对手
在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。
三、竞争对手对竞争的反应
从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。
概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。
1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。
2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。
3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。
4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。
6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。
竞争对手分析范文第4篇
关键词：竞争；合作；垄断；经济发展；社会进步；核心竞争力
一、研究背景与意义
从改革开放到21世界的今天，中国发生了翻天覆地的变化，中国以发展中国家的姿态迅猛发展，已经取得了重大成果。在经济全球化的今天，如何扎根本土，如何立足世界，拥有自己的核心竞争力，权衡竞争与合作的分量，利弊得失进行对比，是当下垄断竞争市场中的各企业领导者应该认真考虑的问题。
1.经济增长趋势下竞争日益激烈
当下中国的各行各业都在蓬勃发展，各行业的竞争也日渐激烈。无论是手、电脑等电子产品轻工业，石油、石化、煤炭等重工业还是电子商务、网络通信等新兴起的服务业，垄断竞争市场上的各大企业之间都存在着巨大的竞争。以雷军建立的小米公司为例，小米手机几乎在一夜之间红遍了中国，相比其极高的配置，极低的价格，很快就吸纳了中国市场上大多数的中低端消费者。其低价促销战略和其他具有相近配置的手机相比无疑具有更高得竞争力。在经济快速增长的今天，如何良性竞争维护社会生态赢得最大的利益是我们需要研究的课题。
2.全球化的趋势下合作日益重要
随着全球化趋势的不断蔓延，世界逐渐变成一个紧密联系的整体，中国的企业要加紧相互合作才能立足于世界经济市场，拥有更强的核心竞争力。中国南车和中国北车在世界经济市场上竞争时，由于彼此之间恶性竞争相互打海屡屡丢掉订单，这是对我们最好的警示。在经济全球化的今天，合作，对于都拥有强大实力的竞争激烈的相思企业来说，选择合作可能实现双赢得到更好的选择。
二、竞争的积极影响和消极弊端
下面以中国南车和中国北车为例进行具体分析竞争和合作分别带来的影响。
1.中国南车、中国北车现状分析
（1）中国中车--南车、北车前身
中国南车、中国北车的前身是中国铁路机车车辆工业总公司，中车公司成立于1989年9月，由铁道部直属公司铁道部机车车辆工业总公司改制而成，是铁道部领导下的自主经营、独立核算、自负盈亏、具有法人资格的国营企业。在国企改革破除垄断的大背景下“中国中车”也拆分为中国南车和中国北车。
（2）中国南车、中国北车相互独立各自发展
在十几年的时间内，中国铁路事业迅猛发展，也对两家公司提出了更高的要求。南车北车不甘示弱，不断研发创新取得多项世界专利，核心技术不断取得突破。从实际运营情况来看，两家公司15年的拆分相互竞争带来的效果是显著的。
（3）中国中车--南车、北车再次合并
5月7日南北车停牌，直到合并换股完成后以“中国中车”股票简称复牌。南、北车合并后新公司名称为“中国中车股份有限公司”，简称“中国中车”。新公司同时承继及承接中国南车与中国北车的全部资产、负债、业务、人员、合同、资质及其他一切权利与义务。合并后新公司将采用新的组织机构代码、股票简称和代码、法人治理结构、战略定位、组织架构、管理体系、公司品牌等。
2.良性竞争为南车、北车注入强劲动力
（1）竞争带来巨大的经济效益
自从15年前中国中车拆分后，两家公司开始成为真正的竞争对手，基本上以南北方为界进行划分，各自开始自己的经营。在市场经济的体制下，竞争成为两家公司的最大动力。从总资产的角度来看，竞争确实带来了巨大得经济效益。2013年，南车集团和北车集团的资产总额分别为1282.12亿元和1281.60亿元，营业收入分别为1004.24亿元和985.60亿元，基本较拆分时扩张近10倍，拆分的成效显著。
（2）竞争为技术进步助力
我国的铁路事业从2004年开始蓬勃发展，铁路事业的不断进步对两公司的技术也提出了更高的要求。尤其是后来动车组的发明，为新技术的发明创造注入了新的活力。正是铁路建设的飞速发展使得对铁路事业的各项成果有了更大的市场需求，激发了两个公司的创造力，极大的促进了技术的进步。
3.恶性竞争阻碍企业发展带来恶性后果
十几年的相互竞争，不断促进发展，但是由于南车和北车都是国内走出海外的企业，所提供的产品和服务具有一定的同质性，在海外共同竞争时常常会以价格战的方式进行厮杀。由于价格战导致的恶性竞争已经给南车、北车带来了巨大的损失。上述的情况并不少见。墨西哥的订单、美国的订单都是因为争抢订单纷纷降低价格，最后导致国外的其他企业坐收渔利的结果。此类情况在中国其他类型的企业中并不少见，“集体出海”往往会导致恶性竞争。恶性竞争不仅是企业失去了订单，损失了全部的固定成本，损失了时间成本，更使得我们的技术发展没有了坚实的依靠。因为订单的争抢靠的是价格而不是自护研发的技术或者是产品，所以带来的往往都是恶性的后果。在本案例中，南车、北车在恶性竞争中各有损失。
三、合作的积极作用和消极影响
1.合作使得双赢争取海外市场
2015年5月7日，中国南车和中国北车宣布停牌，之后以中国中车的名字复牌，这是时隔15年之后两公司的一次合并。合并的理由其实很简单，避免恶性竞争，争取海外市场，减少见量不见利的现象。之前在两家竞争的过程中，由于恶性竞争带来极端恶劣的后果，故两家公司决定相互合作合并成为一家公司再次进军海外市场。这次合并势必是双赢的局面，由于公司合并规模扩大能减少一定的平均成本，增强核心竞争力，掌握价格的主动权，在价格上不再被需求方所压制。理论上讲，如果两家公司进行合作，一致对外，就能有更大的话语权，能够拿到更有力的合同价格。这样做一方面能够促进资金的回流获取更大的经济效益，另一方面，能够为技术的进步提供更强大的后盾，促进整个铁路产业发展，维护国家的利益。从双赢的角度来考虑，合并公司选择合作一致对外确实是一个很好的选择。
2.合作可能导致垄断破坏国内市场
南北车合并之后，中国高铁设备在国际市场上“恶性竞争”被迅速打破，但是对于国内市场而言却不一定是好的机遇。一旦两家公司合并就会形成国内铁路行业的完全垄断的局面。垄断现象在国内确实是已经存在，若是选择合并不但不能够遏制这种现象，更是火上浇油，破坏正常的市场竞争机制，破坏已有的社会生态。垄断现象不利于技术水平的迅速提升和核心竞争力的培养，也不利于两家企业的管理和销售。对于国内市场而言，甚至可能是灾难性的破坏。垄断降低了社会生产的效率，剥夺了消费者的消费者剩余，可能两家公司都无法逃脱反垄断法的审查。
四、从竞争对手到合作伙伴战略分析
随着知识型时代的到来，市场竞争越来越激烈，企业纷纷采取一定的措施来降低经营成本、增强竞争力，传统的竞争模式也不再适用于当今的时代。在这个时代背景下，企业必须超越原来传统的你死我活的竞争模式，采取合作竞争的方法，才能适应瞬息万变的市场共同取得更大的效益。
1.竞争中寻求合作--合作性竞争
（1）扎根本土，竞争为主
当下中国放开市场，在一定限度的管制下允许市场的自由流通和市场的自我调节，市场经济体制下的我们主要需要通过竞争机制来促进产业的发展，推动社会的进步。市场如战场，处于市场中的各大企业从各自的成本出发，考虑市场上的供求关系，权衡取舍经过产业链的加工处理最后将产品销售出去，完成整个产出的过程。粗浅的进行分析，竞争机制之下，各个企业会从节约成本，增大利润的角度来进行优化设计，最大化的获取经济效益，通过不断的创新得到技术上的进步从而使自己的产品有更大的差异性，更小的替代性，需求价格弹性变小，能够提价销售受益更多。国内市场的竞争能够拉动整个产业的积极发展，对国民经济也有一定的促进作用。针对当下中国的国情，我们需要这样的竞争机制，开拓进取，由“中国制造”一步步发展为“中国创造”，发展出中国特色的产业经济，拥有我们自主研发的产品品牌。
再从另外一个角度考虑，如果本土所有行业相似的竞争对手都选择合作，必然会导致各大行业的寡头垄断甚至是完全垄断。完全垄断市场的平均成本最高，产品价格最高，带来的经济效益是最小的，以浪费生产资料为代价获取高额的垄断利润确实能够使得一部分人获得相当数量的收益，但是τ谡个国家的社会生态来说却是极大的威胁。这种行为会加剧贫富不均引起社会动荡，甚至会使国民经济增长的速度放缓。所以，针对于中国的国情来说。我们扎根本土，首先应该进行竞争。
（2）取长补短，合作进取
所谓合作性竞争，也就是在竞争为大前提之下进行进一步的合作。当下的企业应该摒弃传统的“你死我活”的竞争理念，开展合作性竞争，取长补短，合作进取。企业从建立到不断发展的过程中，通过不断的降低成本开发新技术来不起自己的短板，以这种方式取得实质性的进步。但是实际上，市场竞争中的企业不可能单靠自己微薄的力量拉动整个产业的发展，事实的选择合作，不论是和供应商、经销商、还是自己的竞争对手，就产业链的某一个问题进行相互合作，相对能够更容易突破企业发展的瓶颈，只有通过这样才能将市场这块蛋糕做得更大，整体上获得更大的收益。
合作性竞争本质上还是竞争，通过合作的手段来激励竞争，参与合作的多方通过拓展市场最终实现双赢、多赢。合作性竞争不但能够在一定程度上减少企业的厮杀所造成的消耗，更能够带来更大的创造性成果，对整个产业甚至是整个市场的生态建设都具有一定的积极作用。适时的选择合作也许能够降低平均成本，也少些不必要的投入，在竞争中寻求合作，通过合作共同开辟市场，在新市场中再继续通过竞争促进产业发展。
2.合作中不断竞争--竞争性合作
（1）放眼世界，合作为主
上文以中国南车和中国北车为例进行了具体的论述，针对于我们想要走出去的世界市场而言，合作对于各大企业来说更为重要。能够走出国门的企业必然有它独特的竞争优势，但是，类似的企业所生产的产品或者提供的服务必然有一定的同质性，在国际市场上想要拥有更强的竞争力，能够拓展更大的市场，主要还是靠合作。合作不仅能够产生“1+1>2”的效果，使得技术获得更大的提升，也能够减产生产的平均成本拉动国民经济的发展。
从经济学的角度进行分析，各大企业兼并小企业，规划重组除垄断竞争市场。相对于垄断竞争市场而言，寡头垄断市场拥有了相当多的垄断因素，尽管经济效率相对的较低，但是更能够促进产业的发展和技术的进步。对于钢铁、石油、汽车等国民经济的龙头行业来讲，如果能够打破当下中国的垄断竞争的基本格局，兼并重组相互合作，更能够走出国门走向世界，发展中国特色的产业经济。
（2）避免垄断，竞争为辅
合作固然能能够利用规模经济的好处，相互促进技术的进步提高其核心竞争力。但是，这种友谊是的合作同时也很有可能造成该行业的垄断。显然，垄断对于国内市场而言，并不能够起到积极的作用。在上文中，我们已经清楚的认识到垄断的诸多危害，那么，如何才能权衡合作与竞争的关系，既能够规模经济的好处，又不影响市场经济的正常生态避免垄断给国民经济带来的冲击呢？在合作中我们也应采取竞争的模式，避免由于垄断能带来超额利润是的技术发展停滞不前，避免由于垄断因素对社会生态造成负面影响。
滴滴打车和快滴打车的合并无疑昭示着两大网络打车巨头的合并，必然能够为两家公司节约一定的成本，这针对于其他类似的企业来说是不小的冲击。但是，在合并重组后，两级公司内部应该依旧保持竞争机制，通过竞争来促进技术的推动，对于打车公司来说竞争能够使他们提供更好的服务，尽快的适应新的市场，开辟出打车市场得新天地。
为了避免合作、兼并重组带来的垄断因素的危害，我们不应该完全放手合作，应该在合作中保留竞争机制。因为只有竞争才有对比，只有对比才能不断进步。从经济学的角度来考虑，过度的合作会导致过多的垄断因素的产生，而垄断会使得成本过高经济效益过低。如果能够保留一定的竞争机制就能够为技术发展助力，推动经济的发展。
3.过度竞争和过度合作不利于市场发展
不论是过度竞争还是垄断市场都会给正常的社会生态带来一定的消极作用，我们应该尽力规避这两种恶性事件。对于市场竞争中的企业，适度的权衡竞争和合作的利弊，针对不同的市场做出合适的选择才是最明智的决策。
参考文献：
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竞争对手分析范文第5篇
[关键词]产业竞争情报 竞争者分析 风能 案例
[分类号]G350
引言
竞争对手分析(competitor analysis)是对竞争对手产品、技术、管理、市场力量和战略等要素进行揭示与分析的过程。竞争对手分析也是最具有表征意义的竞争情报问题之一，在这个问题上的造诣从来都是检验竞争情报从业者水平的试金石，学术研究和实践应用两个方面均是如此。
从学术研究角度看，有关竞争对手分析的理论与方法研究一直是竞争情报界关注的焦点。国内外竞争情报界的很多学者都是依靠有关竞争对手分析方面的高水平研究成果而声誉鹊起，如美国的莱昂纳多・富德、伊恩・戈登、莱姆・费伊，中国的张典耀等。
从实践应用角度看，有关竞争对手分析方法技能及其应用的推介一直是最有吸引力的看点。例如，竞争情报从业者协会(Society of Competitive IntelligenceProfessionals，SCIP)近几年的年会上，都固定设置了“竞争情报进攻(CI Offense)”、“竞争情报防守(Cl De，fense)”、“竞争情报关键技能(Critical Skills)三个板块，在这三个板块之下，安排多位专家就竞争对手分析以及对抗竞争对手分析做专题报告。在每年的SCIP年会正式议程之外，还经常开设一些收费很高的、以传授实际操作方法技能为主的专题培训研习会(workshop)，而这两种研习会之中，关于竞争对手信息分析方法技能的又往往收费最高，也最吸引人。
在企业竞争情报课题中，竞争对手分析方面的课题是难度最大、投入最高、最能反映出专业水平、电最受同行追捧的研究内容。竞争情报界的文献虽然对源于实战操作的研究成果偶有介绍，但这方面的具体操作过程、方法与技巧恰恰是项目承担者保密最严格、最不愿意向外界公开的部分。这方面的典型事例包括韩国三星公司以日本东芝为竞争对手、委托麦肯锡公司开展的竞争对手分析项目，以及国内著名竞争情报专家张典耀研究员领衔完成的北京开关厂、北京三环毛纺厂、北京医药总公司、北京烟草公司等9个北京市竞争情报示范工程项目研究报告等。
按照服务对象、服务范围、实施主体的不同，竞争情报可划分为不同的层次――企业层次、产业层次、政府层次，分别对应企业竞争情报、产业竞争情报和政府竞争情报。企业竞争情报主要面向企业用户服务，由企业自身或企业以特定方式委托第三方机构提供；产业竞争情报主要面向产业链中群体企业的共性关键情报需求，其目的是为提升产业整体竞争力，由综合或行业科技情报机构、专业咨询机构、产业战略与政策研究机构、产业链中的代表性企业、行业协会、产业主管部门等机构共同提供；政府竞争情报是面向政府所辖区域发展的整体需求，为提升区域竞争力而由政府主导并推动实施的竞争情报活动。不同层次的竞争情报范畴，对竞争对手进行分析的要求和特点也有所不同。
企业层次的竞争对手分析用户需求具体、范围界限容易确定、产品分析程度要求明确，一般由企业内部的竞争情报人员完成，或支付经费委托企业外部的竞争情报人员完成，竞争情报人员容易把握。产业层次的竞争对手分析在用户需求识别、范围界限确定、分析深入程度等方面需要根据情况综合考量，不能简单加以判断。在产业竞争情报范畴内开展竞争对手分析，怎样做到既对众多企业用户有参考价值，又有相当的深度从而体现竞争对手分析特色，既有典型的竞争情报特性，同时又是公益类科技情报机构人员所能承担完成，换言之，在产业竞争情报范畴内开展竞争对手怎样把握好边界尺度，既有理论意义又有实践意义。
2 分析框架
依据竞争对手分析的涵义界定，企业可利用竞争分析框架对竞争对手的相关要素逐一进行揭示和分析，图1所示的是其中主要的几方面要素，包括市场、管理、战略概况、产品、技术等，在进行竞争对手分析过程中，选取的分析要素不限于这几方面。
产业竞争情报范畴中的竞争对手分析同样可以采用相似的分析框架，但具体到各要素的内容与侧重范围会与企业竞争情报有所不同。产业层面更关注产业整体的发展，视角更为宏观化，对于竞争对手的分析往往立足于产业内群体企业的“共性”需求而非个性需求开展，重在揭示产业内群体企业共同关心的竞争对手的相关信息与情报。在具体分析过程中，竞争对手分析框架中各要素的具体内容、揭示深度及侧重点可根据实际情况进行调整和细分。按照上述思路，中国科学技术信息研究所竞争情报研究团队，以服务于我国本土风电装备整机制造企业群体获取竞争优势为目标，以我国本土风电装备整机企业群体为主要用户，开展中国风电装备市场的国外竞争者研究(本项研究中，“竞争者”一词等同于中文竞争情报文献中的“竞争对手”，“竞争者研究”等同于中文竞争情报文献中的“竞争对手分析”)。通过以国家范畴作为竞争对手的基本分界，以国外企业作为国内领先企业的直接竞争对手为主要标准，利用历史分析、目标国家情况判断、全球态势判断、产业发展趋势判断、综合评判等步骤组成的识别方法，评判识别出了维斯塔斯(Vestas)、歌美飒(Gamesa)，GE Wind、恩德(Nordex)、苏司兰(Suzlon)五个国外风电装备整机企业为主要的国外竞争者，并在产业竞争情报范畴内对这些竞争者开展了竞争对手分析。
在分析过程中，研究人员按照竞争对手分析框架的思路，最终确定从公司概况，产品、技术与管理，在全球的拓展与经营，在中国市场的拓展与经营这四方面对维斯塔斯、歌美飒、GE Wind、恩德、苏司兰这5家国外风电装备企业进行分析。在专项经费的保障下，充分发挥了研究团队的外语优势和研究能力，通过购买国内外权威研究机构的风能研究报告、跟踪监测国内外风能专业社团机构网站、访谈风能领域专家、实地调研风能企业等渠道收集数据和素材，确保揭示出来的情报信息是客观、准确，并且是国内风电装备企业共同关心而靠企业自身难以获得的。
下文以中国风电装备市场中的维斯塔斯公司为例，展示产业竞争情报范畴内的竞争对手分析的内容，其中具体内容有所删减。
3 产业竞争情报中的国外竞争对手分析――维斯塔斯公司
3.1 公司概况
公司慨况部分主要包括公司基本信息、公司战略、公司发展沿革三方面具体内容。对这三方面内容的阐述和揭示可以让国内风电装备企业完整地了解竞争对手企业的发展历程、经营理念和整体情况，是竞争对手
分析的基础步骤。维斯塔斯公司概况为：
3.1.1 维斯塔斯公司基本信息
这方面的内容主要包括公司全称、公司品牌所属国家、公司总部所在地及其联系信息、公司建立时间、主要业务、公司网站、公司性质、公司规模、公司在中国的主要机构和办公地点等：维斯塔斯公司基本信息内容样例如下：公司全称：Vestas Wind System A/S(维斯塔斯风能系统股份有限公司)；②公司总部地址及其联系信息：公司建立与发展简况：公司最早始于1898年H.S.Hanse在丹麦创办的“Hansen铁匠铺”，1945年名为维斯塔斯的公司正式成立，主要，圭产家用铁器制品。1979年，开始生产风力发电机组……。
3.1.2 维斯塔斯公司战略 ①公司愿景：使风能成为与化石燃料同样重要的能源，以全球第一新能源企业的身份引领业界共同实现这一目标；②公司使命：失败不是我们的选项(Failure is not an opti‘on)；③公司的态度：依靠坚定的意志和高度的激情实现我们的愿景和使命；④2009年的公司目标：2009年的财务计划优先考虑盈利能力，实现税前利润率达到11％一13％，确保到2009年底营运资金净额不高于营业额的10％，获得72亿欧元的收益。
3.1.3 维斯塔斯公司发展沿革 1979年，维斯塔斯安装了它的第一台风机。1980年维斯塔斯开始批量生产风机，并首次安装了80台55kW风机；同年，维斯塔斯生产的风机通过美国Zond，Ine公司的性能测试，并进入美国市场。1983年，维斯塔斯北美公司成立，到1985年底，维斯塔斯共向美国销售了2500台风机。1987年，新维斯塔斯风能系统股份有限公司成立，此后公司业务在全球迅速扩张。2003年，维斯塔斯和世界上另一家著名风电装备制造商NEG Micon合并。2005年4月，迪特列夫-英格就任维斯塔斯总裁。2005年5月26日，迪特列夫・英格宣布名为“志在必得(the wili to win)的未来三年的战略计划。
3.2 产品、技术与管理
这部分主要包括风电机组产品与服务、技术与研发、管理三方面具体内容。对这三方面的阐述和揭示是竞争对手分析中最为重要的环节，也是国内风电装备企业非常关心的内容。我们要做的就是将竞争对手这几方面的情报信息客观揭示出来。维斯塔斯公司风电机组的产品、技术与管理情况如下：
3.2.1 维斯塔斯公司风电机组产品与服务维斯塔斯公司风电机组产品线包括3个系列、8个型号。1兆瓦级风机系列(750－1499KW)包括V52－850 kW－个型号的产品；主流兆瓦级风机(1500～2500KW)系列包括V82－1.65MW等五个型号的产品，多兆瓦级风机(2500KW以上级)包括V90－3.0MW等两个型号的产品。
维斯塔斯公司有遍布全球的售后服务网点，有健全的服务体系。公司对每台机组都进行全天24小时远程监视，并将运行情况记录下来放人数据库。2005年迪特列夫・英格就任新总裁后，开始实行“发展对话”战略，以“倾听、反省、行动”为座右铭，充分利用贯穿整个公司的结构化流程，确保客户的反馈信息被采纳并被严肃对待。以此作为提高产品和服务质量、提高用户满意度和忠诚度的重要保障措施。
3.2.2 维斯塔斯公司的技术与研发维斯塔斯拥有风电行业中最大的研发机构，核心技术包括新型材料利用技术，CFD－绘制风的流动图技术，利用获得最佳的叶片位置的OptiTip技术、在变化的风况条件下提高产量的OptiSpeed技术，实现最大产能、最小负荷的Active Stall技术等。2009年3月，维斯塔斯和波音公司宣布合作开展研发活动。
另外，通过对我国国家知识产权局公布的专利数据进行检索，截止到2008年12月31日，维斯塔斯在中国进行专利申请53件，其中发明专利52件，实用新型专利1件。2003―2005年专利申请量较高，2003年度申请15件，2004年度申请lO件，2005年度13件。
3.2.3 维斯塔斯公司的管理维斯塔斯公司在风电机组设计、制造、运行、维护方面有30年的专业经验，有25年的全球运营经验，公司实施六西格玛管理制度以确保产品质量。公司拥有全球最大的风机运行数据库，依据这些数据进一步优化风机设计，提高运行中风机的可靠性和经济高效性，为设计生产高质量的风力发电机组提供保障。每推出一款新风机之前，公司都会对发电能力、电力质量和噪音等级进行测试。在完成综合性测试，并且测试结果令企业完全满意后，公司还会委托一家独立的分析机构对这些结果进行验证。
3.3 在全球的拓展与经营
对国外竞争对手进行分析，把握其在全球范围内的拓展与经营态势是至关重要的。客观、准确地揭示竞争对手在全球范围内的拓展与经营情况，可以让国内企业了解竞争对手的整体战略、布局特点、拓展市场的思路及行为习惯等，为判断竞争对手未来动向提供参考。以维斯塔斯公司为例，其在全球的拓展与经营情况如下：
3.3.1 维斯塔斯在全球的市场地位维斯塔斯制造风机始于1979年，此后始终在不断发展的全球风电产业中扮演重要角色。2004年3月与NEG Micon A/S公司合并。维斯塔斯在全球的北美地区、亚太地区、中东欧地区、地中海地区、北欧地区分别设有地区总部，在总部之下又在多个国家设有分公司。维斯塔斯成立的专业公司及研发机构有叶片股份有限公司、控制系统股份有限公司、机舱股份有限公司、零部件股份有限公司、塔筒股份有限公司、研发事业部。截至2008年底，维斯塔斯在全球62多个国家安装超过38 000台风机，积累了丰富的全球运营经验。在全球安装的风电机组容量累计达到35 089MW，占全球累计市场份额28.7％，位居全球风电机组企业第1位。事实上，维斯塔斯已连续多年在风电机组整机制造市场份额全球第1位。
3.3.2 维斯塔斯在全球主要风电强国的市场拓展维斯塔斯公司在丹麦本土之外的海外市场拓展方面显示了强大的全球竞争能力。在美国、印度、西班牙、德国等主要风电强国均有相当优异的市场表现。
到2008年底，维斯塔斯产品在美国的市场占有率为12.9％，仅次于美国本土企业GE Wind，居第二位；在德国的市场占有率为27.8％，仅次于德国本土企业Enercon，超过Siemens、REpower、Nordex等德国本土名牌企业，居第二位；在西班牙的市场占有率为24.5％，仅次于西班牙本土企业Gamesa，居第二位；在印度的市场占有率为22.6％，仅次于印度本土企业Suzlon，居第二位；在法国的市场占有率为20.4％，仅次于德国企业Enercon，居第二位；在澳大利亚的市场占有率为25.8％，仅次于印度的Suzlon，居第二位；在意大利，维斯塔斯产品的市场占有率高达35.3％，位居第一；在
荷兰，维斯塔斯产品的市场占有率高达52.9％，位居第一；在加拿大，维斯塔斯产品的市场占有率高达31.4％，位居第一；在英国，维斯塔斯产品的市场占有率达9.0％，位于德国的Siemens和Nordex公司之后，位居第三。
3.4 在中国市场的拓展与经营
国内市场是大多数国内企业与国外竞争对手短兵相接、直接抗衡的区域，所以对竞争对手在国内市场的拓展与经营情况进行及时、客观、规范、持续性的揭示是产业竞争情报中竞争对手分析的重要内容。这可以帮助国内企业了解竞争对手最新的经营动向，为制定企业未来应对策略提供决策参考。维斯塔斯公司在中国市场的拓展与经营情况简要描述如下：
1985年，一台维斯塔斯55kw的风力发电机组在中国海南东方风电场安装运行，标志着中国风电场建设的正式起步，也标志着维斯塔斯公司的风电机组产品正式进入中国并与中国的风电装备产业共同成长。
1999年，维斯塔斯(中国)公司在北京成立，2005年维斯塔斯(中国)公司在上海成立采购办事处，2006年叶片工厂在天津落成，2007年机舱和发电机工厂在天津落成。2008年6月12日，维斯塔斯风力系统(中国)有限公司风力发电机组生产项目在内蒙呼和浩特正式启动，项目预计2009年投入运行，年产风电机组800台。2008年10月30日，维斯塔斯风电设备项目开工奠基仪式在徐州经济开发区举行，该项目预计2008年9月份建成投产，投产后可年产各类风电设备铸件40000吨，将成为维斯塔斯公司风电产品全球配套系统的新基地。
到2008年底，维斯塔斯公司风电机组在中国的本地化率已到达80％以上，公司的目标是100％。维斯塔斯公司在中国市场的累计装机容量为1455200KW，占中国累计装机市场容量的11.97％，占外资企业累计中国市场份额的31.32％。
4 结语
到2009年底，我国风电装备市场的国内外整机企业已经超过80家，本土风电装备整机企业已经超过70家。对于国内本土风电装备整机企业群体而言，特别是其中的领跑型企业，如金风、华锐、东汽等，只要有获取竞争优势的需要，就必须开展竞争情报工作；只要想成为中国乃至世界风电装备市场的佼佼者，就必须和维斯塔斯等世界顶级的风电装备巨头过招；和维斯塔斯等世界顶级的风电装备企业竞争并能获得竞争优势，就必须研究这些竞争对手，做到知己知彼、扬长避短、趋利避害。
对国内众多风电装备整机企业而言，目前的综合实力和维斯塔斯等世界顶级的风电装备巨头还不在一个档次。即使如此，也能够以维斯塔斯等世界顶级的风电装备巨头为学习标杆，通过定标比超活动提升自身的综合实力。
竞争对手分析范文第6篇
1，竞争对手公开表示的与未公开表示的财务目标是什么？竞争对手在制定目标时如何进行权衡？例如长期业绩和短期业绩间的权衡？利润和收入增长问的权衡？增长与定期分红间的权衡？
2，竞争对手对风险持何种态度？如果财务目标本质上由利润率、市场地位（占有率）、增长率和风险期望水平组成，竞争对手看起来如何平衡这些因素？
3，竞争对手是否有对其目标有重大影响的经济性或非经济性组织价值观或信念，亦或是全体成员共有还是仅高层管理人员具有？竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的发言人？是否准备成为自行其是的公司？亦或当技术潮流的主宰者？它是否具有信奉某特定战略或职能方针的传统或历史，并使之成为一种制度而写进目标？是否对产品设什和产品质量十分关注？是否对经营地点有特殊偏爱？
竞争对手的领导阶层由哪些人构成？特别是谁出任首席执行官（CEO）？他们的背景和经历如何？什么样的年轻经理将受到奖励？他们显著强调的是什么？是否存在某种范式表明公司招聘外来人员意味着他们将选择某一方向？
4，竞争对手组织结构如何（职能结构情况，是否设置产品经理，是否设置独立的研究开发部门等等）？这种结构对诸如资源分配、定价和产品换代等关键性决策的责任及权力是如何分配的？竞争对手的组织结构揭示了关于各职能领域的相对状态及其协作情况，并且突出了战略重点。
5，现有何种控制与激励系统？主管人员报酬如何？销售人员报酬如何？管理人员拥有股份吗？是否有一个递延补偿体系？如何定期检查业绩表现？周期长短？所有这些，尽管有时很难辨明，但都是揭示竞争对手的重要线索。
6，现有何种会计系统和规范？竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？
7，竞争对手的领导阶层由哪些人构成？特别是谁出任首席执行官（CEO）？他们的背景和经历如何？什么样的年轻经理将受到奖励？他们显著强调的是什么？是否存在某种范式表明公司招聘外来人员意味着他们将选择某一方向？
8，领导阶层对未来发展方向表现出多大的一致性？领导阶层内的各派别是否主张不同的目标？如果这样，在权力变动时会导致突发性战略变更。相反，意见一致则可保持权力的稳固，甚至在面临危机时仍顽固不化。
9，董事会成份如何？是否有足够的产业外人员带来行之有效的旁观者意见？董事会中有何种产业外人员？他们的背景及其有关公司情况如何？他们如何经营自己的公司？他们代表何方利益（银行？律师？）董事会的组成能提供有关公司方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。
10，什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来限制？
竞争对手分析范文第7篇
【关键词】策略 分析 竞争对手 财产保险
国内产险市场的竞争呈现出多层面、全方位的激烈角逐，在部分地区甚至出现了竞争白热化现象。如何生存下来，众多财产保险公司纷纷调整自身的经营战略，提升自身的经营效益。深入分析各财产保险公司的经营战略后不难看到，“竞争对手策略分析”在财产保险公司经营战略中起到了非常重要的作用。
一、必须重视“竞争对手策略分析”
竞争战略起源与发展和西方现代企业管理及军事运筹应用有着密切的联系。公司战略不仅为公司的发展指明了方向，更使公司能够清楚地认识到自身的竞争优势与劣势及外部市场、竞争对手的发展潜能，并在今后的发展中通过得力措施来增强核心优势，巩固市场主导地位。
财产保险公司由于其产品同质化，竞争集中在目标市场、营销网络、客户服务等方面。因此，一个优秀财险公司就不能仅以产品竞争作为主要竞争手段，还必须在目标市场、客户服务等领域超越竞争对手。如何实现超越，这就需要“竞争对手策略分析”，千万不能过于老实而被束缚[2]。所谓“竞争对手策略分析”，它是指公司在制定经营战略及具体运营过程中，深入分析竞争对手的竞争策略，结合自身发展的战略目标，将竞争对手的竞争优势加以分析、复制。
二、“竞争对手策略分析”包含什么
“竞争对手策略分析”之所以在公司战略及经营过程中具有如此重要的地位，主要得益于其主要内容真正能够为公司战略的彻底、有效实施及经营效益的稳步提升提供保障。国内保险市场相对来说已经是一个比较充分竞争的领域了，这样就更具有很强现实意义。
（一）确定竞争对手的界限
对于财产保险公司来说，其竞争对手也可以归属到四个竞争对手类别：业内竞争对手——其它保险公司、替代品生产领域的竞争主体——比如国家保障体系等、潜在的竞争主体——比如担保公司等、供应商竞争主体——比如银行等。
（二）把握竞争对手公司战略的中心思想
（1）期限。由于市场形势的多变，所以公司战略的期限不宜过长。但也不应过短，一般分为五年、十年、十五年。
（2）目标。在不同的战略阶段具有不同的战略目标，一旦战略目标被锁定，任何经营行为都必须以此为中心。
（3）基准。任何具体战略措施必须有一个基准，指公司在一定战略期限内根据战略目标的要求所确立的经营风格和经营原则。
（三）掌握竞争对手战略中的“竞争对手分析”
在“竞争对手策略分析”中，一个重要的组成部分就是掌握竞争对手如何看待他周围的竞争对手，这就需要公司掌握竞争对手公司战略中的“竞争对手分析”。通过对它的掌握，可以了解自身在竞争对手的战略中处于何样的位置，从而使公司据此进行策略分析，促进公司的发展。
（四）掌握竞争对手的战略措施
在“竞争对手策略分析”中，战略措施的分析占据了重要的地位。笔者认为对竞争对手的战略措施分析主要从公司组织架构、财务控制水平、人力资源分配、客户服务体系、决策体系及权利约束机制等几个方面入手。
（1）对公司组织架构的分析。可以深入地了解一个公司的运营模式、对市场发展的掌控程度、在细分市场的竞争能力。并根据自身的发展需要进行有效的复制。
（2）对公司财务控制水平的分析。可以使自身深入了解竞争对手财务的运作模式、资金运用能力、内部融资能力、银行信贷网络、负债经营状况及财务管控能力。
（3）对人力资源分配的分析。可以使自身深入地了解竞争对手的人力资源运用策略、人才培养及业务发展的重点方向、内部人才成长模式及外部人才引进标准。
（4）对客户服务体系的分析。可以使自身深入地了解竞争对手对于客户类别的细分程度、维护忠诚客户的有效手段、开拓新客户的服务辅助措施及客户需求分析是否全面、客户纠纷处理流程是否通畅。
（5）对决策体系及权利约束机制的分析。可以使自身深入地了解竞争对手的“管理中枢”的设置是否完备，制衡体系是否健全，公司的快速发展是否能够得到“管理中枢”完备、强劲的支持，进而了解竞争对手的管理流程是否科学、流畅、有效。
三、“竞争对手策略分析”有什么意义
综观通用电器、福特汽车、安联保险等公司成功的公司战略，其共同特性就是确立了在本行业内与众不同的经营战略，即要求公司在战略实施期限内形成强势核心竞争力，超越竞争对手，从而使自身的利润水平超过同业平均利润率。
当前，许多公司的战略发展研究中心与公司的战略推广部门、人力资源、市场推广、计划财务等部门建立了紧密的联系，目的就是使公司所制定的战略能够得到较为彻底的贯彻，也会根据“竞争对手策略分析”来充分应用“比较优势”的原则，将竞争对手相应的先进运营手段加以复制，从而巩固自身的优势，并形成本部门的核心竞争优势。当然，公司战略并非是完全静态的，它仍旧会根据“市场分析”、“竞争对手策略分析”，来确认市场及竞争对手的策略变化类型及可能的发展趋势，并对相应的战略措施进行调整，使公司能够始终从容的应对市场及竞争对手挑战，保持股东利润的稳定增长。
参考文献：
[1]迈克尔·波特（Michael E. Porter）. Competitive Strategy M].北京：华夏出版社，2005.
竞争对手分析范文第8篇
关键词:专利情报分析 特定竞争对手
随着全球化进一步加剧，知识产权保护也随之在全球展开，越来越多的企业都通过专利来保护自己的知识产权。跟踪、研究竞争对手的专利信息，可以获得许多具有商业和竞争价值的情报，专利信息已经成为一个重要的竞争情报源。专利情报分析是指对来自专利公报中大量的、个别的和零碎的专利技术信息进行加工及组合，并利用统计方法和技术，使这些信息具有总揽全局及预测功能的情报价值的过程。1专利情报信息数据浩如烟海，从中提取有价值的竞争情报将是一项巨大的工程，但是如果缩小专利情报分析的范围，针对特定竞争对手进行专利分析，就不仅能提供专利情报分析的效率，而且能全面地了解竞争对手的整体发展情况，帮助企业制定较准确的专利战略和经营战略。
一、专利信息的检索
一般来说，主要通过专利文献出版物和网上专利数据库来检索专利信息。专利文献出版物检索工具主要有《世界专利索引》、《美国专利商标局公报》和《中国专利公报》。网上专利数据库大致可分为各国专利局或知识产权局的官方网站和专业信息公司制作的商业性专利数据库网站。官方的专利数据库提供权威的专利信息，主要有美国专利数据库（www.uspto.gov）、日本专利数据库（http:www.ipdl.jpo.gov）、欧洲专利数据库（http:www.ep.省略）和中国专利信息网（http:www.省略）。专业信息公司制作的商业性的专利数据库网站，一般提供免费的专利题录信息检索服务，以及付费的专利全文说明书和其它附加服务。比较著名的有Dialog国际联机检索系统、德温特世界专利索引数据库、INPADOC国际专利同族文献专利和法律状态数据库。http:www.erp.省略是一个整合的专利数据库，可用英语免费检索到美国、德国、法国、日本、欧洲及世界专利，避免由于语言不通造成的资源检索障碍。相对于一般专利数据库，能够提供专利信息的引用和被引用检索的数据库比较少。由Metrics Group公司创建的http:www.省略在网上免费提供专利引文检索，对全球企业、政府部门和研究者人员提供免费的美国专利引用和被引信息检索。我国还没有专利引文数据库。通过这些专利文献出版物和专利数据库，基本上可以检索到国内外特定竞争对手所拥有的专利信息。
二、针对特定竞争对手的专利信息分析方法
检索到特定竞争对手的专利信息之后，可以采用专利原文分析法、专利引文分析法、专利统计分析法和专利地图分析法对检索到的专利信息进行分析、处理，提取特定竞争对手的竞争信息，从而对竞争对手进行评价，为企业自身研发策略、专利战略等的制定提供参考和借鉴意义。
1.专利原文分析法，是指通过检索专利说明书，从专利原文出发获取情报的分析方法，主要包括直接使用法、技术超越法和参考借鉴法。2仔细地阅读特定竞争对手的专利原文之后，即可以购买愿意转让的专利技术，直接为本企业利用，也可以采用技术超越法，了解竞争对手专利产品、专利技术的特点，从中找出企业可以与其抗衡的突破口，超越对手技术，还可以通过专利原文了解企业的行业环境、借鉴竞争对手的专利技术、了解竞争对手专利发明人的有关情况及竞争对手专利的法律现状情报。
2.专利引文分析法，是利用各种数学和统计学的方法及比较、归纳、抽象、概括等逻辑方法，对专利文献中的引用与被引用对象进行分析，以便揭示其数量特征和内在规律的专利计量分析方法。凡是有专利引文的专利，大多是对引文所在领域已有技术的创新，以前后专利之问的引用与被引用关系为基础，结合适当的方法，对专利间的相互引用现象和规律进行分析，就可以获取某一企业或某一行业潜在的趋势和规律。专利分析进行的最主要的工作就是专利引文分析，引文分析的基本假设是引文的作用基本相当，而实际上被分析的专利文献的作用并不一样，有的专利具有较大的创新性，有的专利则是渐进式的技术改进，因此，在进行专利分析时必须区别对待不同的专利。
早在1964年，美国CHI Research公司就把科学引文分析扩展到专利引用分析并且建立了一个专利数据库，进行企业竞争方向、技术跟踪和其他产业技术分析。其后，美国的MICROPATENT公司建立了美国专利文献数据库（CAPS），收集了1975年以来美国专利中所有的引文信息，并在该数据库检索界面中设置了专利引文检索入口。此外，欧洲专利局（EPO）开发的EPOQUE系统也包含专利引文数据库。但是，目前我国还没有建立专利引文数据库，这方面的研究还比较薄弱。
3.专利统计分析法，是指对专利检索工具中的大量专利条目的“专利统计因子”按不同的角度统计后进行分析的方法。所谓的“专利统计因子”包括专利分类号、专利权人、专利申请日（授权公布日）和专利申请国。根据统计因子数目的不同可以把专利统计分析法分为单项统计分析法和组配统计分析法。单项统计分析法，就是按照专利发明人、专利申请人、专利分类号和专利文献的数量分别进行统计分析。通过对相关情况的统计分析，能够了解各国科技进步的现状、技术研究兴趣或热点的转移情况，能在一定程度上摸清当前技术发明人的注意力以及该项技术领域发展的去向，可以看出在某一技术领域竞争情况，甚至可以判断出最活跃的领域。组配统计分析法，就是通过对专利统计中专利分类号、专利权人、专利申请日(授权公布日)和专利申请国进行两两组配统计，由此获得各种统计信息，然后对这些统计息进行分析。
参照《竞争情报理论与方法》中对组配分析的分类，针对特定竞争对手，我们可以进行特定竞争对手的专利数量同年代变化的组配统计，以认识该企业技术动态和实力的变化；进行该特定竞争对手的专利数量同专利分类变化的组配统计，以把握特定竞争对手技术覆盖面及可能的威胁；进行该竞争对手的专利数量同申请国变化的组配统计，了解该竞争对手意欲进入的新目标市场。
4.专利地图分析法，是将专利信息通过数据化处理，以图表的形式进行可视化表达，使其具有类似地图显示功能的形象称呼。专利地图有专利管理地图、专利技术地图、专利引证地图和专利权利地图。专利管理地图依据专利情报中的专利分类号、申请/授权时间、专利权人等信息，反映竞争对手企业或本企业的技术动向、产品开发趋势、市场参与状况、人才投入分析等某一领域整体经营的趋势状况。专利技术地图依据每一篇专利文献的技术类别和功效类别，反映技术扩散状况、技术开发方向、研发主体选定、挖洞技术发现等情况，可以进一步预测技术的未来趋势，为研发中的回避设计、技术地雷、技术挖洞等战略提供重要的依据和参考。专利技术地图主要包括专利技术功效矩阵图、专利技术分布鸟瞰图、专利技术景观图、技术生命周期图以及专利技术领域累计图。专利引证地图依据专利情报中的引证关系绘制图表，系统地定位专利技术发展脉络，寻找新的技术发展点。专利权利地图又称专利范围地图，其将专利权利要求作为主要分析对象，揭示权利要求范围、权利转让、侵权可能性、权利状态等信息。专利权利地图主要包括专利范围构成要件图、专利范围要点图、同族专利图。专利地图的制作具有很强的连续性和系统性，制作目标的确定、检索主题分析与检索策略设计、专利数据库内容及知识系统的完整性、专利文献的分析研读、分析结果的可视化表现形式、信息解读能力等各方面因素都会影响到专利地图制作效果。专利地图的形成及使用是一项长期的工作，只要每年加入新数据，就能及时观察特定竞争对手的变化与发展趋势。
专利地图兴自日本，在日本的科技赶超中扮演了十分重要的角色，传到韩国后，指导韩国手机产业取得了显著成绩。此后专利地图技术被更广泛的国家和地区所关注使用，并都发挥了重要作用。我国大陆地区对专利地图研究还处于起步阶段，仅仅进行了一些小规模专利信息的专利地图制作示范性研究。
5.省略可以提供对专利文献的知识产权评估商数，http:www.省略通过将高级语义分析和共引分析结合来帮助寻找在先技术和许可分析，http:www.省略在专利文献销售的同时也提供了很多专利分析在线工具支持。运用这些分析工具和网站展开特定竞争对手的专利分析不失为一条快捷、便利的捷径。
三、结语
对特定竞争对手的专利进行了分析，可以对竞争对手有一个比较全面的认识，从不同侧面了解竞争对手的情况。但是，由于专利分析方法的固有局限性，我们在针对特定竞争对手展开技术分析与预测时要把专利的统计分析和其他技术预测的方法结合起来综合分析，减少专利分析固有时间滞后性对专利分析预测结果的准确性的影响。针对特定竞争对手的专利情报分析的针对性非常强，如果我们能将针对特定竞争对手的专利情报分析和产业竞争情报、国家竞争情报结合起来，就不仅仅是从一个点上展开专利情报分析，而是从点、线、面全方位地进行特定竞争对手的专利情报分析。
参考文献
[1] 司有和：竞争情报理论与方法[M]，北京，清华大学出版社，2009年。
[2] 王延飞：竞争情报分析方法[M]，北京，清华大学出版社，2007年。
[3] 戴：专利竞争对手分析及案例[J]，情报探索，2008年9月，第9期（总131期），78页。
[4] 刘红光，吕义超：专利情报分析在特定竞争对手分析中的应用[J]，情报杂志，2010年7月，第29卷，第7期，35页。
[5] 许玲玲：运用专利分析进行竞争对手跟踪[J]，情报科学，2005年8月，第23卷，第8期，1271页。
[6] 任智军，朱东华，谢菲：专利引用分析方法研究[J]，商业时代，2007年，第14期，102页。
作者简介：贾静，1977年生，陕西彬县人，硕士，工程师，技术员。
注释
1司有和：竞争情报理论与方法[M]，北京，清华大学出版社，2009年，第133页。
2司有和：竞争情报理论与方法[M]，北京，清华大学出版社，2009年，第135页。
竞争对手分析范文第9篇
[关键词]TRIZ 专利预警分析 规避 功能组件分析
1 引 言
随着我国知识产权事业的蓬勃发展,知识产权纠纷也开始大规模爆发,如何应对日益激烈的专利战,建立科学有效的专利危机预警机制非常重要。预警一词源于军事,是指预先告警。专利预警是指政府部门、相关企业通过对专利及其相关信息情报的搜集、整理、监测、分析、评价,确定其变化趋势与变化速度,把可能发生专利纠纷的前兆及可能产生的危害、建议采取的对策措施及时告知所涉及的相关主体[1]。
通过对国内外比较重要的专利信息软件系统(如EPO、Questel、Thomson、LexisNexis等)进行调研后发现,对竞争对手的专利预警跟踪一般分两种情况:一种是定期预警,即将用户关注的表达式按一定周期进行检索,并将新出现的专利通过一定方式(一般是电子邮件)发送给用户;另外一种是提供某一条具体专利的变化信息(如法律状态变化、同族变化、引证变化、申请人变化等)的预警跟踪。目前,很多专利信息供应商只能给出竞争对手的专利列表,而对预警跟踪到的专利信息不作任何分析,还有一些供应商对于预警得到的专利信息只能做一些常规的宏观分析,例如IPC构成分析、申请人构成分析以及发明人构成分析等。结合预警结果,对专利信息进行微观分析,进而规避竞争对手的专利,形成企业自主知识产权的研究鲜有见到。
笔者利用TRIZ理论的相关内容,结合专利预警分析,对预警获得的重点专利进行专利改进或规避。TRIZ理论,即发明问题解决理论,是1946年由前苏联发明家根里奇·阿奇舒勒(Genrich S.Altshuller)每年动用1 500人,历经25年,在对世界各国250万份高水平发明专利进行研究的基础上,提出的一套具有完整理论体系的创新方法[2]。TRIZ理论体系庞大,包括了诸多内容,而且还在不断发展完善中。TRIZ的主要内容有两大部分:一是TRIZ的基本理论体系;二是TRIZ的解题工具体系。在本文中,主要应用TRIZ理论的解题工具体系中的功能组件分析方法。
2 国内外发展现状
2.1 TRIZ理论的发展现状
TRIZ不仅在前苏联得到了应用与发展,前苏联解体以后,TRIZ传入西方,有关TRIZ的书籍被译成各种文字传到了世界各地。TRIZ也作为CAI软件的主要基础理论之一,通过信息化应用的方式不断向各个领域传播,形成了独特的创新方法和使用模式。上个世纪80年代初期,我国的科研人员开始接触TRIZ理论,直至2009年才正式开始创新方法试点和推广工作,并召开了第一届创新方法高层论坛。自此,以TRIZ为核心的创新方法工作在中国的应用和推广开始步入快行道。
TRIZ理论比较常见的应用形式有下列4类:
? S曲线在评估系统现有技术的成熟度[3]、技术系统进化方面的研究[4]。
? 进化法则在产品预测[5]和专利布局方面的研究[6]。
? 利用矛盾矩阵解决技术系统潜在矛盾,获得改进和规避方案的研究[7]。
? 利用功能组件分析方法优化技术系统功能的研究[8]。
2.2 专利预警分析的发展现状
目前,市面上有很多商业专利检索系统(CNIPR、汤姆森路透的Derwent等专利信息软件系统)一般都提供定期预警功能,即对用户关注的某一表达式进行跟踪,从而获得预警专利信息即专利列表以及一些宏观的专利分析图表。少数系统(如Innovation和Totalpatent)在定期预警的基础上,还提供对某一条具体专利的变化信息(如法律状态变化、同族变化、引证变化、申请人变化等)的预警跟踪。少数不通过系统提供预警服务的公司,也会通过人工方式提供这样的服务,可以说定期预警已经是一种非常常规的服务方式了。但是这些公司提供的预警功能反馈给用户的信息只是目标表达式最近又产生了哪些新专利,这些专利的技术分类是什么,申请人是谁,发明人是谁,属于哪个区域,或者是目标专利最近的法律状态是否发生变化,是否有新的引证专利,是否有新的同族专利等。如果涉及到专利本身的改进和规避问题,上述专利信息服务商则不能提供相关信息,目前现有的专利信息软件系统也不能解决这些问题。
2.3 专利规避的发展现状
专利规避(design around)设计是一项源起美国的合法竞争行为,它是一种为避免侵害某一专利之申请专利范围(claims)所进行的一种持续性创新与设计活动。它以专利侵权的判定原则(全面覆盖原则、等同原则、禁止反悔原则等)为基础,通过分析已有的专利技术文献,对欲采用的技术与已有专利技术进行全面分析对比,使欲采用的技术与已有专利技术存在实质性差异,从而使欲采用的技术不会落入已有专利的保护范围,以此最终达到避开专利侵权的目的[9]。
传统专利规避的常用方法包括以下三种:
? 减少目标专利权利要求的至少一个以上的必要构成要件。
? 至少改变目标专利权利要求的一个必要构成要件。
? 在目标专利的权利要求中,以不同构成要件来置换某一必要构成要件。
传统的专利规避方法,只是针对目标专利的权利要求内容做一些微调,而TRIZ理论的规避解决方案有可能完全避开原专利,产生一种新的解决问题的方法,其优势不言而喻。
3 基于TRIZ的竞争对手专利预警分析
竞争对手分析范文第10篇
关键词：竞争对手 微信 优势
腾讯公司在2011年1月21日推出了一款提供即时通讯服务的免费程序应用――微信。微信顺应了时代的发展潮流，支持跨通信运营商、跨操作系统平台通过网络提供社交功能、O2O市场功能、游戏娱乐功能，成为人们生活中不可或缺的工具。其同类产品有很多，这些即时通讯工具给移动互联网市场带来了一股新风，也正是因为这些工具的强势亮相，给微信的发展带来一股冲击。微信与对手在发展过程中有着不同方面的较量。本文逐一对微信与其典型的竞争对手进行分析。
1 微信VS手机QQ
手机QQ和微信这两个关系并列、主体都是社交工具的产品，重合度非常高。虽然微信的用户很大一部分是QQ导入的，手机QQ成为微信强大的资源输送地，彼此的用户关系存在着交集但是这两款软件在实际中也存在着竞争。QQ自1999年诞生以来，大多数用户使用它是为了实现文字聊天、传输文件等基本交流功能，用户习惯已基本建立。而在信息交流日益发达的今天，微信给人们带来了一种更便捷的交流方式――语音交流。它以手机客户端的形象出世，自诞生起便主打语音消息、照片传输等功能，从最开始就给用户在心理上奠定了“说”的最初印象。
虽然数据显示手机QQ的在线人数仍在增长之中，可用户消息量却在不断下降，相较之下微信的每日消息总量、每日图片上传总量也早已超过手机QQ。根据道格拉斯诺思的“路径效应”，人们一旦在两种工具之间选择其一，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。微信在发展中潜移默化用户的习惯，同时帮助腾讯将PC端上的业务转移到移动端，当然也包括PC端上的几亿用户和他们复杂的社交关系链。这样的对接将建立起“以微信为核心的一站式移动互联网生活”。
2 微信VS米聊
这两款应用都是以熟人间的即时通讯作为核心，同时又加入了很多移动SNS的成分。
在国内，米聊是小米科技出品的推出时间最早的语音通讯工具。与微信不同的是，在米聊推出之前，没有与其相关的应用能够导入用户。米聊的用户基础为零，其用户数量基本取决于有多少人会使用小米手机，糟糕的是一旦小米手机被更换，米聊用户可能会随之消失。而微信更像是个富二代，由于与QQ同属于腾讯，用户基础太过牢固，决定了其强大的后台支撑。根据CNNIC报告中数据显示，微信使用者的好友有77.46%来自QQ好友，其次是来自手机通讯录以及微信“摇一摇”方式。拥有QQ用户在添加微信好友时的优势是能够很容易找到交流对象并且维持原有的好友关系网。同时，微信还将腾讯微博、QQ邮箱等产品有机地整合在一起，使用户能够通过一个软件满足多种需求。单一的产品不足以说明问题，产品背后的资源与发展意识才能显示其潜力。微信在把握用户心理和提供沟通平台两方面做得更加高明。另外，借助腾讯自身强大的影响力，打响微信的名头更是轻而易举。当技术和产品体验基本相同的情况下，产品的竞争不仅仅在于产品本身，更多的是团队实力、资金数量、推广渠道以及用户基础的比较。毫无疑问，天然的宣传优势，为微信的发展奠定了良好基础。
3 微信VS微博
微信是社会化关系网络，构建网络的纽带是“用户关系”。微博则是社会化信息网络，构建网络的纽带是“信息”。微信开启微博后时代。新浪董事长曹国伟表示，去年第三季度用户在新浪微博上停留的时间较第二季度有所下降。为什么微博一开始发展迅猛而后劲不足？原因之一就是来自微信的竞争。
从个人用户使用微信来看，越来越多的人将原本分享在微博上的信息转移到微信朋友圈中。由于微信好友的来源一般是QQ上的好友迁移、手机通讯录里的联系人或者通过用户验证的好友，这样的隐秘性使得用户的不同分享需求得到满足，并且绝大部分的关系是真实且紧密的。因此，基于一张照片或者一句话的互动更容易发生。另外，随着用户在朋友圈的持续分享，对新浪微博的依赖度也呈现降低的趋势。
从企业用户使用微信来看，利用微信公众账号进行企业品牌建立以及产品服务推广的案例已经不足为奇。微信公众平台可能更像小会所，微博更像大集市。微博的主要的缺陷是劣质信息较多，呈现散乱，因此导致了重要信息价值的衰减速度加快。同时，广告的引入将不可避免的对用户造成骚扰。微信公众平台在一定程度上弥补了这种缺陷。微信公众账号比拼的是质而不是量，每天原创好内容，而不是海量堆砌，这就给行业和社会的中坚个体脱颖而出的机会。另外，微信公众账号推送的信息到达率几乎是100%。这种一对多高到达率的传播方式使得每个账号要为自己的一类听众做到更精准的信息推送。如此一来又加强了中坚力量的优势，以及小众账号的生存空间。
4 微信VS人人
相对于人人来说，微信的受众范围更广。人人网是为互联网用户提供服务的SNS社交网站，主要是基于校园和相同兴趣的人共同组成的圈子。人人网用户为实名制，通过状态、日志、传照片、分享连接等功能搭建了一个功能丰富高效的用户交流互动平台。人人网刚建立的时候一个最重要的特点是限制具有特定大学IP地址或者大学电子邮箱的用户注册，这样就保证了注册用户绝大多数都是在校大学生。即使后来想跨出校园吸引更多受众而转型，但出于首因效应，人人网的大部分用户仍旧是大学生。打开人人网的登陆界面，除了普通的“登录”、“注册”等按钮，比较显眼的就是“大一新生快速入日”的链接。这样的弊端在于当大学生毕业进入社会以后，由于社交圈的改变，校园关系逐渐弱化，人人网的活跃度也由此降低。
转而看微信，根据CNNIC调查报告显示，其用户大部分是公司职员以及专业技术人员，其次才是学生。微信用户年龄的分布在19-30岁以及31-40岁阶段居多。这表明微信的受众范围更加广泛，并且不会因为毕业而使微信的活跃度受到影响，其生命线也就更长。同时，微信并没有提倡实名制，相对于人人网来说更能保护用户的隐私，更加自由，并且避免了不必要的信息泄露的问题。
5 微信VS陌陌
微信与陌陌最大的区别就是一个主打熟人圈，一个主打生人圈。微信与陌陌几乎诞生于同一时期，反观陌陌，凭借着“陌生人交际”的标签，虽然一年的时间中也积淀了千万级别的用户，但是陌生人市场的盈利水准一直被业内质疑，而且现在的陌陌显然并没有一个真正适合自己发展的机会，因为面对一个日益成熟的微信，用户往往面临二选一，而这个最终的选择肯定不是陌陌，虽然陌陌在最近新增了地点留言功能，试图将陌生人平台做得向熟人关系靠拢，但是面对具有强大借鉴能力的微信来说，陌陌的未来并不明朗。相较于陌陌，微信更像是一座桥梁用来维系亲朋好友，同事同学之间的关系。虽然它也有附近的人，漂流瓶等等，但这些功能逐渐被弱化。陌陌明智的选择应该是持续与微信形成差异化战略，让用户有更丰富的展示自我的空间与形式，以及更多样的互动沟通方式。同时挖掘自己的LBS功能，开启O2O的商业模式，继续在陌生人关系网中寻求发展的出路。相信只有据用户不同的需求来进行改进的这种良性的竞争，才能为用户来带真正的利益。
6 结语
微信、手机QQ、米聊、微博、人人、陌陌之间的优劣众说纷纭，但毫无疑问的是，借助互联网业务蒸蒸日上的趋势，它们的存在给人们带来了更为新鲜刺激的体验。不仅改变了我们传播信息的方式，也对我们观察世界的方式进行了潜移默化。特别是微信，作为一个功能比较全面的平台，对个人以及企业的影响不容小觑。在信息全球化的背景下，不同的即时通讯工具在人们的生活中各有侧重，扮演着不同的角色，它们之间存在相互竞争，又互相促进，成为了人们生活中的调色剂。每一个受众都可以随时随处随地选取适合自己的最佳交流、互动方式，在讲究高效的信息时代，让信息共享、为我所用。
参考文献：
[1]金轶伦，孙香美.媒体碎片化时代的媒介接触点管理[[J].新营销，2011.
[2]中国互联网络信息中心[[EB/OL].http：//.cn/.
[3]徐进.微信开启微博后时代[J].知识经济・中国直销，2012.