计划管理范文

计划管理范文第1篇

一、审计计划管理的重要意义

1.明确审计任务，为审计工作开展提供依据

审计计划是顺利完成审计目标的必要条件。科学合理地审计计划，规定了审计业务工作的目标和方向，指明了审计的任务和要求，为审计工作顺利有效开展提供依据和基础。

2.有效整合审计资源，最大限度发挥审计功效

当前经济社会处于快速发展与转型时期，审计资源与审计需求之间的矛盾日益凸显。审计资源的配置，是审计计划一项重要内容，加强审计计划管理，要根据重点项目的特点和实际需要，统一调配审计力量，合理安排审计资源，通过计划的统一组织、统一实施等统筹安排，实现资源的有效整合，发挥项目安排在配置资源过程中的主导作用，确保重点任务的完成，最大限度发挥审计的功效。

3.防范审计风险，提高审计工作质量

审计计划是审计机关年度审计工作的总体目标，是审计项目实施的依据，为审计质量控制和考核提供参考。计划安排得科学与否，直接影响项目的实施与质量的好坏，在审计实施的过程中，对审计计划等环节的把握上出现偏差会产生审计风险，通过周密地计划和实施审计工作，可以达到有效控制审计风险，提高审计质量的目的。

二、当前审计计划管理的现状

1.缺乏技术保障，计划制定未达到审计监督全覆盖要求

近年来，审计机关的审计信息化建设得到了迅猛发展，但是审计项目计划管理应用审计信息化技术的进展缓慢。未建立健全审计对象资料库，缺乏对审计对象的整体把握，对审计对象没有进行分类动态管理和规划，使得立项工作具有盲目性，导致审计项目计划的重点领域、重点问题不突出，因而审计监督全覆盖缺乏技术保障。

2.管理工作力度不够，计划管理机构设置制约了计划管理作用的发挥

目前，地方审计机关的审计项目计划管理工作多由办公室或法规处等综合部门承担，未设立专职审计项目计划管理机构，部分基层审计机关甚至没有配备专职的计划管理人员。一些审计机关配备了计划管理人，但往往存在缺乏审计实践经验、宏观意识薄弱、专业不对口等问题，在一定程度上削弱审计项目计划管理力度，制约了效能的发挥。

3.考核评价制度不健全，对审计计划实施全过程的精细化管理和跟踪不到位

现有计划管理办法对审计项目计划执行情况进行检查和考核的规定较宽泛，对审计计划实施全过程的精细化管理和跟踪不到位，对计划管理缺乏有效控制，项目实施时间随意性大，造成审计效率低下，难形成综合成果；考核的指标设计不完整，仅有各项计划任务指标、责任单位、完成时间等基本要素，而缺少人员配置、工作量测算、成本预算等其他重要资源投入指标，缺乏明确的衡量标准，难以体现监督检查及考评效果，考核的公平性难以保证。

三、加强审计计划管理的建议

1.结合审计信息化建设，优化审计项目计划管理

按照刘家义审计长提出的“滚动计划、有效整合、区别对待、循序渐进”的原则，推动审计信息技术在审计项目计划管理中的应用，建立符合本地实际的审计项目选项机制，充分利用有限的审计资源，有计划地安排审计重点行业和重点资金，保证一定合理周期内，重点部门都能得到审计监督，不留“盲区”和“死角”，努力实现审计监督全覆盖。建立审计对象基础数据库，对审计对象进行分类管理和规划，把被审计对象的基本情况、审计次数、历次审计结果归入电子资料数据库并进行补充和完善，使审计对象资料库逐年充实，逐步实现审计对象的动态管理，审计资料和成果得到有效利用。

2.完善现有审计机关机构设置，促进计划工作有效执行

首先应明确专职管理机构，为高效做好审计项目计划管理工作创造有力保障，；其次是强化管理职能，应注重发挥计划管理部门的综合统筹功能，加大其在计划的制定、执行、考评环节管理力度；三是要提高计划管理人员的其业务能力和综合素质，计划管理人员具备良好的财经知识背景、丰富的审计实践经验等综合素质，才能适应计划管理工作的需要，促进计划的有效执行。

3.建立科学有效地考核和评估制度

科学有效地考评制度是促进审计计划管理工作的有效手段。对应考核的主要内容，如计划安排的科学性、合理性，计划编报及计划执行情况的及时性、完整性，计划完成的质量和效果等，审计计划管理部门应在充分调研的基础之上，以审计项目计划和审计工作方案为基本依据，建立健全科学有效地考核评估制度，结合项目执行进度、项目组织实施情况、审计成果、审计成本等几方面，设计考核指标体系和评价标准，对审计计划实施全过程进行精细化管理，促进审计计划管理不断完善。

计划管理范文第2篇

关键词：物资 计划 管理

一、 县级供电企业原来物资计划管理缺陷分析

1.1自有资金采购计划散乱。

自有资金物资采购计划方面，对物资需求缺少长远规划，预算不科学、不合理，储备模式落后。市场经济条件下，大多数物资已出现供过于求的局面，分散采购，占用大量资金，造成材料积压，不能物尽其用，不仅效率低，而且损失浪费严重。散乱的计划、传统的储备模式显然不能适应电网经济建设的发展需要。

1.2 物资管理粗放，制约了资金有效运转。

物资系统各环节管理粗放，缺乏科学性和严密性，电力企业不能适应现代市场经济体制的管理方法的变化，物资采购手段方法落后，缺乏规范化。库存管理只采用传统的储备资金定额管理办法，无法及时、准确地反映实际库存动态等。从电力企业内部信息传递和物资供应的科学性来看，相对于电网快速发展的要求显得落后，制约了物资管理水平的提高。

二、 电力企业物资计划管理现代化模式

2.1需求计划管理目标

健全全面物资计划运行机制，实现物资计划和综合计划、财务预算计划的协同编制，提高计划的前瞻性、准确性和及时性。初步建立物资需求计划预测机制。

2.2加强物资需求计划管理

以分类管理为基础，做好物资需求分析。构建以需求分析为导向的物资计划管理模式，项目需求为物资分类预测与项目需求相结合的需求管理。

加强全面计划管理，深化辅助决策功能。强化物资需求计划和项目实施计划的对接，深化需求部门和物资部门双向互动的计划共管模式。建立与全面计划管理和采购模式相适应的统计分析机制，实现综合计划、财务预算计划和物资计划之间的有机衔接。

三、 实现科学物资管理的具休措施

3.1成立计划管理组织机构

为确保物资计划管理工作的有效性落实，建立规范有序的物资计划管理体系，公司建立计划管理委员会。委员会主任由经理担任，副主任由主管副经理担任，领导班子成员为计划管理委员会委员。计划管理委员会下设计划管理办公室，办公室主任由主管副经理担任，副主任由企管部主任担任。计划管理办公室成员由公司各部门计划管理专责组成，物流服务分中心负责物资计划的日常管理工作。

3.2加强年度物资需求计划管理。

年度物资需求计划是公司各项目单位/部门全年物资需求的汇总、预测和综合平衡，是年度物资总需求。县级供电企业各项目单位/部门按照市公司物流服务分中心下发的年度物资需求计划编制范围，结合本部门的年度投资计划，在规定的时间内提出年度物资需求计划，同时，物流服务分中心组织年度物资需求计划初审会议。年度物资需求计划经项目部门、主管经理、经理审批后，物流服务分中心将审核后的年度物资需求计划报市公司农电发展部。

3.3加强批次物资需求计划管理。

批次物资需求计划基于年度物资需求计划，是年度物资需求计划的执行，是实施采购的依据。按照国网、省网具体实施的集中规模采购批次，依据年度物资需求计划，结合实际生产、经营计划，各项目单位/部门编制实际需要实施采购的物资需求计划。批次物资需求计划经项目单位、主管经理、经理审批后，报物流服务分中心。物流服务分中心组织财务部、审计部等部门召开内部审核会，报请主管经理、经理进行审批。最后，物流服务分中心对审核后的物资需求计划进行分类，属统招物资报市公司农电发展部，非统招物资形成零星物资采购计划。

3.4加强零星物资采购计划管理。

零星采购指未列入国家电网公司、省公司集中规模采购范围的项目，由于特殊原因不适宜集中招标采购的项目，紧急抢险救灾等项目的采购。各项目单位/部门根据实际情况编制《项目采购需求计划表》（公司印发表格）。其中物资的需求数量、规格型号、预算金额等要素要编制要齐全、科学合理。需求单位/部门报请项目单位/部门主管、主管经理、总会计师、总经理审批后提交物流服务分中心。物流服务分中心在公司采购领导小组的指导下组织实施采购。

3.5加强物资采购需求计划考评工作

各项目单位编制需求计划应遵循认真、科学、严肃的原则，避免计划不周全造成积压、浪费现象的发生。统招物资需求计划考核纳入省、市公司统一考核；非统招物资需求计划考核，物流服务分中心按《县级供电企业物资管理标准》对物资需求计划考核标准相关规定对物资需求计划的合格率、准确率等指标进行考核，考核结果与绩效考核挂钩。

3.6加强物资管理人才队伍建设

计划管理范文第3篇

关键词：物资计划 管理 举措

中图分类号：F252.1

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-268-02

一、物资计划管理工作的重要性

某厂年入洗原煤的任务量逐年递增，加之，科技创新的发展，不断推广新设备、新工艺，不断新增或改造生产工艺系统，物资消耗量也逐年增大。在物资管理工作中，计划管理是物资采购、物资供应工作的基础。生产加工和日常管理所需的物资，都需要按照计划来完成采购，然后供各需求单位、部门使用。物资计划管理越科学，越能为厂节约资金，越能提高物资供应的效率。而且物资计划管理能够从制度层面发挥内部控制的作用，通过科学编制物资计划，使物资供应合理有序，并扩大批量采购，减少采购批次，确保物资供应的持续性和稳定性。

二、物资计划管理工作的现状及存在的问题

某厂从2009年整合以来，一方面，由于三个分区的原有基础管理发展不平衡，编制计划人员的职业素质和专业技能良莠不齐；另一方面，从车间领导到材料员及物资分管业务员等，对物资计划的管理没有引起足够的重视，主要存在以下3个方面的问题。

1.物资计划管理停留在粗放型管理。粗放型的管理方式给物资管理带来了一定的成本压力，生产车间在编制物资计划时存在很大随意性，缺少成本控制意识，导致2012年材料费超支869.20万元。超出计划指标的16.96%。14个主要生产车间，有9个车间的物资计划管理不到位，导致材料费超耗，尤其是二区机修车间比计划指标超耗54%。

2.物资计划管理缺乏前瞻性。物资计划本身就强调了事前管理的重要性，未雨绸缪，科学预期。但部分车间对于厂整体的发展战略、技术创新、设备的更新改造信息掌握不及时、不完整，形成盲目性计划，造成诸多普通机械配件库龄在3年以上，形成长期无动态物资，既占用储备资金，又导致物资闲置产生损耗，如泵件、轴套、电磁阀等，最终因设备的淘汰换型而形成待报废物资，截止2012年底申请待报废物资61.00万元。

同时，因计划编报不及时，生产过程中有一部分急需物资却出现供应不及时的问题。也说明物资计划的管理未能从发展战略的角度预先谋划充足的物资，缺乏物资计划管理的前瞻性，如一区储运车间拨车机大臂的液压系统的蓄能器气囊破裂，急需蓄能器气罐配件，因配件的加工、运输等原因不能及时到货，造成7道翻车机不能正常使用，影响正常生产组织，降低生产效率。

3.物资计划管理应体现主动性。但某厂物资计划管理却存在被动性，生产车间对需求计划兑现率的盯办力度不够，是被动接受计划完成情况；供应科对未完成计划的信息反馈不够，与生产车间的信息交流不及时，导致生产车间的重复计划，造成一部分物资的重复采购，不能在当期及时消耗，因储备资金的压力，被迫出库形成一批代保管物资，如洗煤车间301、302胶带输送机的∮159*380槽型托辊、∮159*1150平行托辊等。

三、物资计划管理工作的改进措施

为了解决某厂物资计划管理存在的问题，为了物资计划管理向集约化、科学化方向发展，应努力实施以下改进措施：

1.科学编制物资计划。物资计划的编制是物资管理的首要工作，计划编制应清晰划分物资需用计划与物资采购计划的不同原则，按各自要求执行编制工作。

物资需用计划是由各使用单位、部门按编制原则和要求编制，各单位、部门应按照当期下达的生产或检修任务量、对所辖物资存放点的库存进行利库后，合理编制月度需用计划。月度需用计划的总金额原则上不能超过本单位、部门材料费承包指标的80%，剩余20%作为月度补充需用计划的资金费用。除非有特殊原因，需经主管厂领导批准，方能增加计划。

物资采购计划则由供应科根据审核后的需用计划，综合考虑诸多因素而编制。供应科的分管计划员应依据月度生产作业计划、材料费分解指标、同期物资消耗情况、平衡利库、合理储备等情况，综合编制采购计划。

2.严格审核物资计划。物资计划编制后，严格的审核是成本控制、节约资金的保障。为改变物资计划编制的被动性，对物资采购计划的汇审应放置在突出的位置，目的在于控制物资计划的数量、质量和价格。为此，应组建专门的汇审团队，由厂分管领导、供应科长、生产车间主任、计划员等共同参加汇审，各司其职，使计划汇审向制度化迈进。计划员着重对物资计划的编制依据进行说明，其他领导主要负责物资计划的分析研究，以保证生产和安全用料、节约物资消耗为审核原则，从中查找不必要的物资采购计划，经过修改、论证，最后由相关领导签字、批准执行。

3.加强物资计划执行的跟踪反馈。供应科接到物资公司的采购订单后，计划员应及时跟进各种物资的到货情况，尤其是生产急用件与重要物资，计划员更要时刻监督物资运送和供应，详细记录物资计划的到货时间、供需协调情况。

供应科应积极应用ERP信息化管理的科学方法，提高物资计划管理的工作效率。每月月底计划员对本月物资计划的执行结果汇总统计，编制统计报告，对未能完成的计划进行分析说明。并将统计报告于厂务系统，便于车间了解计划完成情况，可有效避免计划的重复上报；对超过计划的物资消耗情况提出预警。由厂分管领导、供应科、各需求单位和部门负责人等根据统计报告，共同分析物资计划的准确性与及时性，从中挖掘计划执行中的问题，以便不断改进物资计划管理。

4.编制修旧利废月度计划，建立修旧利废台账，建立修旧利废信息库，由供应科通过厂务系统进行公开，并在全厂范围内调剂使用，可有效降低材料成本。修旧利废计划以保障安全生产，物尽所需、物尽其用、节约降耗、挖潜增效为前提，与物资需求计划形成互补。

各车间应按厂下达的修旧利废指标，按月量化分解，编制修旧利废计划，建立修旧利废台账。修旧利废物品不仅指由本车间修复、改代可以复用的物资，还应包含：大中型修理、技术更新淘汰更换下来的设备、配件、材料；或闲置、废弃的设备等，如防爆电机置换下来的普通电机、由电动阀门置换下来普通闸阀等。

5.建立物资计划管理的绩效机制。物资计划管理工作的发展不仅仅是供应科的职责，更是与各需求单位、部门密不可分的。应积极建立以绩效为核心的管理机制，将提升物资计划管理集约性、前瞻性的任务落实到各个单位和部门，科学考评各单位、部门计划编制和执行工作。

（1）采购计划的物资仓储方式分为：库存（到货入库）、直发（到货入库后立即领用、办理出库进入生产成本），原则上不允许直发物资进入库存管理。

使用单位对所提报和确认后的采购计划内容承担责任。对生产费用采购的物资，在到货后的仓储时间不得超过6个月；对年度投资费用采购的物资，到货后必须在当年内消耗使用完毕。由供应科负责每季度对库存超过6个月未使用的物资形成报告，如发生所购物资到货入库后超过规定期限未领用而造成超储积压的，按超储积压物资金额的50%对提报单位进行考核；超储积压物资金额较大或情节较为严重，按集团公司或厂的有关规定追究相关车间及相关人员责任。

因编制采购计划不科学严谨或不负责任造成的重复采购的物资直接进入库存管理，产生新的超储积压，由供应科分管业务员及保管员承担责任。按《储备资金管理考核办法》进行处置。对超储积压物资的金额较大或情节较为严重的，按集团公司或厂的有关规定追究供应科及相关人员责任。

（2）将各单位、部门计划编报的及时性、准确性、临时计划次数、物资领用等纳入日常考核。对于通过集约化管理、减少物资计划的单位、部门，应给予奖励，物资需用计划低于材料费计划指标时，按节支额计算，每1000元奖励0.1分；反之，对于长期材料费超耗严重、物资计划编制迟迟得不到改善的单位和部门，物资需用计划超材料费计划指标时，按超出额计算，每1000元扣罚0.2分，并予以通报批评。

对材料费节约、超支的单位实行月度滚动奖励和惩罚，材料费节支的单位按节约额的5%进行奖励。对材料费超支的单位按照该单位材料费计划指标，在当月绩效考核中，每超1%～5%（含5%）扣0.50分，每超6%～10%（含10%）扣1.00分，并按超支额的5%扣罚绩效奖。材料费可以滚动累计使用，以累计数进行考核，实行月度考核，月度兑现。对节支奖励的单位每季度发放一次。

（3）为了保证修旧利废活动的大力开展，提高全员参与的积极性，对完成当月修旧利废计划指标好的车间进行专项奖励。对当月完不成计划指标的车间，按照修旧利废考核标准纳入厂当月绩效考核。年终评选出修旧利废先进集体和先进个人，并对修旧利废活动中成绩突出的车间和个人进行表彰奖励。

四、结束语

应充分发挥计划管理在物资管理中的“龙头”作用，全面提升物资计划管理的科学性、准确性和规范性，使供应科和各需求单位、部门形成责任共同体，推动物资计划管理步入良性循环的发展轨道。

参考文献：

1.王世营.煤炭企业物资供应及采购管理研究[J].煤炭经济研究，2011

2.曹永锋.浅谈煤炭企业物资供应管理[J].陕西煤炭，2011

计划管理范文第4篇

关键词：计划；科研计划管理；合同管理

中图分类号：G31 文献标识码：A

1 我国的计划管理

按照马克思主义的基本原理，社会主义计划经济是建立在资本主义社会化大生产基础之上的，高度的工业化、市场化和城市化，已经为计划经济的实行和发挥优越性提供了必要的条件。但是，中国的计划经济却形成于落后的农业国阶段，不仅工业体系没有建立，大部分人口还停留在传统的农业和农村，而且地区之间经济发展的严重不平衡；传统的农业、手工业和小型工业所占比重很大，农业基本上是靠天吃饭；生产的社会化程度很低；使得中国的计划经济管理者在实施计划管理时所遇到的困难，也远远大于前苏联和东欧社会主义等比较发达国家的市场经济阶段所经历的。

2 设计所的计划管理

2.1计划管理的意义

近年来，设计所按照“航空为本，大上民品，多种经营，加快发展”的经营方针，研制了具有当代国际水平的新型基础教练机和农林飞机，改进发展了强击机，加大了各种非航空产品的开发力度，培育了一批新的经济增长点。

现今我所的科研计划管理体制已经形成体制，处在日趋成熟阶段；基本情况为：设计所是集知识、技术、智力为一体的科研单位；而科研计划管理是确保产品设计质量和按期完成各项科研任务，以及提高科研、设计、试验工作效率的重要环节，是实行、落实、考核岗位责任制的基本内容。因此，在各项管理工作中，科研计划管理处于核心和主导地位。但同时，我所型号多、任务重、时间紧，各种资源相对缺乏；科研计划管理体制还需要进一步完善，为保证高质高效和按期完成全所各项科研任务，必须加强科研计划管理。

2.2 科研计划主要内容

主要内容包括：型号研制计划、合同管理、科研课题计划、试验计划、费用计划、外协任务计划、科技资料归档计划、科研保障以及管理工作计划等等。按时间分类，计划分年度计划、季度计划和月计划等。按任务性质分类：有综合性计划、专项计划以及追加计划等。

3 计划管理案例分析

3.1 型号管理

日常的计划管理中，工作是：每月初检查组计划的分解情况和上月计划完成情况，并定时检查计划和不定期抽查计划；同时跟踪和收集各室、部在研制过程中的情况，反馈给总师系统和所领导，及时将领导的指示传达到各室、部，并将所有研制情况汇总，编写《设计所计划管理情况每月通报》。

在计划的编制和下达过程中，程序复杂，信息反馈量大，需要进行横向和纵向的协调，不仅工作量大，而且效率不高。计划的执行和检查中，由于各室相互联系并不十分紧密，需要配合的计划项目，完成的质量和数量都不高；另外，计划职能部门职权不明，形成多头管理，造成管理混乱、效率低下的局面。

科研计划管理首先要明确各部门职权，严格按照《设计所科研计划管理制度》进一步加强计划管理，并认真执行所计划管理制度，强化各室乃至每个设计员的计划执行力；其次，则是学习先进管理理念，协调好各型号之间的科研计划。再次，运用计算机网络提高效率等。

3.2 合同管理

设计所设所合同管理员，统一管理全所各室（部）的合同。在合同管理中，也存在不少问题。首先，没有可以依据的所内部合同管理制度；没有规矩，何来方圆各室、部合同的签订、履行等采取能省则省的避开态度，虽然所合同员主动到各室了解情况，但得到的信息却只十之一二。其次，很多合同采用中一些不规范、不合法的文本，所合同员提出更换和修改意见，有些室却不予理睬，这就大大增加工作量，同时产生许多不必要的问题。同时，合同的付款，直接与财务处对接，造成管理混乱；一旦发生合同纠纷，风险将加倍增加。建议如下：尽快制定设计所合同管理制度，做到有制可依、有制必依。加大法制宣传力度，或进行针对性的学习等方式。各室设室合同员，每月5号前向所合同员报送本单位上月合同履行情况和当月签订及拟签订的重大合同情况的统计资料。所合同员管理全所合同档案，并配合法律事务部门对全所合同管理的检查。加强合同管理，严格执行合同的签订和履行，既预防经济纠纷的发生，同时节约了人力财力，并提高了效率。

结语

设计所是一个情况较为特殊的飞机设计研究所，它实行厂所合一，设计、生产并重，如何摆正自己的位置是最为关键的第一步。然后在这基础上，制定科学的计划管理制度，才能起到事半功倍的效果。归纳如下：

a.学习国内外先进管理理念，在所内全力推广，并运用于实践中；把科研管理工作从经验的、直觉的管理，逐步向规范的、科学的、制度化的管理转变。

b.坚决执行公司下发的《合同管理制度》，并尽快形成《设计所合同管理制度》；掌握各室、部合同动态，严格控制合同签定过程、检查跟踪合同履行情况，并及时向厂法务处和所领导汇报，同时做好登记、存档工作。

c.熟练运用计算机网络，提高办事效率。现今我所坚决执行集团公司试行的OA自动化办公系统，学习6s先进管理理念，将会化繁为简、提高效率，节约人力、物力、财力。

d. 加强计划的跟踪和检查，不断发现不协调、不平衡问题，有意识地、主动地采取措施、建立新的平衡，努力实现预期计划目标的动态管理过程。

f. 注重学习， 积极参加厂、所组织的各种培训，提高管理经验和协调能力。

综上所述，科研管理具有重要性、必要性、科学性，它也是一门特殊的艺术，需要充分的耐心和技巧，很多问题如果采取另外的方式、方法，将会使工作变得更高效。我所科研管理工作也从经验的、直觉的管理，逐步向规范的、科学的、制度化的管理转变，保证了高质高效和按期完成全所各项科研任务。

总之，计划管理不仅将直接极大地促进设计所的物质文明建设，而且必将推动设计所的精神文明建设的蓬勃发展，对进一步推动我所思想大解放、观念大更新，以开放意识、市场意识、机遇意识、创新意识和高水平的思想境界与道德境界迎接新世纪的挑战，为实现公司的腾飞努力奋斗，有着重大而深远的意义。

参考文献

[1]《科研计划管理手册》[S].洪都航空工业集团有限责任公司，2003.

[2]《中华人民共和国合同法[M].法律出版社，1999.

计划管理范文第5篇

为了解决某厂物资计划管理存在的问题，为了物资计划管理向集约化、科学化方向发展，应努力实施以下改进措施：1.科学编制物资计划。物资计划的编制是物资管理的首要工作，计划编制应清晰划分物资需用计划与物资采购计划的不同原则，按各自要求执行编制工作。物资需用计划是由各使用单位、部门按编制原则和要求编制，各单位、部门应按照当期下达的生产或检修任务量、对所辖物资存放点的库存进行利库后，合理编制月度需用计划。月度需用计划的总金额原则上不能超过本单位、部门材料费承包指标的80%，剩余20%作为月度补充需用计划的资金费用。除非有特殊原因，需经主管厂领导批准，方能增加计划。物资采购计划则由供应科根据审核后的需用计划，综合考虑诸多因素而编制。供应科的分管计划员应依据月度生产作业计划、材料费分解指标、同期物资消耗情况、平衡利库、合理储备等情况，综合编制采购计划。2.严格审核物资计划。物资计划编制后，严格的审核是成本控制、节约资金的保障。为改变物资计划编制的被动性，对物资采购计划的汇审应放置在突出的位置，目的在于控制物资计划的数量、质量和价格。为此，应组建专门的汇审团队，由厂分管领导、供应科长、生产车间主任、计划员等共同参加汇审，各司其职，使计划汇审向制度化迈进。计划员着重对物资计划的编制依据进行说明，其他领导主要负责物资计划的分析研究，以保证生产和安全用料、节约物资消耗为审核原则，从中查找不必要的物资采购计划，经过修改、论证，最后由相关领导签字、批准执行。3.加强物资计划执行的跟踪反馈。供应科接到物资公司的采购订单后，计划员应及时跟进各种物资的到货情况，尤其是生产急用件与重要物资，计划员更要时刻监督物资运送和供应，详细记录物资计划的到货时间、供需协调情况。供应科应积极应用ERP信息化管理的科学方法，提高物资计划管理的工作效率。每月月底计划员对本月物资计划的执行结果汇总统计，编制统计报告，对未能完成的计划进行分析说明。并将统计报告于厂务系统，便于车间了解计划完成情况，可有效避免计划的重复上报；对超过计划的物资消耗情况提出预警。由厂分管领导、供应科、各需求单位和部门负责人等根据统计报告，共同分析物资计划的准确性与及时性，从中挖掘计划执行中的问题，以便不断改进物资计划管理。4.编制修旧利废月度计划，建立修旧利废台账，建立修旧利废信息库，由供应科通过厂务系统进行公开，并在全厂范围内调剂使用，可有效降低材料成本。修旧利废计划以保障安全生产，物尽所需、物尽其用、节约降耗、挖潜增效为前提，与物资需求计划形成互补。各车间应按厂下达的修旧利废指标，按月量化分解，编制修旧利废计划，建立修旧利废台账。修旧利废物品不仅指由本车间修复、改代可以复用的物资，还应包含：大中型修理、技术更新淘汰更换下来的设备、配件、材料；或闲置、废弃的设备等，如防爆电机置换下来的普通电机、由电动阀门置换下来普通闸阀等。5.建立物资计划管理的绩效机制。物资计划管理工作的发展不仅仅是供应科的职责，更是与各需求单位、部门密不可分的。应积极建立以绩效为核心的管理机制，将提升物资计划管理集约性、前瞻性的任务落实到各个单位和部门，科学考评各单位、部门计划编制和执行工作。（1）采购计划的物资仓储方式分为：库存（到货入库）、直发（到货入库后立即领用、办理出库进入生产成本），原则上不允许直发物资进入库存管理。

使用单位对所提报和确认后的采购计划内容承担责任。对生产费用采购的物资，在到货后的仓储时间不得超过6个月；对年度投资费用采购的物资，到货后必须在当年内消耗使用完毕。由供应科负责每季度对库存超过6个月未使用的物资形成报告，如发生所购物资到货入库后超过规定期限未领用而造成超储积压的，按超储积压物资金额的50%对提报单位进行考核；超储积压物资金额较大或情节较为严重，按集团公司或厂的有关规定追究相关车间及相关人员责任。因编制采购计划不科学严谨或不负责任造成的重复采购的物资直接进入库存管理，产生新的超储积压，由供应科分管业务员及保管员承担责任。按《储备资金管理考核办法》进行处置。对超储积压物资的金额较大或情节较为严重的，按集团公司或厂的有关规定追究供应科及相关人员责任。（2）将各单位、部门计划编报的及时性、准确性、临时计划次数、物资领用等纳入日常考核。对于通过集约化管理、减少物资计划的单位、部门，应给予奖励，物资需用计划低于材料费计划指标时，按节支额计算，每1000元奖励0.1分；反之，对于长期材料费超耗严重、物资计划编制迟迟得不到改善的单位和部门，物资需用计划超材料费计划指标时，按超出额计算，每1000元扣罚0.2分，并予以通报批评。对材料费节约、超支的单位实行月度滚动奖励和惩罚，材料费节支的单位按节约额的5%进行奖励。对材料费超支的单位按照该单位材料费计划指标，在当月绩效考核中，每超1%~5%（含5%）扣0.50分，每超6%~10%（含10%）扣1.00分，并按超支额的5%扣罚绩效奖。材料费可以滚动累计使用，以累计数进行考核，实行月度考核，月度兑现。对节支奖励的单位每季度发放一次。（3）为了保证修旧利废活动的大力开展，提高全员参与的积极性，对完成当月修旧利废计划指标好的车间进行专项奖励。对当月完不成计划指标的车间，按照修旧利废考核标准纳入厂当月绩效考核。年终评选出修旧利废先进集体和先进个人，并对修旧利废活动中成绩突出的车间和个人进行表彰奖励。应充分发挥计划管理在物资管理中的“龙头”作用，全面提升物资计划管理的科学性、准确性和规范性，使供应科和各需求单位、部门形成责任共同体，推动物资计划管理步入良性循环的发展轨道。

本文作者：王腊仙工作单位：太西洗煤厂

计划管理范文第6篇

我国贷款规模管理起源于1984年，是计划经济时期国家对现金投放进行管理的主要手段。1998年起，贷款规模管理改为指导性计划。2008年后，为应对金融危机，国家加大了信贷投放力度。为解决一度投放过快过猛的问题，从2009年下半年开始，有关部门要求严格贷款规模管理。2011年起，通过窗口指导等手段，事实上重拾贷款规模的指令性计划管理。一度已经取消的贷款规模管理，在金融危机后从短期应急政策变为了长期政策。

存贷比指标设立于1994年，当时存款几乎是银行的唯一资金来源，存贷比管理有效控制了商业银行信贷资产过快扩张。1995年，该指标写入《商业银行法》。“贷存比不得超过75%”作为监管指标一直执行至今。

从国际上看，欧美发达国家历史上曾使用过贷款规模管理，但随着金融市场的发展，他们都放弃了这一数量管理方式。存贷比在发达国家基本上是监测指标。我国通过贷款规模和存贷比对银行实行高度集中的计划管理，抑制了银行的活力，带来了一系列问题。

一是扭曲了货币政策。2009年以后，由于多种原因造成银行存款增速下降，但仍在使用抑制贷款规模膨胀时制定的75%存贷比标准。银行信贷投放受限，稳健的货币政策在实践中变形为从紧的货币政策。

二是扰乱银行与实体经济的正常经营。在存贷比考核下，信贷投放不是完全依据项目实际需求和银行资金状况，而是与存贷比的考核周期同步。提前收贷和延缓贷款的对象往往是实体经济中相对弱势的中小企业、民营企业，这也是2012年以来这类企业大量倒闭的重要原因之一。年初信贷猛增，年底惜贷甚至停贷，人为放大了经济波动。

三是提高了融资成本。目前，中国几乎所有股份制银行、中小银行的存贷比都早已达到75%的上限。这些银行有的选择贷款之外的其他方式为企业融资，如发债、非标等；有的采取高息揽储，靠恶性竞争增加存款，无论哪种办法，最终将增加的成本转嫁给企业。

四是加剧了影子银行的非正常扩张。银行的巨额存量信贷资源无法通过正常的信贷渠道发放，于是就以创新为名，开展同业、信托、理财等业务，实质是绕开监管变相发放高利率贷款，即影子银行业务，成为央行和银监会都无法掌握的监管盲区。

贷款规模管理产生于传统计划经济体制，在资本市场发育不健全，市场主体对利率不敏感的情况下，曾经对宏观调控和金融稳定发挥了积极作用。存贷比管理从风险控制的角度来讲，留出的安全余量过大，明显偏严。随着金融创新的发展，监管对象日益复杂，原有的贷款规模管理和存贷比管理已无实际意义，甚至束缚了银行业的健康发展。

计划管理范文第7篇

关键词：计划管理 建筑企业 工作

建筑工程企业的管理工作是企业发展和项目利润的重要保障，企业通过有效的管理工作来完成施工目标和计划任务，但在实际管理中企业管理人员还认识不到管理的重要性，同时缺乏科学性和计划性，这就造成施工效率低，人工成本增加。笔者从自身工作经验出发，对建筑企业的计划管理进行系统的分析和详尽的论述。

一、建筑企业施工计划的编制

1、建筑企业的年施工计划

建筑企业在工程项目施工前必须似定施工计划，施工计划以年单位进行制定，同时也是建筑工程项目全年经济活动的指导文件，施工时要严格按着年施工计划进行施工，检查与考核工作也在依着施工计划内任务的完成与否来进行。现今的年施工计划都是分部分项进行具体施工内容分配的，其主要抱括：合同施工计划、劳动力施工计划、施工机械施工计划、材料供应计划、技术措施组织计划、资金调配计划、附助生产计划等。一般年施工计划都是以中标合同工期为指导，通过施工单位编制的指导性计划来组织施工的，承建单位可以通地监理单位进行工期的协调，以保证工程按时交工。

2、建筑企业的月施工计划

月施工计划是以整年施工计划为基础制定出来的，月施工计划是年施工计划的分项，其计划内容会让施工部门对本月每天的施工量都有掌握，同时施工量的规划有利于保障工程项目整体的质量，可以说施工量落实到每一名施工人员，能够有效的控制施工进度和质量。月施工计划内容一定要提前有所准备，尤其是在机械施工和材料供应时，计划要有预见性，以此来保障施工机械和施工材料的及时到场。

3、建筑企业的临时施工计划

临时施工计划主要是指在工程特定阶段或特殊时期而采用的一种施工计划，主要是为了应对项目中不可预见性的施工，有时也是为了应对环境变化或竣工时间提前等因素。临时施工计划的时间一般是以十天或一周为一个计划周期，在这段时间内进行指导性施工，以满足建筑项目整体施工的需要。临时施工对作业的内容和客观情况掌握较为准确，制定计划切实可行。临时施工计划要考虑到施工成本，这是监理单位和承建单位都需要签订，主要是为了明确施工量，以此来完成竣工后的结算工作。

二、建筑企业施工计划管理的具体内容

建筑企业施工计划管理的主要内容是以施工任务书为基础，并将施工的具体内容贯彻到施工人员中去，施工人员在工程初期需签发责任书，同时还包括领料单、机械使用单，施工部位，施工时间等。班组施工时要对施工人员的施工量进行统计，并做好任务完成后的验收工作，对所添的任务书或施工量报表，要进行归档，以备日后工程结算时采用，只要每份任务书的施工工作都能按质按量按期完成，就能保证整个计划任务圆满完成。所以，做好任务书签发、落实、检查、督促工作，是计划管理工作中最重要的一个环节。

三、建筑企业施工计划的落实与检查

建筑企业的施工计划是科学的同时也是完备的，但由于施工人员素质相对较低，容易对工程的质量和进度造成影响，所以就需要管理人员加强施工计划的落实与检查。

1、落实施工计划的要求与方法

施工计划的贯彻与落实首先就需要管理人员对工程数量、施工进度、施工质量、预算定额、节约成本、利润指标、安全措施等方面进行全方位的计划，同时要求施工的各个周期都要符合计划内容。其次，施工项目的周期性要有所体现，在实际施工阶段，施工量要保持均衡，避免施工中存在“赶工期”的现象，这会影响到施工项目整体的施工质量，通过对施工计划的层层交底来完善工程进度的安排。施工阶段还要调动职工的积极性，实行奖惩制度以保证员工的福利和责任心。为了使工程的进度与施工目标及时完成，施工人员可以调整工作人员数量和技术措施来加快施工，同时开展劳动竞赛，合理的进行工程核算。还要加强计划进度、工程质量和生产安全的检查工作，检查的目的，在于随时发现问题和解决问题，以保证计划顺利完成。

2、任务调整工作

调整工作的任务是监督计划的落实，及时发现并解决落实过程中发生的问题，保证计划顺利实现。计划编制过程中，虽然反复考虑了需要与可能间的关系，并达到了平衡。但计划落实过程中经常会出现新的不平衡，此时就要通过调工作进行调整，使计划重新获得平衡，顺利进行下去。调整工作的重要性是不言而喻的。调整机构是施工第一线的指挥中心，落实施工总指挥的指示调整命令，所有与施工有关的组织和个人都要严格落实调整命令，这样才能保证施工工作按计划进行。调整工作是保证完成短期作业计划所进行的调节平衡工作，调整部门无权改变作业计划内容。但在遇到特殊情况无法落实原计划时，要由工地技术总负责人召集有关单位参加的调整会议，调整和修改计划，由调整部门监督落实。

参考文献：

[1]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社，2004,6.

[2]江小娟.中国经济运行与政策[M].社会科学出版社，2004,4.

计划管理范文第8篇

关键词：成本；计划；管理

中图分类号：F283 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 08-0000-01

一、要做好项目可研成本的合理预计

项目可研阶段对可研成本的合理预计是成本计划管理的首要工作。它的意义是：确定项目实施后的产品成本，是项目可研效益测算的基础和项目决策的重要依据；对项目实施后的年度产品成本计划提供指导。

（一）可研成本的预计准确是项目决策的前提。成本管理不局限于日常生产经营过程中的产品成本管理，项目投资管理中对可研成本的设定和控制也是成本管理的重要内容。在项目可研阶段，企业就需要对拟投资项目的投资总额进行详细分析，据此确定可研成本，进而进行效益测算，只有项目可研效益达到一定水平，企业才可能进行投资。因此，项目决策必然要求可研成本预计准确。否则，项目决策所信赖的基础存在错误，无法实现决策的科学性，项目实施后无法达到预期效益、甚至亏损，造成决策失误。

当然，对可研成本正确性的要求不是绝对精确，是一种预测，只要计算依据合理，成本项目完整，计算过程正确，不存在逻辑错误或违反强制性规定，对相关敏感因素进行了审慎考虑，尽可能贴近现实即可。

（二）可研成本对年度成本计划有重要的指导意义。可研成本的指导意义主要体现在：一是可研成本决定大部分不可控成本。特别是在水泥等资产密集型的企业，该部分不可控成本具有较高的权重。由于它不能在日常运营中进行更多的调整，因此只能在可研的编制过程中实现产品成本的设定和管理。二是可研阶段决定了产品成本的基本构成。由于项目的日常运营是依据可研实施的，因此实际的成本构成必然与可研中成本具有高度一致性，特别是在房地产开发企业，可研将直接决定年度成本计划的编制。三是为年度成本计划编制提供补充依据。可研成本包含了项目的整个生命周期，其侧重的因素与年度成本计划有差异。如可研成本会考虑资产持续使用所造成的维护费用的逐年增加，因此在年度计划的编制中，如果仅依据过去年度发生的维护费用和人员经验预计来编制计划，则可能造成遗漏或与实际情况不适应。

二、要确保成本计划计算方法的合理性

成本计划编制过程中经常会采用比例分析方法，即将销售收入设定为100%，然后将构成成本所有项目的金额都以销售收入的百分率形式进行排列，从而揭示出各个成本项目对销售收入的相对意义。但是，比例分析方法有重要的前提假定，并不能简单套用。纯粹的比例分析法主要是外部人员，在无法获取企业详细数据的情况下使用。作为内部计划，应根据各项成本的特性，逐一分析，确保其计算的方法是合理的。

（一）比例分析法使用的前提。运用比例分析方法的前提是各成本构成与销售收入存在同比涨跌关系。如果各成本构成与销售收入不存在这种关系，采用这种方法就会与实际出现较大误差。如当销售收入的增加来自于单价的提高，而某原材料的价格并没有变化，则该项成本不能采用比例分析方法。

（二）根据成本特性确定不同成本的计算方法。在编制成本计划时，应根据以下的方法分析其特性。然后确定其计算的前提假设，用以正确计算计划成本。

1.根据历史数据确定。成本从其变动性质上，可分为固定成本、半固定成本、半变动成本和变动成本四类。通过对历史成本数据的总结和分析，能更加清楚的识别其变动属性。企业可以根据本企业或同类企业的历史数据，通过统计分析方法，来确定各项成本的计算模型。

2.根据企业生产经营的现状确定。由于企业经营情况不断发生变化，每年的成本都会与历史有所区别。如本年度替换一台大型设备，则下一年度相关的折旧费用与维修费用都可能出现较大的变化。又如，企业新的技改成功，可能使成本构成出现重大变化。这些变化无法依据历史数据，只能根据经营的实际情况或实验结果来确定。

三、要有完整的成本控制目标体系

在成本计划编制过程中，会提出一系列的成本控制措施降低成本，提高效益。但有些没有对成本控制措施设定目标，或设定的目标体系不完善，降低本控制措施的有效性。

（一）只有措施没有目标将导致措施的随意性。目标是行为希望达到的结果，对行为有重要的指导意义。它能督促行为的实施，评价行为的效果，以及对行为进行更有效的调整，如果所提出的成本控制措施没有目标，则对措施实施无法评价，使责任人可以随意实施控制措施，而不在乎其是否发挥作用或作用的大小。因此，企业在确定实施措施，就应该对措施进行经济评价，以确定其目标。

（二）目标体系不完善将降低目标的可实现性。目标体系的不完善主要表现在：一是只有总目标而没有分项措施目标，也就无法确定各项措施的重要性和总目标是否合理。二是总目标为分项措施目标的简单相加，由于有些措施之间存在联系，同时实施将会产生加成或对冲的效应，因此不能简单相加。完善的目标体系要求既要考虑各项措施自己可能达到的目标，又要考虑所有控制措施作为有机整体所能达到的目标。以确保目标能够实现。

四、要注意成本控制措施的不同侧重

由于各成本项目性质的不同，成本控制措施也有很大区别。因此，企业在成本控制计划中要依据成本特性，有不同的侧重。

（一）在计划中强调可控成本的日常控制管理。可控成本是可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本。它是一个相对概念，对于有些部门该成本项目是可控的，有些部门则无法控制。由于可控成本的发生具有多种可能性，意味着其控制主要在日常管理过程中进行，以保证行为及时和行为效果。因此，企业在成本计划时要将成本控制划分至正确的部门，并要求其编制合适的日常控制措施计划，对该项成本计划负责。

计划管理范文第9篇

计划，是指管理者根据组织内外部的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。具体来说，就是单位、部门或者个人为了更好地完成一定时期内的工作任务，根据党和国家的路线、方针和政策，依据上级机关的有关精神以及本单位、本部门或本人的实际情况，把指导思想、工作目标、进度要求、方法措施等写成的书面材料。

【关键词】

航天研究所；综合管理计划

计划对于一个组织是至关重要的。它存在于组织的各个层次的管理活动中，对于组织的发展起着“指引方向，指导工作；提供控制标准，保障目标完成；降低风险，把握机遇；减少浪费，提高效益”的巨大作用。可以说，作为一个管理者，他的首要职责就是要学会制定计划。现阶段，计划作为现代管理的核心手段，已经被包括军工单位在内的全世界绝大多数企业所认可，并在其应用中被不断发展和优化。纵观航天系统内以军品为主业的研究所，贯穿于其整个发展的中心任务都是要完成科研生产任务，如何确保型号研制进度、如何确保长远发展是研究所始终都要面对的课题。综合管理计划旨在依据战略规划的目标要求、上级单位和本单位的工作重点，按年度对全所管理工作进行组织、策划，并对执行情况进行监督和考核，确保实现组织目标。目前，航天系统内大部分单位是以科研生产计划为主线，管理计划并行的模式，管理计划对于全所科研生产工作发挥着重要的支撑和保障作用。经过5年来的发展和完善，此项工作已成为S所日常管理的重要工作之一，形成了长期有效的管理机制。下面结合S所综合管理计划工作的现状，为航天研究所的综合管理工作提出建议。

一、S所综合管理计划的应用现状

S所各级领导一直以来高度重视此项工作，于建所之初便制定了综合管理计划的所级管理办法。同时，鉴于办公室在机关管理、综合协调等方面的天然优势，S所将办公室定为综合管理计划的牵头管理部门。自2009年起，S所每年年初都制定下发当年的综合管理计划，其中，2009年以红头文件形式下发，2010年起作为独立项目产品直接在AVIDM平台（一个拥有自主知识产权、基于Web的企业级协同产品研制管理系统）上编制、运行。所主要领导更是对综合管理计划的编制、分解、落实和考核等方面工作进行了多次指导，为此项工作长期有效运行奠定了基础。从数量上看，2011年，S所共下发综合管理计划1045条，2012年939条，2013年890条，内容上基本覆盖了全所日常管理工作。目前，综合管理计划以年度计划的形式进行管理。从计划架构上看，综合管理计划共分为二级，第一级为纲要类计划，即机关各处室在该年度内需要完成的业务的模块名称，此级计划较为粗泛，基本是按照机关各处室的业务分工形成的。第二级是执行类计划，即各职能部门按照职能分工对纲要类计划中的业务进行分解细化，明确完成形式、完成时间和计划执行人。通过前期的持续完善，综合管理计划工作基本形成了一套较为成熟、合理的工作流程。包括计划的编制、下发、完成确认、调整、取消等环节一直坚持报主要所领导、主管所领导审批的流程，既维护了管理计划的严肃性，也进一步发挥了计划对实际工作的督促指导作用。经过5年来的不断摸索和实践，综合管理计划工作已经成为S所管理过程中不可或缺的手段之一，效果不断显现，对提高机关办事效率、提升综合管理能力发挥了积极作用。在综合管理计划持续的监督、管控下，S所的管理水平得到了明显提高和长足进步。

二、存在的不足和问题

（一）计划分解颗粒度不统一。

由于缺乏分解标准，各职能部门分解后的计划呈现出粗细不统一、过于追求工作项目数量等现象。例如，性质相似的管理工作有的分解为一条持续计划，有的则按照季度甚至月份分解为多条计划；有的分解到具体工作项，有的则在工作项的基础上继续细化，分解至完成此项工作的各个步骤，造成部分单位的工作量与计划数量不匹配，统计结果缺乏科学性。

（二）涵盖内容亟待完善。

作为机关工作的重要组成部分，S所综合管理计划目前并未包含临时性工作。临时性工作由于是来自上级单位和领导的临时性要求，计划性较低，但从工作重要性、工作量上看，并不亚于常例性工作，部分工作甚至对全局有着重要影响。临时性工作管理的缺失导致现行管理计划系统并不能客观、完整地反映出全所管理工作的情况。

（三）综合性管理工作的管理模式尚待明确。

S所综合管理计划中的各项计划均为“业务谁主管、计划谁制定、任务谁提交”，目前并不允许机关各处室之间或机关对研究室下达计划任务。面对综合性较强的全局性管理业务，现有管理模式并不能满足其交叉耦合、相互协作的特点，目前只能以独立于综合管理计划之外的形式在AVIDM平台上进行单独管理，导致了有多个平行于综合管理计划的产品在同时运行，比较混乱，不利于统一管理。

（四）承载综合管理计划的系统平台需进一步完善。

作为大型的综合管理项目，S所综合管理计划目前依托AVIDM平台运行。对于综合管理计划而言，诸如分级（所、室二级计划）管理、审批流程固化等功能尚不完善，需要针对综合管理计划工作的特点进行技术升级，为提升全所管理能力提供更加优秀的信息化平台。

（五）对机关考核的作用还需进一步加强。

综合管理计划依据年度工作要点和责任令分解制定，而年度工作要点和责任令则是全所发展规划分解细化的产物，因此综合管理计划可以说是机关工作对所纲领性文件的具体落实，对于机关全年工作发挥着指导、督促和考核的作用。目前S所对机关考核并没有利用综合管理计划的统计结果。

三、综合管理计划后续工作思路的思考与建议

目前，S所综合管理计划工作虽然已经形成了一套比较完整、合理的工作流程，并成为督促落实管理工作的重要手段之一。但目前在平台开发、编制规范、考核等诸多方面还存在着不足，不同程度地阻碍了综合管理计划充分发挥应有的作用。后续，综合管理计划工作应在以下几个方面进行改进，为实现组织目标提供更加显著的推动力。

（一）明确作用，统一认识。

在实际工作中体会到，工作的开展情况很大程度取决于对工作的重视程度和定位。综合管理计划是对全所管理工作进行策划、执行和考核的重要手段，机关人员尤其是机关领导要充分认识到综合管理计划的重要性，树立“计划就是命令”的理念，消除用计划条数体现工作量的思想，维护计划的严肃性，通过对管理计划的敬畏，切实完成好管理工作，服务全所中心任务。

（二）制定完善计划编制规范。

归口管理部门要根据S所实际情况研究计划的编制标准，具体应包括计划的表述标准、分解颗粒度标准和审批标准等。通过对编制标准的研究、制定，使管理人员更加高效、高质地编制计划，同时使管理计划真正反映出机关各处室全年工作的成绩和不足，促进管理水平的提高。

（三）探索综合性管理工作的管理模式。

建议放开横向分解任务的限制，借鉴科研生产中“总体—分系统”模式，由业务归口单位组织策划，明确责任单位和配合单位，由所办公室在年初将此类工作汇总，经所领导审批后纳入到现有的综合管理计划中视同一般的管理计划管理、考核。

（四）完善临时性工作的管理。

建议将重要的临时性工作加入综合管理系统统一管理，建立相关审批流程，由临时性工作的责任单位发出请求，主管所领导审核，所长批准。此举可以更加客观地体现机关各处室的工作量，同时也提高综合管理计划的完整性。

（五）提高信息化平台的适应性。

目前，全所的管理业务作为一个项目放在系统里进行编制、执行、考核，建议由办公室牵头、信息化部门提供技术支持，对现有存在的不适应点进行升级完善，增加所、室二级的管理、考核和统计功能，限定所级管理计划的审批级别，加强管理计划的规范性。

（六）加大对管理计划完成情况的考核力度。

正如科研生产计划对于型号系统和研究室的权威性，综合管理计划是全所管理工作的标杆，内容基本涵盖了机关各项具体工作，建议对主管所领导、机关各处室的考核要充分利用综合管理计划完成情况的统计结果，“用数据说话”，避免过多的人为干预，提高考核的科学性。管理是一个企业的生命，管理水平的高低决定着企业发展的方向和质量，重要性不言而喻。当前，集团公司的集团化建设和一院的二次创业，其核心理念就是管理模式的转变和优化。因此，S所要顺应发展潮流，积极研究、出台或引进优秀理念并将其运用到日常工作中，为实现组织目标提供高效、优质、先进的管理平台，为集团化改革和二次创业贡献力量。

计划管理范文第10篇

【摘要】在现代造船企业中，生产计划管理是整个生产任务高效开展的关键，而在整个生产计划管理中，前期生产计划管理又是整个生产计划管理的关键所在，同时也是确定整个造船任务能否高效完成的关键。所以作为新时期背景下的造船企业，必须在造船生产计划管理中切实加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进工作任务的高效完成。因而本文就现代造船企业前期生产计划管理工作开展的必要性进行了分析，并提出了基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点。旨在与同行进行业务之间的交流，以不断强化企业效益的提升。

【关键词】现代造船企业；前期生产计划管理；信息技术

中图分类号： TU275.4文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）01（c）-0000-00

当前，我国的船舶制造业在生产管理上难以适应时展的需要，要想从船舶业制造大国蜕变到制造强国，在整个生产管理工作中，只有在生产前期加强生产计划管理工作的开展，尤其是在当前的信息时代背景下，加强信息技术的应用，将其与前期计划管理工作进行有效的结合，才能更好地促进整个生产计划管理工作的成效。

1.现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性分析

所谓前期生产计划管理，就是在制造船舶之前对企业在未来某一时段内生产任务的完成而提出的相关计划，并为生产计划的完成采取相应管理措施，达到生产计划管理的目的，最终实现企业可持续发展而必须开展的管理工作，在整个企业管理中，是一项十分重要的作用，对整个生产任务的完成具有指导性的意义。新时期背景下的造船企业，只有加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进企业战略发展目标的实现，并通过管理实现企业的可持续发展。因而，在造船企业中加强前期生产计划管理就显得尤为必要。此外，随着信息化时代的到来，在现代造船企业中，传统的造船企业所采用的生产计划管理模式已经难以适应时展的需要，因而在信息时代中加强信息化的前期生产计划管理就显得尤为必要[1]。

2.基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点

2.1利用现代信息技术构建现代造船前期生产计划管理系统

任何一项管理工作的开展离不开管理方案的支持。因而对于现代造船企业而言，要想在生产管理中取得成效，就必须切实加强生产管理工作的开展，而在整个生产管理工作中，生产计划管理工作的开展又是确保管理成效的关键，所有的生产管理都是基于前期的生产计划进行的管理，为整个生产任务的实施和生产目标的实现奠定坚实的基础。因而必须在确定前期生产计划管理方案时，切实加强现代信息技术的应用，尤其是计算机技术的应用，利用计算机技术构建造船企业的前期生产计划管理系统，利用生产计划管理系统中的各大模块和子系统，促进前期生产计划管理目标的顺利实现。

因而在前期生产计划管理系统构建中，首先就应包含年度、季度、月度的任务系统，从而为年度、季度和月度生产任务的提供方向，君是结合当前企业最新的发展趋势开展生产计划管理工作。其次，在确定年度、季度和月度的生产计划后，为了实现生产计划，就应对生产计划的执行情况进行全程化的管理，所以在构建任务系统的基础上，就应构建进度跟踪管理系统，从而利用系统对当前的生产计划完成情况有一个基本的认识，并在分析生产计划没有按期实现原因的基础上，提前提出预警信息，及时的找寻原因并改进；最后，为了确保整个生产计划顺利的实施，在整个系统中，还应将设备、资源、人才以及生产全程的监控和生产计划的考核构建相应的子系统，为整个计划顺利的实施提供强大的支持。利用设备管理系统，为整个船舶生产设备综合管理水平的提升奠定基础。利用资源管理系统，为整个船舶的生产提供相应的物资资源和人力资源的协调。利用生产过程监控系统，主要是通过各种生产数据的分析，对当前的生产情况进行分析，并提出相应的改进意见。通过生产计划考核系统，为整个船舶生产绩效管理提供支持，促进企业生产考核体系的完善，最终确保生产计划得以顺利的实现[2]。

2.2在系统支持下促进前期生产计划的有效实施

在构建前期生产计划管理系统的基础上，为了确保前期确定的生产计划得到有效的实施，就应在系统的支持下，切实做好船台计划管理、节点计划管理、大日程计划管理、中日程计划管理、小日程计划管理等前期生产计划管理工作。

2.2.1船台计划管理

为了缩短船台周期，提高船台的利用率，就必须加强船台计划管理。也是整个前期生产计划管理的关键。所以就应在系统的支持下，加强对船台基本信息的维护，着力实现船台编码、名称和面积的共享，达到避免船台资源浪费的目的。所以在编制船台使用计划时，应结合船舶的吨位和占用的面积以及船台的使用情况和船东的交船时间以及船舶的计划船台时间，对船舶的上下船台日期进行计划，从而利用系统的船台使用计划图例及时地查询船台的使用计划和实际的使用情况，并在系统中将未来一段时间内船台安置的情况显示出来，从而为计划编制人员管理船台提供依据。

2.2.2节点计划管理

在船舶生产过程中，设置的接点往往较多。因而在节点计划管理过程中，应利用系统及时地查询船台使用的情况，从而对每艘船舶的船台周期进行科学合理的确定，并结合上船台时间，对开工时间、交轴线、系泊、实验、下水、试航和交船的时间推算出来，从而为整个节点计划管理工作的开展提供相应的指示，促进节点管理任务高效的完成。

2.2.3大、中、小日程计划管理

一是大日程计划描述的是各节点上关键工作项目的计划开始和计划完成时间。大日程计划的项目包含：开工到下料结束、分段制作、分段涂装、分段预装、船台合拢/涂装、系泊试验、扫尾。

二是在中日程计划编制时，遵循后墙不倒的原则，即合拢日期必须得到保证，根据合拢日期及合拢项目的工序，计算出合拢项目的计划开始时间；根据合拢项目的计划开始时间，及合拢工序的汇入缓冲日期，计算出前一道工序，及预合拢项目的计划完成时间。依此类推，逐步计算出某个分段的整个中日程计划。

三是小日程计划的任务包一般由中日程计划的项目分解而来，描述了各生产单位为了完成中日程计划中的项目，而实施的各项具体工作[3]。

3.结语

综上所述，做好造船前期的生产计划管理工作对于促进整个生产计划的顺利实施奠定了坚实的基础。因而作为现代造船企业，必须结合船东的需要，充分意识到现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性，并利用信息技术促进促进现代造船前期生产计划管理工作的开展，促进生产管理成效的提升。

【关键词】

[1]张俊毅.面向工程管理的现代造船生产过程研究[D].江苏科技大学，2009.

[2]张|.造船企业生产计划管理信息化研究[D].大连海事大学，2010.