工厂财务总监范文
时间：2023-03-13 07:32:51
工厂财务总监范文第1篇
关键词：工厂建设；财务总监；作用
当前，企业之间的竞争越来越大，对于所有企业的生存和发展而言，财务总监都发挥着无比重要的作用。在工厂建设期间，财务总监已经不仅仅是一个单纯的财务管理和报告人员，为了更好的节约投资，符合投资者的需求，为了更好地实现建设目的，迫切需要财务总监参与到工厂建设的各个层面中来，这样企业所有者的权益才能够得到很好地维护，这样工厂建设投资才能发挥更大的作用。
一、财务总监在工厂建设期间的主要作用
1.交流财务信息的作用。工厂建设期间，财务总监需要积极主动地收集相关的财务信息，与自己的上司对相关信息进行分析、进行共享、进行沟通、进行交流，切中利弊，但是这一工作开展的前提为财务信息本身的真实性和可靠性，这就要求财务总监不但要能够提供相关的财务信息，还要能够解释相关的信息，在信息的基础上，统一工厂建设期间的财务运作理念，科学化、合理化企业的运作决策和管理决策。比如：工厂建设首要前提是必须要有“土地使用证”。在办证时遇到一个很大的问题，即需要向税务部门缴纳“土地增值税”（依据“经营合同”和“土地转让”协议，所有税费将由成立的工厂承担），这笔税金数额达到数百万元，严重影响了工厂建设资金的使用。因此，经过与相关部门沟通，与总经理协商后报董事会批准，以变更股东出资方式，即由原来的现金出资变更为土地出资，来避免“土地增值税”的缴纳。由此，可以看出财务信息交流的重要性。
2.财务决策的作用。工厂建设期间，所有的职能部门都不会对其予以严格的约束，在这个时候，更需要财务总监发挥自己的决策功能，借助于对所处环境进行分析，借助于对自身情况的客观评估，引导企业决策的更加客观化、科学化，最小化工厂建设期间可能出现的各种风险因素。提升企业管理水平及相关人员的素质，科学化工厂建设期间的投资支出，控制在董事会批准的水平。
3.财务监督机制的作用。财务监督对于工厂建设期间的监管而言，既包括了事前也包括了事后两个层面，具体理解，工厂建设期间的财务监督为借助于各种不同的财务手段，全面地分析并控制工厂建设的全过程。工厂建设期间的运作直接影响到以后经营的整体战略决策。作为财务总监，首先要监督人，保证职责的切实履行，保证在岗人员具有对应的工作能力；其次监督整个企业，保证企业资源配置科学化、合理化，企业运作顺畅化，企业风险最小化，企业收益最大化等等。监管的方法和手段应该按照工厂建设期间本身情况的不同进行不同的制度建设，用制度约束相关的行为，用制度最大化来体现财务监督机制的作用。
4.财务管理体系建设的作用。工厂建设期间，财务总监需要制定合理的财务管理体系，充分发挥自己的管理职能。具体可以从两个层面体现相关的作用，其一为组织体系：财务总监——财务经理——对应的财务会计人员——统计并完善项目的基本情况；其二为指标评价体系：评价业绩的具体制度——评价业绩的具体方法——对业绩评价的结果进行差异性分析——提交业绩评价报告（具体编写人员为财务总监）。企业管理层依据上述内容，更加客观地、科学地进行决策，对企业本身所处的环境进行更好地把握。
二、影响财务总监在工厂建设期间作用发挥的因素
目前，实施财务总监制度，在我国还处于开始阶段，国家没有明确财务总监在企业经营管理中的重要地位。具体来说，本文认为以下因素制约了财务总监工作的正常开展：
1.职务与职责没有清晰划分。财务总监体现的是企业所有者的意志，是对企业的财务会计活动进行监督与管理的高层管理人员。而在有些企业中混淆了财务总监的性质，降低了财务总监的地位，将财务部经理、会计主管等直接更名为财务总监。由于职责不清晰，企业只关注经营管理的硬任务，不关心企业监督问题，企业所有者的利益依然没有很好的维护，依然无法及时准确地掌握企业的财务状况，还是难以控制。
2.自身的素质、水平、能力难以胜任。有一些企业的财务总监财务会计知识比较突出，但对所监管的企业生产经营等业务方面知识比较欠缺，从而影响财务总监监管作用的发挥。财务总监是企业高层管理人员，必然要求其有较高的专业技术知识和思想素质，还需要具有一定企业管理知识和相应的能力。
3.法律法规的缺失。在我国，总会计师有《总会计师条例》这样的具有普遍指导性的法律法规；而有关财务总监地位、职权、任职资格的法律法规，还没有制定，使得企业对财务总监的认识和操作上并不一致。
三、财务总监在工厂建设期间充分发挥作用的有效措施
1.财务总监职责的科学规范。在工厂建设期间对财务总监的职责进行科学规范，既能充分发挥财务总监的作用，又能防止财务总监有责无权，企业在设立财务总监的条件下，财务总监的职责应包括如下内容：
（1）了解和掌握企业会计部门和会计人员的情况。这就要求会计人员严格遵守《会计法》等相关法律法规，真实、及时、完整地记录工厂建设期间所发生的经济业务，充分发挥其监督职能，对工厂建设期间的真实性和合法性进行监控。同时内部各部门，包括会计部门的分工应明确，做到内部各部门相互监督，相互制约。
（2）财务总监应该行使会计监督的权利。财务总监是由董事会委派的，是所有者利益的维护者，并具体监督和指导工厂建设期间会计控制过程。为了发挥财务总监的监督作用，首先要通过对会计部门的领导和控制，了解和掌握会计部门的工作方式，才能对工厂建设期间的一些重大变动等拥有审批权。然后通过内外审计，及时发现工厂建设期间存在的问题和会计方面潜在的危机并采取相应的解决办法。这一层次主要体现了财务总监对经营者的监督，以合理保证其行为与企业目标一致。
2.财务总监自身水平和素质的提高。在工厂建设期间，财务总监要真正发挥其监管作用，还必须适应现代企业制度的要求，积极进取，提高自身水平和素质，具体做到：
（1）财务总监应该具有丰富的专业理论知识，具备相应的水平和一定的文化修养。能了解和掌握财务会计知识，熟悉相关财经法律法规，具有较强的适应能力，可以很快接受新知识，能掌握一定的企业管理知识，有自己的新理念。
（2）财务总监应该具有高尚的职业道德，具有坚定正确的理想和信念，有维护工厂建设期间资产安全的事业心和责任感，努力学习，忠于职守，敢于负责，切实做好财务总监工作。
（3）工厂建设期间，财务总监需要具有协调员工之间矛盾的能力，能随机应变，社会实践经验丰富。财务总监在处理各方面关系时既要坚持原则，又不失灵活机动；既要对公司负责，也能与建设单位和监理单位合作；既要实施严格监管，更要保证工厂建设的有效开展。一名合格的财务总监不仅需要有高素质，高水平，还要能够处理复杂的财务数据，协调各方面的关系，这样才能充分发挥财务总监的监督和管理的作用。
3.完善财务总监制度。工厂建设期间，要想实现财务总监作用的真正发挥，就需要不断地完善财务总监制度。具体的内容表现在如下几点：
（1）工厂组织建设制度的不断规范化，尤其是财经制度和会计法规。同时明确相关的规则和这一岗位的具体职权，还需要对财务总监的职能进行明确具体的说明，这样对于工厂建设期间运作的规范化进行而言，就会发挥着更加重要的效应。
（2）严格规定财务总监的任职资格。为保证财务总监能够胜任这一职务，可以在人才市场上公开招聘。因为，财务监督和管理是一项综合性很强的工作，必须要求财务总监是具有较高素质的优秀专业人才，不仅能严格贯彻执行国家有关法律、法规、政策和制度，还应坚持原则，清正廉洁，自觉维护企业利益；不仅应具有企业经营管理的基本知识及相应的分析判断能力，还应是会计业务的内行，理财业务的高手。否则，制度再完善健全，没有相应人员去执行，一切都是虚设。
（3）建立联合签字制度。为了保证财务总监的独立性，发挥其监督职责，使其有职有权，并在财务资源调配、工厂建设期间风险控制和投资控制方面形成其独立的发言权。需要建立联合签字制度，即在董事会授权范围内，所有财务事项必须由总经理和财务总监联合签字方能有效（重大财务事项董事长需要签字确认）。
（4）对财务总监的职能和职责清晰定位。财务总监是企业财务最高负责人，具有财务决策权，对决策失误造成的损失承担相应责任。清晰的职能和职责的定位，有利于财务总监作用的发挥。财务总监的职权应该明确并相匹配。为了与财务总监的监督职能相匹配，财务总监对其负责监督范围内的财务管理的失误承担责任，包括对企业重要财务报告的可靠性、企业严重违反财经法律的行为承担相应的责任。其次，财务总监应对自身的决策负责。
（5）制定对财务总监的考核和奖罚办法。财务总监的工作业绩由董事会考核评价并征求相关方面的意见。
四、结语
总而言之，工厂建设期间，财务总监有着自己独特的重要作用，这个职位的存在以股东和企业的效益最大化为中心。通过财务总监在工厂建设期间作用的发挥，可以对工厂的建设运营情况进行客观的判断。因此，在工厂建设期间，建立并完善财务总监制度有助于企业建设目的的实现，有助于企业建设效果的提高，有助于工厂建设期间的各项工作的提升。
参考文献：
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工厂财务总监范文第2篇
地处成都的博瑞传播在今年5月23日公告称，3月底，博瑞传播与梦工厂全体股东授权代表裘新就收购梦工厂100%股权签订了《投资谅解备忘录》。
注册资本为900万元的梦工厂成立于2004年，目前是西南地区网游的龙头老大，拥有网络游戏《侠义道》、《新侠义道》、《圣斗士OL》的著作权和运营权。未审计的财务数据显示，梦工厂2008年末总资产1.01亿元，净资产8451.39万元，全年实现销售收入9539.77万元。业内普遍预测梦工厂去年有5700万元~6600万元左右的净利润。
以博瑞传播2008年8.09亿元的营业收入和1.91亿元净利润来说，坊间传闻5.5亿元的梦工厂总收购标的，相对于这家西南地区最具实力的传媒集团极具挑战性。如果联想到此前搜狐分拆出来的畅游登陆纳斯达克市场的成功运作，主要以平面媒体见长的博瑞传播此次涉足网游的决心和力度不可谓不大。
“具体来说，这一收购案还没有最终完成。当然，这件事情会很快水落石出。网游这个行业这两年在资本市场上风起云涌，博瑞传播一直在关注，也在寻找合适的时机进入，梦工厂应该说是一个契机。网游除了智力密集型，还有资金密集型的特点，因此从头开始还是有一定的难度和风险，这个行业的门槛还是比较高的。”博瑞传播常务副总经理兼财务总监徐晓东面对《首席财务官》杂志的独家专访时表示。
有限多元化的财务底线
事实上，博瑞传播早在10年前就以借壳上市，成就了国内传媒业上市的经典案例，一直以来在整体偏沉闷的西南板块中以活跃的资本运作事件吸引了大量投资者的注意力。
博瑞传播依托的《成都商报》是四川地区影响力巨大的强势媒体。目前《成都商报》的日均发行量约60万份，是为西南地区发行量最大的都市报，占成都报刊市场40%左右的份额，居成都报纸媒体发行量之首。《成都商报》早在1997年7月就将广告等经营类的业务剥离出去，成立了博瑞投资控股集团有限公司，此时国内资本市场的各项政策并不适合传媒企业独立进行IPO。1999年7月博瑞投资受让了原成都市国有资产管理局持有四川电器股份中27.65%的股份，从而实现了借壳上市。在更名为博瑞传播之后，经过一系列的资产置换，其实际经营内容也转型为纯粹的以广告、发行和印刷为主的报业传媒业务，成为一个纯粹的媒体经营性上市公司。
“应该说博瑞传播在过去的10年经历了高速发展的过程。博瑞传播从本质意义上来说还是一家投资公司，这也是它去不断投资和收购的本意所在，它从发展的初期开始就是以合作、投资和收购发展起来的。因此，我们对风险的把控、本土化、文化差异磨合等，都有很充分的经验。”徐晓东的自信溢于言表。
在梳理清晰上市公司的平台之后，博瑞传播进行了有限多元化的尝试。
“纯粹从直观的感觉来说，平面媒体的发展速度和空间的确有一定的限制。我们《成都商报》已经占据当地70%的市场了，进一步突破的空间的确有局限。我们从业务结构上来看，平面媒体占的比例还是比较高的，这也是希望进行有限多元化的主要原因。”在徐晓东看来博瑞传播从地域和行业宽度上都要走向多元化。
2002年7月，博瑞传播出资827万元与甘肃日报社共同投资组建甘肃西部商报传媒发展有限公司，独家《西部商报》的广告、发行、印务以及其他一切与该报有关的经营业务，开始了公司跨地区发展的尝试，仅仅一年多的时间，《西部商报》就实现了盈利，这也给博瑞传播的管理团队以很大的信心。不过，由于各地都市报行业处于地方政府的高度管制状态之下，类似的跨区域扩张并没有很快全面铺开。
借助先天的政府优势，博瑞传播抓住成都市整顿、规范户外广告市场的历史性机遇，通过收购、兼并等资源整合手段，迅速进入户外广告业务领域。2006年博瑞传播成立了博瑞眼界户外传媒有限公司，买断了成都―南充高速公路、成都绕城高速公路12年的户外广告经营权，获得成都市内70%的灯杆广告和其他多处户外广告资源，成功进军户外广告市场。
而且，上市公司资本平台的价值也开始显现。2007年11月，博瑞传播在国内资本市场的牛市顶点借助配股的方式共募集资金2.66亿元。而一年前成都传媒集团宣告成立，成都日报报业集团和成都广播电视台合并，成立成都传媒集团。集团下属主要媒体资产包括《成都商报》、《成都日报》、《成都晚报》以及成都广播电视媒体和有线运营网络。也就是说，博瑞传播目前的最终控制人为成都传媒集团。从这个意义上说，资本市场平台的彻底打开为博瑞传播的有限多元化之舞提供了更广阔的平台。
“不过，博瑞传播的多元化策略始终是坚持做同心圆，在媒体和文化相关的领域进行扩展。因为我们手里有大量的广告客户，可以通过丰富的媒体组合为客户提供套餐服务。”科班财务出身的徐晓东对多元化战略的态度可谓务实而审慎。
精细化与风险控制
尽管全球金融危机的加深给国内媒体行业也带来了较大的冲击，但博瑞传播2009年一季度实现营业收入1.9亿元，同比增长1.5%，实现归属于母公司股东的净利润5709万元，同比增长60%。剔除税收优惠和公允价值变动大幅浮赢等两项非经常性收益的影响，其运营的稳健仍然值得赞赏。
“媒体这个行业的变数比较大，不像一般生产性行业连续性那么强、比较容易预算，因此对财务管理的挑战要求也比较高，特别是博瑞传播涉及的子行业也比较多。” 有着13年上市公司CFO经验的徐晓东对此看得很清楚。
事实上，早在四川电器CFO的任内，徐晓东就在财务精细化管理上下了很大的功夫。被博瑞传播借壳上市的四川电器是一家在“大三线”建设时期上马的工厂，主要产品是大型高低压电力开关。刚好在1995年上市的时候恰逢四川电器建厂30周年，当年经济效益综合指数在全国高压开关行业中居第三位，工业产品销售率居第六位，资金利税率居第三位，成本利润率居第一位。从这些数字也能看出，尽管行业的毛利率和发展前景都比较一般，但当时初出茅庐的徐晓东还是把财务体系管理得比较到位。
如今，徐晓东的公司环境、岗位环境都已经发生翻天覆地的变化，自身的职责也大大延伸了，“我现在的身份是上市公司的董事、财务总监和常务副总经理，还兼了下属三个企业的法人代表以及房地产公司的总经理。这和以前在四川电器做专职财务总监是完全不同的概念，现在只有1/3的时间在做传统的财务总监工作。从本质上说，现在的CFO既要决策又要执行。而且在上市公司的层面上，单纯的财务总监已经很少了。纯粹从财务的角度说财务，意义已经不大了。国内现在对财务总监的理解已经和当初的总会计师完全不可同日而语。”
由于博瑞传播的行业特点以及集团化投资平台的公司属性，使得徐晓东把更多的注意力放在风险控制领域。
“公司目前在传统产业上主要是做好深度挖掘和外延服务，在新媒体上做好项目寻找和并购工作，因为涉及的行业版块较多，所以管理难度较大，我们高度关注风险，注重风险与收益的匹配，引导团队注重整体流程的风险把控，既要保证各子分公司依照既定的发展规划自主运营发展，又要加大对风险的管控力度，保证不出现重大错失误。首先要保证信息畅通，我们要求各子分公司必须坚持做好资金周报和财务月报，以便管理层第一时间发现经营中的风险，防范于未然；第二就是要强化资金的管控，要集中管理，各子分公司超出日常运营需求之外的资金部分，都要归结到上市公司总部统一管理。第三就是要强化人员管理，子分公司的财务经理和财务人员均由上市公司总部统一调配和安排轮岗，以保证财务的独立性。”在徐晓东看来，建立集团化的投资平台的第一要务就是要强化对下属投资企业的财务管控力度。
对于有限多元化战略下的新投资机会，徐晓东也是充满着警惕。“我们这里的投资管理部可能是全公司最忙的一个部门，他们大多数项目报上来老是被否掉，心里有时候也比较郁闷。我就告诉他们，寻找项目是他们的工作，而判断项目风险则更多的是CFO的职责。我关注的更多是风险点以及和公司战略之间的互动关系。团队对风险的重视程度高过对收益的关注。很多机构到博瑞来调研的时候，也普遍认为我们这个团队对风险的重视是比较到位的。”
一路“被选择”
作为国内上市公司曾经的最年轻的财务总监，徐晓东笑谈自己已经是圈子里“骨灰级”的人物了，“当年一起开会的同行，现在早就换了几拨了，有的新人干脆就不认识了。”
1991年毕业于重庆商学院的徐晓东，直接分配到当时还是国营工厂的四川电器。由于是科班出身的大学生，所以单位一直作为骨干来培养，到1994年徐晓东已经升任财务处长了。1995年四川电器转制上市的时候，徐晓东自然而然地转成财务总监，“这十几年的时间，感觉就是不停地转制、转型，从原来的国营企业变成股份制的上市公司，再被收购转型媒体行业。”
谈及自己的CFO生涯，徐晓东坦言是一路“被选择”的结果，“当年大学毕业是被分配，后来四川电器被收购，再被挽留出任新上市公司CFO。”
不过，最令徐晓东感动的是博瑞传播“创新、务实、理性、开朗”的企业文化。“当初四川电器被收购的时候，由于很多亲戚朋友都在那边，我当时想继续留在四川电器。可能是我运气好的缘故吧，遇上一个开放的、包容的管理团队。我记得当时博瑞传播的董事长和总经理为了挽留我，从晚上7点谈到凌晨1点多，晓之以情，动之以理。最终我还是决定留下来了。现在公司的董秘张跃铭，也是原来四川电器的。像我们这样上市公司被收购而仍然能一直保留原来的财务总监和董秘的情况，应该是极为罕见的。这也恰恰体现了博瑞传播的文化和胸怀。因此博瑞传播在企业文化上有很强的感召力，能让人很好地融合进来。这种文化到现在还是如此，像我们投资的《西部商报》主要还是原来的运营团队在运营，业绩很不错。”
凭借投资管理和风险控制的丰富经验，徐晓东又被分配管理博瑞传播的房地产板块业务，“当然还是有相当的媒体相关性，如今已经投资了3亿多元，定位在传媒领域的商业地产。”
徐晓东谈及的这一项目就是在去年5・12大地震后一个月即在锦江工业开发区开工的“创意成都”大厦。计划于2010年末交付使用“创意成都”大厦的一期项目，作为成都打造文化创意之都的标志性建筑，将聚集一群顶级的创意策划、形象设计、印刷制作、出版发行等机构，成为未来成都文化创意、传媒产业的地标建筑。
按照规划，入驻“创意成都”的企业被定位于两个层级：一是具有国际水准的中高端文化创意、传媒企业，其中不乏世界500强；二是具有发展潜力的中小创意机构。徐晓东表示，两类企业将分别被安置于两栋单体写字楼。对于中小企业来讲，“创意成都”将是他们的孵化基地。
不过，今年3月份以来意外出现的地产业“小阳春”丝毫没有使得徐晓东放松对外部经济环境的忧患意识。
工厂财务总监范文第3篇
2015年7月3日，上海雪榕生物科技股份有限公司（以下简称雪榕生物）在证监会IPO首发过会。如果不是此轮股灾导致IPO暂缓发行，此刻的雪榕生物已经是上市公司了。作为中国产能最大的食用菌生产企业，雪榕生物已经在上海、吉林、四川、山东、广东和贵州建立了六大生产基地，以生产金针菇、香菇、蟹味菇等为主，平均每天食用菌的产量达到460吨，销售渠道覆盖全国（、台湾除外）。
“2004年，雪榕生物最初建立的时候日产量只有5吨，这十几年来随着居民饮食结构的改变，食用菌的需求量成百倍递增。一直以来，食用菌作为生鲜食品中一个重点细分类别，在中国人的饮食结构中，都占据着不可替代的重要的地位，这也意味着食用菌这个市场将会呈现一个长期向好的局面。”雪融生物财务总监况清源如是说。长期向好的市场需求之下，雪榕生物俨然已是一枚“金蘑菇”，而扎实的财务管理则成了企业快速成长的培养基。
快扩张和高毛利
2009年，雪榕生物总资产为3个亿，到2014年底，总资产达到15个亿，收入也从2009年的6000多万直线攀升到2014年的8.88个亿。
蓝海向来容易吸引来更多竞争者的眼光。“2011年开始，越来越多的人看重这个市场，并且加入进来，导致毛利率有所下降。相比其他蔬菜，食用菌比较容易进行工厂化、流程化种植。现在我们的毛利稳定在30%左右，2010年的时候毛利是可以达到50%以上的。”虽然压力日渐加码，但况清源仍然信心十足，“但是即使现在30%的毛利水平，在同行业中也属较高水平。并且在规模上，雪榕生物比同行业第二大的企业规模大出将近一倍。”
而这些，则都源于公司的果断决策，和财务战略的前瞻实施。一开始，公司只有上海和吉林两个生产基地，产能严重不足，很多经销商投诉拿不到货。“在公司发展势头最好的时候，我们引进了第一轮战略投资。通过充足公司的资本金，降低公司的资产负债率。与此同时，向各大商业银行借贷，在全国快速布局，建设食用菌工业化生产基地。”基于公司的良好现金流状况，公司申请银行贷款和授信，也比较容易。从2011开始，继上海、吉林之后，四川食用菌生产基地投产，2012年，同步建设山东、广东两个基地，吉林又有新增项目，公司三线作战。2014年，公司在贵州的香菇项目启动。作为重资产行业，每建设一个工厂，前期投入大约需要1.5个亿，因此公司在2012年的资产负债率一度高达60%以上。作为财务总监，况清源深感责任重大，“而接下来，随着各个项目的投产，则又为公司带来了新一轮的业绩爆发。这样的增速是同行业无法企及的”。
的确，近年来鲜食用菌行业利润有明显的下滑。有中国“食用菌第一股”的星河生物在去年公布的财报中毛利仅为3.07%。雪榕生物在招股书中表示，2011年公司营业毛利率较星河生物略低，是因为当年除了自产自销业务外，公司还从参股公司购进食用菌统一对外销售，此类外购销售业务毛利率较低，拖累整体营业毛利率。
2012年雪榕生物不再外购销售食用菌，当期公司营业毛利率为34.50%，超过了星河生物的26.17%。2013年，公司营业毛利率27.63%，显著高于星河生物的8.35%。况清源向本刊记者表示：“我们一方面通过实施营销策略增强了市场定价能力，另一方面通过提升技术及管理水平达到控制成本的目的。我们在全国范围内的几大生产基地布局，抵抗了地域风险。2013年，我们公司凭借东北、西北及华南地区较高的销售价格，平衡广东雪榕毛利率较低的局面。规模优势现在已经很明显地显现出来了。现在，我们最主要的产品金针菇，已经占到全国市场份额的15%左右。”
工业化优势
中国人有着悠久的食用菌饮食文化。但是，和以前家庭小作坊生产方式大不相同的是，全工业化、流程化的生产方式赋予这种古老食物以全新的面貌。况清源告诉我们：“如果你来到我们的工厂，你会看到，我们的厂房筑标准远远高于普通工业厂房，并在内部对温度、光线和湿度进行控制、通过进行恒温恒湿来模拟出适合食用菌生长的稳定生态环境，产品可以做到周年化不间断供应。” 在与外界隔离状态下生产，确保绿色、安全、无污染，从而生产出真正的健康食用菌食品。
中国作为食用菌消费大国，据统计，仅金针菇一个品种，全国一天的消费量就要在2000吨以上，香菇则更高。干香菇和鲜香菇结合起来，全国每天的消费量在2万吨以上。据悉，金针菇是我国食用菌工厂化生产中技术最完善的品种之一，近年来无论是从生产企业数量还是产能，均呈现爆发式增长。根据中国食用菌协会“中国食用菌年鉴”统计，我国金针菇产量由2001年的38.93万吨增加到2012年的240.08万吨，年均产量复合增长率高达17.98%，远高于我国同期食用菌总产量的年均复合增长率。金针菇在工厂化程度较高、产量较大的上海、北京、江苏、广东等地区，竞争激烈。
虽然受到行业属性的影响，雪榕生物香菇产品的市场占有率无法达到一个可观的比重，但是和规模化种植的企业相比，目前雪榕生物的香菇种植量是国内的佼佼者。一般的企业日产量5～10吨，雪榕生物可以达到日产量100吨以上。香菇巨大的市场容量和大量零散传统的从业农户大大分散了这个市场，而相对农户养殖的低成本运作，工业化种植香菇在成本上是否能与之抗衡，这是否也是在香菇市场无法产生占有率突破的重要原因呢？况清源说：“工业化食用菌生产在成本方面优势并不明显，尤其是人力成本上，相比个体农户自家种植的模式反而高很多。前几年很流行公司+农户这种养殖模式，我们刚开始也是采取这种模式，由公司提供种子、肥料以及技术，农户进行养殖，公司对产品进行收购。但是经过一段时间的运行，相比之下，集中规模化种植在控制产品品质方面更加突出一些。”
据况清源介绍，在工厂的厂房中，食用菌采用瓶栽和袋栽的方式，几乎所有环节都是流水线流程化的控制，只有在采收和包装环节才有比较多的人工介入。在工业化生产温度湿度的密闭条件下是不会产生病虫害的，在种植之前，会在厂房利用臭氧进行物理杀菌。由此，在食用菌整个的生长环节中，就不需要使用任何农药和化肥，这点相比农户自己种植，从根源上杜绝了农药和化肥的使用，从根源上保证了食品安全。高品质的产品使得雪榕生物的品牌在市场上有一定的议价空间。规模化的经营使其在原材料采购方面有了更大的话语权，加上品种以及培养基的技术优势，即使在成本较高的不利条件下，雪榕生物也保证了不错的毛利水平。
优化成本和财务直管
由于食用菌生产环节成本相对比较固定，所以生产环节的原则就是能生产多少就生产多少，争取达到产量最大化，并且从销售环节尽可能掌握更多的市场波动，来及时调整配送。况清源说：“为此，我们专门设立了营销中心，对这六大基地的产品配送做出统筹安排。我们的产品除了和台湾之外，几乎遍布了中国所有地区。六大基地形成一个大型的覆盖网，使我们的食用菌在新鲜和即使配送方面有了更大的优势，以现在的利润水平来算，工厂的投资大概4～5年就可以回收。”
雪榕生物的财务实行总部直管制度，分公司的财务统一由总部财务中心集中管理、直接任命、直接考核。资金方面执行集团统筹、集中支付，各地分公司有财务的审核权限。公司每个时点，资金量有多少，如何流转，总部都可以了解的清清楚楚。这种高度集中的管理制度需要财务总监对市场有着敏锐的洞察力。然而生鲜市场的不确定性和特殊性，反而让况清源更善于着眼于大局。“生鲜蔬菜的市场预测非常难做，尤其是对某一个地区的市场做预测，几乎是不可能的，天气因素，季节原因，物流配送等等，都会造成蔬菜价格的波动，这种不太受控的价格就会导致我们无法做出详细的预算，我们只能做出一个全年的趋势预测，很难做到精确。”况清源介绍道。此外，由于产品属于生鲜，库存最多3～5天就必须销售掉，旺季的库存基本不超过24个小时。其他行业的产品遇到市场行情不好的时候，可以采取适当压货，等待市场回暖的机会，而生鲜产品不可能这样做。生鲜产品作为生物资产，产量是会有一些波动的，所以预算更多时候是一种工作指导，并不能真正起到控制的作用。
虽然没有精确的预算来做控制，但况清源说，雪榕生物在绩效方面的工作非常仔细。除了在原料采购方面通过竞标的手段来达到性价比最优之外，在人员成本的控制上，况清源通常会将六个工厂人力成本做横向的比较，互相形成标杆，通过财务分析帮助这些工厂和分公司分析出来哪些地方可以改进、哪些地方需要加强。这种以成本为导向的绩效方式也成为抵抗市场不确定性风险的重要手段。
团队的IPO历练
况清源从2010年来到雪榕生物，就对财务系统及营销和供应链系统进行信息化改造。现在，在六个工厂日产量几百吨的情况下，信息系统可以完成迅速的跨区域货物调配。在ERP方面，况清源坦言由于目前市面上的ERP主要还是服务于制造业的多一些，这些模块放在雪榕生物这样的农业企业中很难适应，如果完全按照规则将系统固化下来，是无法运行的。
推动雪榕生物的上市，对于担任财务总监的况清源来说是个具有里程碑意义的事件。“我在快消品，汽车零部件企业都做过财务管理工作。以前做财务经理时，关注的是手头的具体工作进程，而现在作为财务总监，需要有更多大局观，更多关注企业子公司之间的成本协调，关注点更加分散，各个方面的衔接都要考虑到。”况清源谈到角色不同带来的变化。
工厂财务总监范文第4篇
二年以上工作经验|男|26岁（1987年10月25日）
居住地：辽宁
电 话：117******（手机）
E-mail：
最近工作 [ 1年8个月]
公 司：XX科技有限公司
行 业：计算机/互联网/通信/电子
职 位：财务经理/财务总监
最高学历
学 历：本科
专 业：工商行政管理
学 校：广州中山大学岭南学院
自我评价
本人精于管理与沟通,具有丰富的生产管理经验,熟悉生产计划排程,善长处理生产现场突发事件,能独立运作一个工厂或一个重量级部门,并且能及时完成公司所 分派的任务;同时具有创新、开拓之精神,能把自己所管理的工厂或部门日臻完善。特 长：本人出自工科专业,后投身管理;精通电子技术,能识能绘电子电路图,熟悉电子厂整个运作流程;精通cad软件，能熟练使用pro/e绘图,对产品结构 有较深的造诣;特别善长电子、电器厂生产管理，品质控制，pmc及成本控制管理;
求职意向
到岗时间：一个月之内
工作性质：全职
希望行业：计算机/互联网/通信/电子
目标地点：中山
期望月薪：面议/月
目标职能：财务经理/财务总监
工作经验
2013 /7—至今：XX电子有限公司[1年8个月]
所属行业： 电器，电子，通信设备
生产部 生产经理
1.生产计划的执行,产品交期的确保;
2.生产物料的统筹及管理;
3.生产在线技术指导,不良品分析及对策;
4.生产人员管理及生产效率的提高;
5.产品质量的保证与问题及时上报;
6.生产现场6s管理,设备、工装夹具的维修与保养;
7.与工厂其他部门的沟通及协作。
8.样品制作及生产技术的统筹。
2012 /6—2013 /6：XX电子厂[1年]
所属行业： 电器，电子，通信设备
生产部 生产主任
1.电子装配车间生产计划的执行,产品交期的确保;
2.装配车间物料的统筹及管理;
3.生产在线技术指导,不良品分析及对策;
4.装配车间人员管理及生产效率的提高;
5.产品质量的保证与问题及时上报;
6.生产现场6s管理,设备、工装夹具的维修与保养;
7.与工厂其他部门的沟通及协作。
教育经历
2008/9—2012 /6 广州中山大学岭南学院 工商行政管理 本科
证 书
2009/6 大学英语四级
2008/12 大学英语四级
语言能力
工厂财务总监范文第5篇
“我觉得信息系统应该给财务提供强有力的支持，虽然有些跨国公司的IT和财务系统是分开的，但是在我们壳牌，CIO是向CFO汇报的。”壳牌主计长（Head of Controllers and Accounting）默顿（Morton）女士说道。
壳牌在145个国家有着11.9万名雇员，而默顿领导的财务团队只有300人，因为基本的财务处理职能已经外包了。现在，壳牌在印度、马来西亚、苏格兰都设有外包的会计中心，负责处理所在区域的日常性会计业务，而设在菲律宾马尼拉的会计中心则负责处理美国的会计业务。每天，他们都会观察各地的利率情况，以确定是否将一个区域的富余资金转到其他区域，从而降低公司总体的财务成本。如果没有强大的IT系统的支持，要实现这些职能根本是不可想像的。
信息主管
早在上个世纪60年代，美国会计学会就认定“会计是一个信息系统”。近年来，随着信息技术在企业中的广泛应用，特别是ERP等管理软件的普及，企业的财务系统已经和销售、采购、物流等完全联系在一起了，甚至已经形成了相互依赖，这其实对于广大的财务人员是一个很大的威胁。清华大学经济管理学院教授于增彪认为：与IT结合以后，会计系统的操作简化成了“傻瓜相机”，从而使得泛会计化趋势（非会计人员做的正是过去会计人员的工作）与非会计化趋势（会计人员做的工作不像会计）并存；同时，会计人才也会出现两极分化，操作性的工作也许中专毕业生就能够胜任，而CFO等高层的财务管理人员则需要同时具备IT和财务系统的丰富经验。
而且，具备了IT管理技能的CFO往往还能够更上一层楼。顺驰前财务总监汪浩就经历了这么一条上升曲线。在汪浩就任财务总监的时候，整个公司对于资金的管理还是相当粗放的，而当时顺驰的业务还局限于天津的一个城市，问题也不是特别明显。当2003年顺驰在全国四处拿地的时候，现金流的管理就成了一个大问题。通过采用IT技术，汪浩将公司的现金流从一月一报缩短到了一日一报，通过各分公司之间的余缺调剂，顺驰挺过了最难熬的时期，实现了全国的布局。而汪浩也步步高升，从财务总监、执行总裁到总裁，现在34岁的他已经成为顺驰的董事局主席。
而对于一些国内企业来说，CFO兼任CIO还有其特殊原因。虽然很多国内企业已经认识到了IT系统的重要性，但是由于原来的基础太薄弱，往往需要重新建立一套系统，而这会影响到很多人的位置，必然会遇到非常大的阻力。这个时候，就需要找出一个级别足够高、对IT足够精通的高层来强力推动。由于财务电算化往往是这些企业最早普及的一个IT系统，因此CFO往往就成了CIO的不二人选。
绩效主管
国内的大部分公司一般都把绩效管理当作是人力资源部的事情。对此，海波龙（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“绩效考核是要与实现公司的整体战略目标相联系的，这就需要CFO负很大的责任。因此，绩效考核一般应由人力资源部门和财务部门合作完成。当然，在我们公司，CFO是处于主导地位的。”
上海国家会计学院CFO研究中心副主任郑传州也有同感，“说到底，价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。”东软集团副总裁兼CFO王莉就有这方面的经历。1996年，东软还只有200人，现在已经扩展到6200人，即使在前几年软件业不太景气的时候，东软也招聘了2000多人。东软从事的是软件服务业，这个行业人员密集，而且知识层次较高，比制造企业更难管理。
王莉的办法就是把绩效考核和预算管理有效地结合起来。东软的绩效考核首先是从合同考核做起的，然后到回款、回款利润、可控利润，最后过渡到KPI和平衡计分卡。王莉为40多个分支机构和50多家二级公司建立了一套基于管理会计体系的“虚拟报表”，同时建立了一套评估体系。她将各公司按照业务板块进行细分，确定业务板块的系数，然后确定各公司在每一个业务板块的发展状况和系数，同时根据年度预算制定各业务板块的预计奖金额度，最后汇总各公司在所有业务板块的系数，得出每个公司总的奖金额度，由财务部实施控制。这套以业务为中心的绩效考核制度收到了很好的效果，东软的人员流失率在软件行业中一直处于较低的水平。“把每个人都当作一种资源来管理，我们老说数字化，首先要知道哪一个人怎么样，然后不断地来改进。”王莉说。
当然，一开始王莉在推动这套价值管理体系的时候也遇到了很大的困难──销售人员认为财务就是管记账的，怎么会管到他们的奖金头上了。为此，王莉没少在公司宣讲她的价值管理理论。在做集团2005年战略工作报告的时候，她给大家画了一幅画，把公司比作一个果园，管理者是农夫，资金和资源是肥料，员工是树，种树的目的是为了结果实。树开花了就好比是市场份额，但开花并不一定能够结果，有可能由于外面的暴风雨把这个果实吹掉了。因此，公司的管理必须围绕果实（结果）来进行。王莉简单明了的描述给大家留下了深刻的印象。
首席聚焦官
20世纪90年代建立的北京国家会计学院建院初期的目的是要成为“注册会计师”的培训中心，2000年以后，培训工作逐渐向CFO转变，目前40%的培训项目与CFO有关。这在某种程度上说明了财务人员的职能正在发生转变。作为公司的CFO，是现代公司里面最重要、最具有价值的顶尖的管理职位之一，是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，毫无疑问，他们必须具备多方面的管理能力。
华硕CFO李祖尧曾经有过一段传奇经历。几年前他从台湾到内地出差，正赶上华硕苏州工厂的主管挂冠而去，一时派不出人的总部就让他暂时一下。谁知李祖尧拿出了做财务的那股劲头。虽然开始对工厂制造一窍不通，却事必躬亲，逐渐摸索。做财务的他很快发现：工厂最大的成本是外部采购，于是要求下面集中采购，同时货比三家，极力降低成本。这样“抠”了半年，不但成本减下来了，而且工厂秩序也井井有条。在李祖尧的领导下，苏州工厂从上千人的规模发展到了3万多人，占据了整个华硕生产量的2/3。
“我想把首席财务官改成首席聚焦官（Chief Focus Officer）。好的CFO应当推动企业时刻关注发展焦点”，华润集团的蒋伟总结道。他认为，“首席聚焦官”应该协助企业培育核心能力，建立独特优势，通过流程的建立，推动企业关注业绩评价体系、市场选择与定位和全球采购等业务焦点。
工厂财务总监范文第6篇
《沪港经济》记者：你在香港及新加坡的发展都取得了骄人的成就，能否谈谈你的工作经历？
周锦荣：我1996年就来新加坡了，并加入了当时的Micro-Mechanics(Holdings)Pte Ltd ，它是一家美国的制造型企业。2003年，我们成功地在新加坡证券交易所上市。如今， 公司已拥有6 家工厂，其中5家在亚洲，1家在美国。上市后，我们得到了公众的一致认可。2005年和2006年，我们分别荣获了由新加坡投资者协会评选的2005年度新加坡企业管治奖和2006年度最具透明度企业奖，以及2006年度福布斯亚洲200强企业奖（10亿美元以下类别）。在加入Micro-Mechanics以前，我一直在香港工作和生活。
《沪港经济》记者：你认为一位老总应该具备什么眼光，让公司健康、平稳地发展？
周锦荣：一般来说，有很多措词和术语来形容一个成功的行政人员，如强有力的领导能力、良好的香江对话
沟通能力、坚韧性、敏锐的商业触觉、危机管理能力等等。我想说，诸如这些优秀的工作能力，对于任何一个成功的财务总监来说都是必不可少的。然而，这些能力会随着时间和形势而变化。在拥有了多年的工作经验后，我认为，一个成功的财务总监在任何时候和任何情况下都应当具备两点素质：一是诚信。具备这种特质的人，你的雇员、股东、客户和供应商会更信任你，同样也能让你自信地挺直腰杆走路；二是用人。如何聘用和留住优秀的人才是成功的关键。一个成功的财务总监必须以公司、雇员以及奖励制度来设定他的工作目标。
《沪港经济》记者：你如何管理不同地区或者国家的团队，使集团能高效、有序地运作？
周锦荣： 和不同种族、民族的人在不同的国家工作，我可以断定，尊重是管理工作的关键所在。我们要尊重人――他们的文化、他们的准则、他们的宗教和制度。我们要平等待人，就像其他人对待我们一样。我们要学习他们的文化，特别应该了解在他们的文化或宗教里哪些事情是需要禁忌的。举例来说，我们不能在穆斯林人面前吃猪肉。每个地方，雇主和雇员的关系或多或少都是相同的。雇主想要提高生产率，雇员希望有一份稳定的工作和合理的报酬。如何平衡和满足双方的需求呢？我认为绩效评估是关键。有一种说法是：“不能衡量的事情是不能加以改善的”。这对于公司和雇员来说都是很重要的。
《沪港经济》记者：你在新加坡发展的这些年中感觉到最大的困难是什么？你又如何面对的呢？周锦荣： 香港和新加坡有很多相似的地方，都曾是英国的殖民地，都是国际大都市，人口以华人为主，面积狭小没有自然资源，有高效廉洁的政府。当然，也有不同，新加坡是个多种族和多文化的国家，有4种官方语言。
今年是我在新加坡工作和生活的第1 2年。就我个人来说，没有感觉有什么不同。我认为新加坡和香港都提供了相似的商业环境，公平、高效、透明。对我来说，最大的挑战是我自己。不是我在哪里、和谁工作，而更多的是我怎样和别人工作。当然，当你在海外工作，你必须学会努力和聪明地工作。
所有的双休日我都与家人一起度过
《沪港经济》记者：你的工作繁忙，常常要飞来飞去，你是如何平衡事业与家庭，让两方面都得到适当的照顾？
周锦荣： 我们公司在全球有6家工厂及6家销售办事处。海外出差是无可避免的，平均每个月都有1、2次。记得2 0 0 0年7月份的时候，2个月内我马不停蹄地在不同国家出差，只能抽一周时间与我新加坡的家人一起度过，这是非常特殊的。
不过，如果我不出差，每天晚上都会与家人共进晚餐。所有的双休日我都与家人一起度过。我喜欢阅读，并且我的家人也深受影响，所以总是一起去图书馆。因此，我们没有虚度时光。由于这份工作的性质，某些事情很紧迫，我必须在家里工作，但全家人都非常理解。这些年来我一直在新加坡生活和工作，但我们和香港的其他亲人关系都很好。当我们在香港或新加坡聚在一起的时候都会过得很愉快。有时，距离反而会让亲人的关系拉得更近。
《沪港经济》记者：你个人有什么兴趣爱好？你认为个人兴趣对一个成功的高级行政人员来说，有着什么意义？
周锦荣： 我主要的爱好是做运动和阅读。我每周去健身房2、3次，每个月读2本书。自从20年前去英国读书以来我一直这么做的。我喜欢通过阅读扩大视野，读一些励志的书籍甚至可以改变你的思维方式，让你成为更优秀的人。在我的书架上还有200多本未读的书。有时候，我有一种冲动，想花一年时间不工作把它们读完。
所谓运气，就是如何处理好你遇到的人
《沪港经济》记者：说一说你的荣誉好吗，新加坡企业大奖――财务总监奖(SESDAQ)是一个什么类型的奖项？其评审标准是什么？
周锦荣：财务总监奖是由新加坡证券交易所举办，由新加坡家喻户晓的《商业时报》组织的，参评的其他组织有新加坡执业会计师公会、证券投资者协会等。新加坡企业大奖亦被称为新加坡企业的奥斯卡奖。至于年度财务总监奖的评审标准，主要分为3方面：个人和专业素质、知识和经验、个人与所属企业的业绩和成就。
《沪港经济》记者：作为这个奖项的首位香港得主，你感觉这个奖对你，对香港人，甚至对移居异地、在国外发展的人意义何在？
周锦荣：我们听到过许多香港人在海外和中国内地成功的故事。我认为这都归功于他们辛勤工作和贡献，再加上一点运气，运气在某种意义上是你如何处理遇到的人和如何面对挑战。不同的人有不同的运气。我相信大多数香港人是开朗和勤奋的，尤其是当他们离开他们熟悉的香港以后。
因为运气和我工作的团队，让我获得了财务总监奖。我很幸运，我有一个和我共事多年的忠诚的财务团队；我很幸运，我有一个善于理解体谅别人的行政总裁和给人以鼓励的营运总监以及一个有效专业的董事局；我也很幸运，我有一群支持我并且学识广博的专业人士为我工作，像我们的律师、审计师、投资者顾问以及公司秘书。如果没有他们不断地支持，我不可能获得最佳财务总监奖。就像我前面提到的，这不是你在哪和谁工作，而是你如何与他人合作。
《沪港经济》记者：对社会上正在努力拼搏的人士，你有什么忠告？
工厂财务总监范文第7篇
率说，CFO难做，中国家族企业的CFO尤其难做。”跟记者说这句话的时候，原新农化工财务总监奚晓敏备感无奈。2005年7月，他刚刚结束了作为一个家族企业CFO的职业生涯，和朋友合开了一家叫做上海人一的投资管理咨询公司。
从原正大合资公司财务总监，到复星上市公司的审计总监，再到后来受聘担任新农化工――浙江一家家族企业的财务总监，奚晓敏的职业经历更映衬出家族企业CFO的角色之“难”。在他看来，CFO眼中的家族企业职业角色之难，主要缘于家族企业在由家庭式管理向制度化过渡的过程中，要将CFO这个复杂的关键定位与公司发展步调相吻合，“这里面也有适应性的问题，因为不同阶段的家族企业对CFO有着截然不同的角色要求。”
从当年的家庭式作坊，到今天开始走出国门的规模化、集团化大中型企业，乃至上市公司，经历20余年的淘洗，一大批江浙家族企业纷纷进入了大展拳脚的财务战略扩张期，就在这样的急剧转型时刻，不同背景下家族企业的公司治理呈现了一种纷繁复杂、却又特点各异的种种原生貌，甚至断层。
以浙江温州为例，在这样一个家族企业高度茂密的地区，13万家家族企业占据了温州企业总数的99.3%，但到目前为止，还没有一家企业上市。
“我为什么要资本升级，为什么要财务治理规范化？我的公司从创办以来一直这样，挺好的。”这是我们在江浙采访中听到的一位家族企业老板的声音。尽管每一个家族企业的总裁都有声称不上市的种种理由，但在当下中国特殊经济转型的语境下，不上市也意味着另一种鲜明姿态。
“要么你不选择这个平台，选择了资本平台就要付出代价，家族企业是否要资本升级就看企业家要舍去哪些。”2003年空降至新农化工的奚晓敏另有一番滋味，“家族企业的财务管理升级，是很难逾越的一步，跨不好就会让一些别有用心的人钻了空子。也正是因为这一步难跨，所以特别成功的企业就很少。”说到这一点，奚意味深长。
浙江省新农化工有限公司前身是浙江省仙居农药厂，上世纪80年代初,公司董事长徐月星创建了私营企业――“城峰副食品厂”，因经营有方，被区政府接纳并改为乡镇企业――“仙居食品罐头厂”。1988年，企业外聘专家开发了国内首创的“三唑磷”农药，填补了国内空白，次年5月，企业随之更改为国有企业――“浙江省仙居农药厂”。1999年在企业实施了公司制改造后，更名为浙江新农化工有限公司。
作为家族公司的第二代，负责日常经营的总经理徐群辉是徐月星独子,1993年毕业于浙江工业大学。等到他接班时，新农化工的年营业额才六七千万元，利润不过两三百万元，在名企云集的台州并不算什么。此时，徐群辉的制度化管理理念已经跟父辈手下一些老干部人情化管理的行事方式格格不入，管理模式判若两人。原先他父辈时的中层领导大多有血缘、地缘关系，完全是粗放的家庭式人情化管理，今天这个管销售的亲戚要求给这个销售商多批一些货，明天那个要求给供应商放长一点账期。“这些事情在他父亲时很容易办，而等儿子执政时，推行制度化管理，打这种批条就不太容易了。”奚晓敏介绍说。
对于一家从完全意义上的家族企业向制度化企业转型过程中的CFO角色而言，很大程度上，这不仅仅是一个军师，有时还要客串销售、市场、行政管理等等诸多角色。毕竟人手太少，而过渡期没有头绪的工作又太多。
上海财经大学老师出身的奚曾任正大集团四个合资公司的外方派驻财务总监，正大集团也是泰国的家族企业，不过传至第二代后已完全建立了现代企业制度；后来奚又赴任带有家族色彩的复星集团上市公司审计总监，兼投资部财务总监。有着丰富的家族企业财务总监职业阅历，尤其是在复星集团的任职经历，奚晓敏坚持家族企业资本升级的必要性。
“公司的第二代领导人观念很超前，也很希望用现代化的管理手段把企业做大，但是新农化工还只是一个创业初期的家族企业，单纯依靠利润来滚动发展，加上所有权与经营尚未分离，CFO的角色更像是一个高级参谋，这个角色也很难当。”奚说。
改革刚开始时，第一代掌门人下面的中层干部纷纷跳槽，第二代新掌门徐群辉希望从财务、生产、技术、销售，全面外聘，在奚之前，公司曾高薪从北京聘了一位销售副总，但没到一个月就走人了。然而屋漏偏遭连夜雨，管理模式的冲突甚至还闹出了官司。几个对新制度不满的核心技术骨干盗取了公司核心技术，在附近又开了一个一模一样的工厂，抢了新农的生意。两个工厂正在打官司的时候，奚晓敏正好在这动荡期被猎头挖过来。
由于家在上海，而新农化工在浙江省仙居县的一个乡村中，奚并不很情愿到新农化工，就对求贤若渴的雇主开了一个在上海看来都“非常”高的薪水要求，不曾想新农化工竟然满口答应下来。
新农化工的官司最终是打赢了，但两个骨干技术人员流失，销售旺季迫在眉睫，市场却不见起色，摆在奚晓敏面前的就是一副烂摊子。
“最开始我的工作就是跟老板一起到处救火，从内部培养提拔技术好的青年，赶紧弥补技术骨干流失的损失，甚至于也负责开拓市场。”由于曾经在正大的合资企业做过销售副总，奚晓敏作为财务总监，也与老板一起承担起了新农化工销售市场的工作。用新近提拔的年轻员工顶过了那段最艰难的日子之后，奚晓敏才开始实施一个转型期的财务战略计划。
此时，对于奚这个高参级的财务总监而言，最重要的莫过于帮助老板建立起一套现代公司治理结构和理念，“要开始教大家用全新的公司金融理念来思考战略问题，例如使用金融衍生工具，自主办理出口贸易等。”
由于金融体制的限制，家族企业惟一的融资渠道就是银行贷款，好在公司这个特殊项目与化工部的关系，创建伊始就有银行的化工项目专项贷款，后来就越来越依赖银行的贷款，企业根本没有意识到仅与一家银行作金融生意，如果发生变故，很有可能在资金流上闷死。直到外聘奚晓敏作财务总监之后，新农化工才开始慢慢学会向多家银行贷款，分摊金融风险，避免在一棵树上吊死。
“新农化工以前都不会做供应商账期控制，后来我慢慢开始让公司学会开拓融资渠道，实行供应商账期管理等，加速内部资金流转，让公司拥有健康的现金流。然后我才慢慢教会公司自主做成本更低且信用更好的国际贸易，包括跟银行开展抵押贷款之外的深入合作，节省财务成本。”在新农化工这样一个家族企业治理1.0的版本里，奚晓敏更像一个培训师，一步步将企业的运营引向正轨。
但是，这种管理模式就会遇到创业型家族企业的瓶颈。“相比于国外企业和国内上市公司，新农化工企业的基础管理水平仍显落后，太先进的东西还很难应用，成长中的管理团队都在怀疑：这么多年过来，企业也是这么发展的，你那一套先进东西在这里能行吗？”奚晓敏提出的很多方案都要事后才能判断是否正确。“如果这个团队整体的管理水平不提高，CFO作用就很难体现。”奚晓敏感叹。
“家族企业都是老板说了算，我只能像一个高级参谋，把利弊分析给他听。很多CFO只在他专业内是有权的，但另一方面毕竟是打工，要尊重所有者和经营者。比如你可以提很多方案，但是你自己不能决策。要告诉老板可能做对，也可能做错的原因在哪里，这才是民企CFO的价值。很多时候，我知道老板的决策不对，但我们必须得听他的，毕竟我权力没他大，但我要告诉他有可能失败的原因。”
对奚来说，这个位置的确有点尴尬。
“复星系能有今天这么大的盘子，最关键的是当年郭广昌抓住上海市第一批民营企业上市的契机。原来他面前的资本好比是一口井，但上市之后，他可操纵的资本马上变成了一条河。此后，利用资本市场作支点，复星才开始了真正的资本崛起。”
从狭窄的资本获取渠道、自生且非专业化的财务管理、单调不规范的资本运作手法、高度集中式的企业产权与经营权、杂乱的人力资源管理等到成为一家有高度财务透明度的公司，在很多家族领袖看来无疑是一个既能载舟、也能覆舟的巨大风险。作为公司治理中最敏感的核心，财务治理的透明化对小企业来讲，意味着财务管理权可能旁落；对大企业来讲，资本升级就意味着家族控制权弱化。
“公司一定要考虑资本升级，现在你的企业是没有监督，也就很难有动力去完善，”奚晓敏从上任的第一天起，就努力推动向新农化工的第二代掌门人实现资本升级，“现在靠利润滚动的平台太小，先要改制，再引进战略投资者，有机会再上市，那么家族企业家的运作平台就不一样了。要靠资本运作，那就要求你的管理不断完善。一旦你改制完成，战略投资者进来，投资者认为你的制度很完善，他的钱投进来就很放心。”
“企业家要想想，追求的是什么，是几千万元的利润，还是企业的发展。”奚晓敏认为，作为管理常识，家族企业创始人的胸怀和境界同样重要，“做大盘子，企业发展生命就更长，资本金就充足，可以运作的舞台就更大。”
工厂财务总监范文第8篇
这一并购让智能手机的竞争更加白热化,并且也让摩托罗拉和Android的未来发展增加了几分想象的空间。在移动设备智能化的大趋势下，未来摩托罗拉会在产品策略和市场运作上有一定的改变，摩托罗拉中国区财务总监薛桃相信，无论怎样中国仍然是摩托罗拉的重要市场，“而且原本扎实的财务体系也将继续支持它的发展。”
严谨的内控体系
在摩托罗拉，《内部控制守则》像一本书一样厚。薛桃初入摩托罗拉时便从事内部控制方面的工作，当时这本守则还是英文原文，薛桃还参与过将其翻译成中文的工作。内控守则在全球摩托罗拉的公司中都通用，不同国家可以在框架范围内根据自身情况来制定相应的具体规定。
在制度的维护上，摩托罗拉会定期根据公司变化对制度进行修订，以适应公司的发展。摩托罗拉还在各公司设置内部控制部门，内控人员根据规定进行自查，发现问题需要及时跟踪改进。内部审计人员，则直接向美国总部审计委员会报告，定期对各部门进行检查。
无论是销售部门、制造部门、研发部门还是会计中心都设有对应的内控专家，每季举行内部控制委员会会议，讨论普遍存在的情况，制定内控章程，使制度方面具有一致性。内控人员来自不同的财务部门，对业务都有非常深入的了解，熟知工作程序和相应的风险，因而所制定的针对本部门的政策更有适应性。
薛桃解释，以应收账款为例，全球通用的制度对应收账款的要求是及时做账龄分析，而具体怎么分析、间隔多久分析一次，不同部门会有不同的标准。应收账款在通用条例里要求定期收回，而具体的时间限制、过期多久需要采取法律行动等具体问题则要根据不同国家的情况而定。尽管具体实施的方式各有不同，但内控守则所要求的事项需要内控人员监督部门或公司务必执行。
“我们与美国总部的沟通也很顺畅，每月都会与总部负责内控的部门及时沟通，反映问题，总部收集各个国家内控人员的意见，对需要修订的准则进行修改。” 薛桃说，“总体而言摩托罗拉的内控体系比较完整，有完善的制度、专家的指导、定期审计明确的职责划分，内控任务会落实在不同部门的财务总监身上，对他们而言内部控制是非常重要的事情。企业像是一部运转的机器，每个部门都是其中的零件，尤其在财务环节，环环相扣，小部件的问题不及时发现可能会造成整体的问题，财务人员要依靠财务自查、自控的机制来保证数据的准确性，而定期回顾预算报表、进行历史数据比对等这些都是常用的自查手段。
紧密的合作
摩托罗拉的财务体系非常完备，在中国也有一支规模较大的财务团队。摩托罗拉在天津设有一个全球会计中心，为全球基础会计业务提供支持，如应付账款，固定资产的账务处理等等。分布在各地的工厂、销售、研发中心有其自己的财务团队负责业务发展方面的财务支持。
薛桃作为中国区的财务总监，主要负责整个公司在中国整体业务的对外报表、税务合规事务以及对内的公司政策制定和内部控制。摩托罗拉中国总公司下的分公司、工厂财务报表最终汇总为中国公司整体报表，公司财务分析报表后会根据发现的问题与分公司或工厂探讨。精细的业务分工使担任不同财务工作的人员更具有专业性，同时也可以带来成本上的好处。
“财务从公司管理的角度看是独立的，但必须与业务部门密切合作才能全面实现它的职能。”薛桃说。摩托罗拉的业务部门和财务结合得非常紧密，不同的业务部门都有相应的财务支持，财务依据数据分析得出提高公司业绩的建议。财务需要帮助业务部门实现销售指标，通过分解指标从产品和过往数据中分析如何销售是最优方案，以及使用怎样的市场营销项目支持客户。以薛桃担任信用部经理时为例，信用部有10多位财务人员专门支持销售部门，财务人员每人分别负责跟踪销售部门所对应的客户，与销售人员一同与客户接触，分析客户的业务发展计划。然后根据客户的业务目标、资金状况，建议摩托罗拉销售哪些产品给客户、实现多少销售收入。最终基于这些情况拟定给该客户的信用额度，制定一个针对客户的信用额度计划。如果产品销售出现了困难，信用管理部门就会建议销售部门帮助客户做一些市场营销的项目，使产品卖得更好，以保证应收账款能够按时收回。在制定信用额度时，会要求经销商提供审计报表和其他证明，根据不同业务需求和客户的风险提供相应额度。
为了实现公司的目标，业务部门工作离不开计划，最终衡量也要靠数字说话，这一切始于财务也终于财务，业务部门要会同财务支持人员制定可行的计划，最终达到财务指标。例如销售拿到合同，需要咨询财务会计，财务会计了解何时能够确认收入，如果销售人员谈的合同不符合财务要求，就不能将成果即时显示在财务报表上，部门的指标也就无从完成。
财务相对其他部门了解更多的数据，有些数据是其他部门无法接触到的，财务部门会有更加宏观的视野帮助业务部门找出问题所在，选择用最有效的方法达到目标。薛桃用自己曾经成立的“降低成本小组”举例说明，当工厂需要降低报废成本以达到指标要求时，财务能够通过数据分析不同部件的报废成本大小、报废率高低，得出可以通过降低哪些部件的报废率才能高效地降低整体报废成本以达到要求。“当财务部门真正帮助业务部门实现目标，就会得到业务部门的信任，为之后开展工作打下好的基础。”
开放的文化
薛桃与摩托罗拉颇有渊源。学习西方财务会计的她从南开大学研究生毕业后便加入了摩托罗拉。她很感谢导师阎光华，导师严谨的治学态度使她受益匪浅。南开大学会计系也培养了很多人才，她的许多学友都成为多家知名大公司的财务骨干。她在其中潜心工作至今，期间也收到很多猎头和企业的邀请，但薛桃始终没有离开。她认同摩托罗拉的公司文化，“作为一家美国公司，摩托罗拉在晋升制度上比较公平，使员工相信努力工作就会得到相应的机会。同时鼓励岗位轮换，使员工能够有全面发展的机会。”
薛桃最初进入摩托罗拉从事了三年内部控制工作，随后到摩托罗拉工厂做成本会计，调至北京后担任信用部门经理，为销售部门提供财务支持。2006年薛桃还到美国总部做了两年财务计划及分析，回到中国后开始负责中国区域销售财务的整体事务。2010年摩托罗拉完成了分拆，薛桃在这段时间成为了摩托罗拉中国区的财务总监。
从内部控制、工厂和总部的财务分析到公司财务，薛桃经历了很多部门，所涉及的财务管理类型已形成完整的体系。她认为这得益于公司所鼓励的轮换制度，创造机会激励员工发挥主观能动性。“如果一个人在公司中一直只能做一件事情，职业经历就会太少，无助于能力的发展，员工就会选择跳槽。”薛桃总结认为，摩托罗拉的公司文化支持大家在大的框架内为实现目标创新方法，给予员工很好的工作空间。“比如之前提到的降低成本小组是财务部门和生产线合作成立的，是员工根据工作需要创造的一种管理方式，因为创造性、合作性及取得的成绩还获得了公司的奖励。”
根据自己多年的经验薛桃认为，想要在外资企业中有良好的发展，首先不能封闭自己，要去接收新的东西，增长自己的知识。每个人的能力有不同，有的人管理能力较强就能够在管理的岗位得到发展，同时也不能有明显的弱项，保证发展的均衡，这样才能在职位上有所晋升。摩托罗拉非常鼓励员工进行自我提升，符合相关公司政策可以资助员工参加认证考试，薛桃便是在工作中完成了CMA和ACCA的考试。此外摩托罗拉还会为管理阶层人员开办培训班，高管也会有一些课程和项目用来培养管理能力。
工厂财务总监范文第9篇
“我觉得信息系统应该给财务提供强有力的支持，虽然有些跨国公司的IT和财务系统是分开的，但是在我们壳牌，CIO是向CFO汇报的。”壳牌主计长（Head of Controllers and Accounting）默顿（Morton）女士说道。
壳牌在145个国家有着11.9万名雇员，而默顿领导的财务团队只有300人，因为基本的财务处理职能已经外包了。现在，壳牌在印度、马来西亚、苏格兰都设有外包的会计中心，负责处理所在区域的日常性会计业务，而设在菲律宾马尼拉的会计中心则负责处理美国的会计业务。每天，他们都会观察各地的利率情况，以确定是否将一个区域的富余资金转到其他区域，从而降低公司总体的财务成本。如果没有强大的IT系统的支持，要实现这些职能根本是不可想像的。
信息主管
早在上个世纪60年代，美国会计学会就认定“会计是一个信息系统”。近年来，随着信息技术在企业中的广泛应用，特别是ERP等管理软件的普及，企业的财务系统已经和销售、采购、物流等完全联系在一起了，甚至已经形成了相互依赖，这其实对于广大的财务人员是一个很大的威胁。清华大学经济管理学院教授于增彪认为：与IT结合以后，会计系统的操作简化成了“傻瓜相机”，从而使得泛会计化趋势（非会计人员做的正是过去会计人员的工作）与非会计化趋势（会计人员做的工作不像会计）并存；同时，会计人才也会出现两极分化，操作性的工作也许中专毕业生就能够胜任，而CFO等高层的财务管理人员则需要同时具备IT和财务系统的丰富经验。
而且，具备了IT管理技能的CFO往往还能够更上一层楼。顺驰前财务总监汪浩就经历了这么一条上升曲线。在汪浩就任财务总监的时候，整个公司对于资金的管理还是相当粗放的，而当时顺驰的业务还局限于天津一个城市，问题也不是特别明显。当2003年顺驰在全国四处拿地的时候，现金流的管理就成了一个大问题。通过采用IT技术，汪浩将公司的现金流从一月一报缩短到了一日一报，通过各分公司之间的余缺调剂，顺驰挺过了最难熬的时期，实现了全国的布局。而汪浩也步步高升，从财务总监、执行总裁到总裁，现在34岁的他已经成为顺驰的董事局主席。
而对于一些国内企业来说，CFO兼任CIO还有其特殊原因。虽然很多国内企业已经认识到了IT系统的重要性，但是由于原来的基础太薄弱，往往需要重新建立一套系统，而这会影响到很多人的位置，必然会遇到非常大的阻力。这个时候，就需要找出一个级别足够高、对IT足够精通的高层来强力推动。由于财务电算化往往是这些企业最早普及的一个IT系统，因此CFO往往就成了CIO的不二人选。
绩效主管
国内的大部分公司一般都把绩效管理当作是人力资源部的事情。对此，海波龙（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“绩效考核是要与实现公司的整体战略目标相联系的，这就需要CFO负很大的责任。因此，绩效考核一般应该由人力资源部门和财务部门合作完成。当然，在我们公司，CFO是处于主导地位的。”
上海国家会计学院CFO研究中心副主任郑传州也有同感，“说到底，价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。”
东软集团副总裁兼CFO王莉就有这方面的经历。1996年，东软还只有200人，现在已经扩展到6200人，即使在前几年软件业不太景气的时候，东软也招了2000多人。东软从事的是软件服务业，这个行业人员密集，而且知识层次较高，比制造企业更难管理。
王莉的办法就是把绩效考核和预算管理有效地结合起来。东软的绩效考核首先是从合同考核做起的，然后到回款、回款利润、可控利润，最后过渡到KPI和平衡计分卡。王莉为40多个分支机构和50多家二级公司建立了一套基于管理会计体系的“虚拟报表”，同时建立了一套评估体系。她将各公司按照业务板块进行细分，确定业务板块的系数，然后确定各公司在每一个业务板块的发展状况和系数，同时根据年度预算制定各业务板块的预计奖金额度，最后汇总各公司在所有业务板块的系数，得出每个公司总的奖金额度，由财务部实施控制。这套以业务为中心的绩效考核制度收到了很好的效果，东软的人员流失率在软件行业中一直处于较低的水平。“把每个人都当作一种资源来管理，我们老说数字化，首先要知道哪一个人怎么样，然后不断地来改进。”王莉说。
当然，一开始王莉在推动这套价值管理体系的时候也遇到了很大的困难──销售人员认为财务就是管记账的，怎么会管到他们的奖金头上了。为此，王莉没少在公司里宣讲她的价值管理理论。在做集团2005年战略工作报告的时候，她给大家画了一幅画，把公司比作一个果园，管理者是农夫，资金和资源是肥料，员工是树，种树的目的是为了结果实。树开花了就好比是市场份额，但开花并不一定能够结果，有可能由于外面的暴风雨把这个果实吹掉了。因此，公司的管理必须围绕果实（结果）来进行。王莉简单明了的描述给大家留下了深刻的印象。
首席聚焦官
20世纪90年代建立的北京国家会计学院建院初期的目的是要成为“注册会计师”的培训中心，2000年以后，培训工作逐渐向CFO转变，目前40%的培训项目与CFO有关。这在某种程度上说明了财务人员的职能正在发生转变。作为公司的CFO，是现代公司里面最重要、最具有价值的顶尖的管理职位之一，是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，毫无疑问，他们必须具备多方面的管理能力。
华硕CFO李祖尧曾经有过一段传奇经历。几年前他从台湾到内地出差，正赶上华硕苏州工厂的主管挂冠而去，一时派不出人的总部就让他暂时一下。谁知李祖尧拿出了做财务的那股劲头。虽然开始对工厂制造一窍不通，却事必躬亲，逐渐摸索。做财务的他很快发现：工厂最大的成本是外部采购，于是要求下面集中采购，同时货比三家，极力降低成本。
这样“抠”了半年，不但成本减下来了，而且工厂秩序也井井有条，在李祖尧的领导下，苏州工厂从上千人的规模发展到了3万多人，占据了整个华硕生产量的2/3。
“我想把首席财务官改成首席聚焦官(Chief Focus Officer)，好的CFO应当推动企业时刻关注发展的焦点。”华润集团的蒋伟总结道。他认为，“首席聚焦官”应该协助培育企业核心能力，建立独特优势。通过流程的建立，推动企业关注业绩评价体系、市场选择与定位和全球采购等业务焦点。
工厂财务总监范文第10篇
企业为什么要开经营分析会?经营分析会为什么那么重要?当一家企业采用专业的人员、推行专业化的经营时，就需要推行以数据管理为基础的精细化管理，这时经营分析会就是专业化经营和精细化管理之间的桥梁。通过经营分析会，使得精细化的管理活动能够支持企业专业化经营的需要。
当前国内的诸多制造企业正在转型，有的由成本导向逐渐的转向营销导向或者技术导向，有的由家族化经营逐渐的转向职业团队的经营，有的由粗放式的管理逐渐转向精细化的管理，经营分析会正是规模制造企业转型的监控和决策平台，是企业PDCA循环的指挥窗，这也正是决战经营分析会的原因所在。
发现问题
中升(化名)公司是珠三角某地的知名制造企业，在行业中处于前五名地位，但最近几年来，增长陷入了停滞。该企业老板于是找到了咨询机构，当时的情况：企业每年旺季都会有资金的缺口，新建生产基地需要大批投资使得资金更是处于紧张的状态；经营上客户经常投诉公司货物不及时，而销售部门常反映是工厂生产跟不上，工厂常反映自己的问题是采购跟不上，采购常反映自己的问题是财务的资金保障跟不上，财务常反映自己的问题是销售部门的回款跟不上。
咨询公司进场诊断时发现，该企业的财务很不规范，财务负责人、采购负责人均由老板娘负责，老板娘没有受过系统的教育，也没有规范化操作的经验，结果企业的财务一团糟。一方面，企业的ERP系统存有问题，花10多万的ERP系统仅有数据查询的功能，但查一个数据要等上10多分钟；另一方面，企业财务部门每个月仅提供损益表，告诉老板赚了多少钱，并没有对经营数据进行分析。咨询机构建议：企业要先引入专业的ERP软件系统和职业化的财务总监与成本经理；然后人员和软件系统到位后，再引入经营分析会，用经营分析会来指导带动企业的管理。
其实，对于国内的规划制造企业来讲，在注重经营的同时，更要注重经营分析，唯有做好经营分析，企业的管理活动才能服务好企业的经营。
中升公司在引入职业化的财务总监以及具有专业水平的成本经理后，经过选型，花了100多万元，引入了国内某知名软件公司的ERP系统。ERP系统上线稳定后，立即进行了第一次经营分析会。
第一次经营分析会，中升公司财务总监演示了月度经营分析结果，发现：
(1)中升公司的滞期库存达2000多万元，基本上都是客户由于种种原因取消订单的，但公司领导、销售部、工厂计划管理部之前都没有采取行动；
(2)公司的逾期应收款有5000多万元，其中有1000多万元时间较长，有坏账的风险，公司对销售团队并没有严格的传递回款的压力，销售团队也没有制定有针对性的回款计划；
(3)公司对客户的管理比较薄弱，客户总数有几千个，但几十个大客户却占了80％以上的销售份额，而这个几十个大客户，在每一家的份额并不高，都还有较大的提升空间，针对此种情况，公司以前并没有在销售政策上对大客户做出倾斜；
(4)公司在供应链的管理上较不规范，月度的采购计划比较随意，和月度的销售计划不匹配；大宗原材料的采购上并没有进行战略采购，经常由于材料市场的波动而吃亏；
供应商的管理上比较薄弱，供货份额的分配没有标准，甚至某些经常发生退货的供应商仍占有不低的份额现象；
(5)公司制造工厂的部分车间能耗处于较不正常的水平，部分车间的人均效益低于正常水平，部分车间的质量损失超过了规定标准等，但制造厂长在月度总结中并没有做出合理解释；
(6)公司的产品结构不合理，某主要产品由于材料价格变动影响出现了亏损(边际收益低于边际成本)，但销售部门仍在大力倾销此产品；中升公司的主要产品销售毛利率低于行业领头羊，高销售毛利率的产品却并没有受到销售部门的重视，部分高毛利产品更是有退货发生，但研发研究院一直没有拿出合理的解决方案。
第一次经营分析会，由于财务部门做了大量的准备，中升公司存在的主要问题都得到了暴露。但在这次经营分析会上，由于其他相关部门都是第一次参加经营分析会，所以并没有针对问题的质询有深入的答复。会后管理顾问建议，继续完善经营分析会的形式和内涵。
明确计划
在管理顾问的建议下，第二次经营分析会前，财务部同相关业务部门进行了问题的沟通，业务部门自身进行了问题的深入调查和分析，并在会议上向公司老板进行解释和答复。根据解释和答复，企业老板明确了下个月的计划。
以下是中升公司第二次会议后的决议：
(1)营销部门要在一个月内出台《客户管理办法》，深入解决客户分类管理问题；
(2)财务部门会同销售部门，尽快处理滞期应收款问题，要求在会后五天内拿出具体的行动计划，在三个月内完成清理；
(3)企业的产品结构问题，会后另选时间召开专题会议，讨论解决；
(4)供应链管理部要在两周内修订《采购管理办法》，并重点解决采购计划的管理问题；供应链管理部统筹、会同财务部、制造工厂，要在一个月内出台《供应商管理办法》，重点解决供应商评审、战略采购等问题；
(5)仓库、财务部，需检讨滞期库存问题，并要求会同计划管理部、销售部、制造工厂、采购部在一周内拿出解决办法；
(6)研发研究院会同制造工厂，尽快完善某产品的工艺问题，要求在两个月内完成整改；
(7)制造工厂针对某设备的能耗问题，建议考虑更换设备，要求工厂厂长尽快拿出设备的更换方案；
(8)企业的资金紧张问题，考虑到国内的收缩银根，决定向香港某银行贷款，由财务负责人尽快接洽和处理。
经营分析会使得企业能够及时识别企业的经营风险，并做出决策避免风险的发生。企业经营者能够客观的评判职业经理人的工作，形成以结果说话的习惯和导向。同时经营分析会也是企业的一次微型的环境扫描，便于企业应对外部激烈变化的环境。对于规模企业来讲，除了做出未来三或五年的战略规划、年度的经营企划外，最需要做的就是月度的经营分析。月度经营分析会议的水平，往往决定了企业战略执行的水平。
成功经验
中升公司能够顺利的实施经营分析会，主要有以下经验：
(1)，企业老板的决心，敢于用专业的人做规范的事。经营分析，要求企业的财务总监承担起监督企业经营活动的作用，没有专业的知识和技能是办不到的；
(2)，用能承担起企业规模运作的信息处理系统。先进的信息处理系统是企业搞精细化管理的硬件；
(3)，成本管理人才的引进。国内制造企业成本管理人才缺乏，企业唯有把成本管理人才视为关键人才，并进行薪酬待遇上的倾斜，方能够吸引到人才并保留人才；
(4)，企业严谨的数据统计工作。企业采用ERP系统，要求统计人员和数据录入人员必须遵守实事求是的态度按照企业
的规范运作要求进行数据的处理；
(5)，业务部门的配合和支持。经营分析，反映的是各业务部门的工作情况，财务部门没有时间也没有能力作深入的调研，需要业务部门自身进行深入的自查，找出问题和解决建议；
(6)，建立经营分析的价值。经营分析，可以起到企业进行自我诊断的作用，方便企业领导者把握全局，也利于企业业务部门的提高。但唯有采取务实的态度，以结果为导向，才不会流于形式；
(7)，循序渐进的实行。企业搞经营分析，需要数据的积累，需要相关人员的适应，需要逐步到位。建议企业可以规定三个月的试行期，某些管理基础薄弱的部门可以后上；
(8)，与企业的其他管理活动连接一体。企业通过经营分析会，下达了决策，需要将决策付诸实施，需要企业的重点工作计划管理、会议管理、奖惩制度等相关管理办法的支持。
把握重点
资金管理
多数规模制造企业对销售的回款都比较重视，但不少企业对采购的付款问题、存货的周转问题以及投资资金的使用问题不够重视。企业采购的付款，可以争取到一定的账期，其实也相当于银行贷款。企业的投资，如果不注意投资节奏，占用大量的资金，会带来极大的资金风险。企业的存货周转问题，多数企业会计算周转率，部分会作标杆比较，但对内部管理问题的深入分析比较缺乏，跟进解决问题也往往缺乏。
库存管理
对于制造型企业的经营者来说，企业的仓库往往是企业经营问题的结果反映。原材料滞期库存，往往是企业的采购、计划管理等环节存在了问题；成品滞期库存，往往是销售环节，计划管理等环节存在问题。这两项滞期库存长期存在，企业的仓库管理也一定会有问题。企业定期盘点仓库，对库存问题进行分析解决，是提升企业价值链运作效率的重点工作。
采购管理
对于制造企业来讲，企业的材料成本往往是产品的主要成本。企业供应链管理部门，由于地位重要，工作敏感往往由企业经营者的亲信人员管理。人员上的非职业化，往往带来具体工作上的不科学，不规范。因此采购环节也是企业经营分析会的关键重点。企业主耍的采购决策可以通过采购、销售协调会，采购、生产协调会，战略采购专题会议等下达，供应商的管理可以通过建立《供应商管理办法》以制度管理的形式进行，而采购管理在经营分析会上的审视就是对这些工作的检查和改善。
营销管理
销售收入、销售毛利、销售费用、市场分析、客户回款等营销管理问题，是企业经营结果的显示。营销管理环节的经营分析，必须深入到客户、深入到市场，深入到产品才能够揭示整体价值链上存在的问题。
费用管理