裁员离职报告范文
时间：2023-03-18 11:10:18
裁员离职报告范文第1篇
报告显示，2011年企业员工的平均离职率达到18.9%，为2008年金融危机以来的历史高位。有近三分之一的企业在2011年有两次或两次以上的加薪，预计2012年上半年平均涨薪9.8%。
员工期待乐趣、体面、高薪
小企业想留人实在不容易
经济下滑、融资难、原材料价格上升、人民币升值……2011年的中小企业在经营的过程中困难重重。突出表现为，2011年雇主给付的薪资和创造良好工作场所的努力比以往任何时候都多，然而结果是，离职率仍在上升。
调查显示，2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%，为2008年金融危机以来的最高。其中传统服务业2011年员工离职率达到了21.2%，制造业员工离职率也高达20.5%。
但这些高离职率并不都是因为企业破产、停业、经济性裁员导致的。从2011年的职场流行语“裸辞”(先辞职再找工作)、“淘职客”(勤换工作，哪里工资高去哪里)、“考碗族”(不考到公务员饭碗不罢休)等就可以看出，员工离职的最根本因素是职业取向的多元化。
当身处制造业和服务业的大公司、小企业们都不约而同地考虑“产业转移还是产业升级”的前途时，刚刚走入职场的新生代则更多地对工作所带来的物质乐趣和体面寄予了厚望。
这就导致了更多的人才从不知名的企业中流出，品牌不为人知的企业在人才招聘和保留上面临更严峻的局面。
职场三大特点：裁员、招聘、涨薪
光伏企业裁员、美的裁员、比亚迪裁员……近两年，企业大裁员的消息频频传出，有外资、国企也有民企，有生产型企业、技术型公司、互联网企业，也有房地产企业等。
但是与2008年底的金融危机不一样，导致2011年企业大裁员的原因是多元化的，有受国际市场影响而出口受挫的，有因为风投断粮无法维系的，有因为盲目追求规模进行调整的……
预计，今年企业依然会持续这种因局部市场或战略调整而进行的裁员。人力资源专家冯丽娟认为，2012年的人才需求将更多源于技能和专业人才的缺乏，而非数量上的缺口。企业为了找到满意的人才，依然会积极开展招聘。
受到高离职率的压力，调查显示，去年有近三分之一的企业有两次或两次以上的加薪。《报告》预测，今年上半年，各行业薪资的平均涨幅可达9.8%，继上年后，薪资的涨幅再次超过对今年GDP8%增幅的预测。
冯丽娟认为，涨薪幅度超过GDP，这一看似违背经济原理的现象还将要持续数年。因为目前决定员工薪酬变动的首要因素已经由企业内部的收入和利润，转为外部人才的市场供需。换言之，无论企业运营能力如何，只要涉及用人，付薪水平就必须向市场平均值靠拢。
一线基层员工和专业技术人员
最有希望加薪
《报告》表示，2012年的加薪将首先倾向于企业中离职率前两位的一线基层员工和专业技术人员。
前者加薪旨在提高一线员工收入的保障性(一线员工的绩效收入和加班费等占总收入比重很高)，后者加薪则是由于技术人才长期供不应求。
由于资本仍然青睐高科技行业，如网络技术和通信技术应用，因此人才对该行业企业的生存和发展至关紧要。前两年，这一行业的人才争夺和扩张已经进入白热化状态，2012年该行业的调薪幅度预计仍将超过10%。
裁员离职报告范文第2篇
【法定的裁员前提条件】
依据《劳动合同法》第41条，有下列情形之一，需要裁减人员20以上或者裁减不足20人但占企业职工总数10%以上的，用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：
1.依照企业破产法规定进行重整的;
2.生产经营发生严重困难的;
3.企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;
4.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。
需要提醒的是，企业裁员不但需要符合特定的情形，同时还要遵守法定的程序，包括向工会或全体职工说明情况、听取工会意见等，并将裁员方案向所在地的人力资源和社会保障局进行报备。
【裁员时需要优先留用的人员】
如企业仅仅是进行部分裁员，裁员时，应考虑留用人员的范围：
1.与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的;
2.与本单位订立无固定期限劳动合同的;
3.家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。
除此以外，企业如按照上述四类情形裁减人员的，如在此后六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减人员。
【裁员时不得解除的人员】
依据《劳动合同法》第42条，该条规定了如下禁止性裁员范围：
1.从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的;
2.在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;
3.患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的;
4.女职工在孕期、产期、哺乳期的;
5.在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的。
同时，如果企业已成立工会的，还需要注意《工会法》第18条，基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间;非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其尚未履行的劳动合同期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。而在上述人员任职期间，除因个人严重过失或者达到法定退休年龄外，不应提前与其解除劳动合同。
【北京地区特殊的禁止裁员范围】
除了上述提及的禁止性裁员范围外，《北京市劳动合同规定》对如下情形也进行了经济性裁员的限制：
1.患职业病或者因工负伤并被确认达到伤残等级的;
2.患病或者负伤，在规定的医疗期内的;
3.女职工在孕期、产期、哺乳期内的;
4.应征入伍，在义务服兵役期间的;
5.复员、转业退伍军人退伍后初次参加工作未满3年的;
6.建设征地农转工人员初次参加工作未满3年的;
7.在同一单位连续工作满10年以上，且距法定退休年龄5年以内的;
8.实行集体合同制度的企业，职工一方协商代表在劳动合同期限内自担任代表之日起5年以内的。
【给企业的建议】
企业在实施裁员的过程中，除了关注上面提到的法律规定、法定程序等以外，还应当关注一些操作层面的细节，例如：
1.确定裁员范围：明确裁撤的范围是全体还是部分员工，是所有部门还是非核心业务部门？
2.确定裁员的指导原则：除了合法合规以外，也要适当考虑市场的行情，做到合情且合理。
3.成立专门的裁员小组：组长的选任要谨慎，级别要相应高一些，做出的裁员方案不能被来回随意修改;另外，也要考虑裁员小组组员的资格以及沟通能力，企业对组员要进行前期的相关培训，准备一些可能被经常咨询到的问题的标准答案或统一答复口径。
4.统计被裁员工的自然情况：建议做一些员工的“大数据”分析，越细致越好，重点考虑有无三期、医疗期、工伤、家庭有无特殊情况等。
5.聘请专业法律顾问草拟方案：一方面研究与裁员相关的法律法规，包括劳动合同法、人社部文件、当地政策等。其次要论证拟裁员的原因和背景，避免日后可能的劳动仲裁或诉讼。再有就是要提前起草所有的法律文件，包括协商解除劳动关系协议书、单方解除通知、其他离职文件等。
6.提前与有关政府部门（人社局与工会）沟通，进一步分析裁员的可行性，得到一些指导意见。
7.考察同行业情况及市场情况：确保裁员补偿方案与同行或市场持平或有所提高。
8.必要的信息披露：包括准备新闻稿通稿等，利于维护企业良好的社会形象。
【给雇员的提醒】
在给企业合规建议的同时，我们也给雇员一些善意提示，在遇到企业经济性裁员的时候，员工要注意些什么，从哪些方面保护自己的合法权益。
1.裁员是否履行了法定的民主程序？
按照法律规定，企业裁员应当提前30日向工会或者全体员工说明情况，听取工会或者员工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。这是法定的必经程序，决定着裁员决定的合法性。
裁减人员方案内容包括：被裁减员工名单、裁减时间及实施步骤、特殊员工的保护、符合法律规定的被裁减人员的离职补偿办法。
2.裁员方案是否维护了员工的法定权利和利益？
员工也要考虑自己是否属于可以被裁员的范围，上述提到了“不得解除”或“优先留用”的情形。
3.核算离职补偿方案。
经济补偿金的计算标准是按照解除合同前12个月的月平均工资。
这里的工资，是“大工资”的概念，包括基本工资、奖金、津贴、补贴、补助等，而非仅仅指基本工资。补偿的期限是根据员工在本企业的工作年限来确定，每工作满一年，支付一个月工资收入的经济补偿;满6个月不满一年的按一年计算;不满6个月的，支付相当于员工半个月工资的经济补偿金。
另外，员工也要关注离职补偿金在一定数额范围内是免税的。根据相关规定，经济补偿金的数额在上年度职工年平均工资3倍以内（以北京为例，北京地区经济补偿金的免税额为69521×3=208563元）的部分，免征个人所得税;超过部分作为计税收入，按照工资薪金所得计征个人所得税。
4.与企业HR沟通，取得离职证明，协助跟进档案转移手续。
5.考虑自己是否与企业签订过《竞业限制协议》或竞业限制条款。如已签订，要与企业HR沟通后续的竞业限制期限、竞业限制补偿、范围等事宜。
裁员离职报告范文第3篇
Imperva首席技术总监阿米亥舒尔曼这样解释道：“这份调查报告表明雇员很容易获得职权范围之外的公司资料，而且值得关注的是有超过60%的受访者表示他们曾经从公司带走相关资料。似乎大部分的雇员都没有故意损害公司利益的意图。而这份调查报告表明大部分员工在离职时都确信由于职权范围所在，自己拥有相关数据的合法所有权。”
整体调查显示出如下几个要点：接近58%的受访者在听说关于自己会被裁员的消息后，会有意识地带走属于公司的数据资料。其中最常被带走的资料是客户信息(有超过46%的受访者选择此项)，也有超过10%的人会选择带走雇员资料。然而，只有不到15%的受访者表示他们在听说裁员消息后不会刻意带走公司的资料。
近60%的受访者表示他们所在的公司没有或无意识采取相关措施在员工离职后删除其个人电脑上存储的公司资料。
超过61%的受访者承认他们曾带走公司资料。在被带走的资料中仍以客户记录、行销资料和人事信息居多。
超过1/3的受访者认为拥有工作相关资料的所有权――其中有超过34%的人指出他们即将换工作，而36%的人得知自己将被裁员。其他人则认为这些资料会对自己的下一份工作有帮助(这些人中超过48%的人指出他们即将换工作，以及38%的人知道自己将被裁员)。绝大多数人(近70%)将公司资料带回到自己的家用电脑上或存储在移动存储设备上。这些公司数据信息大部份是客户资料(超过85%)及财务报告(接近15%)。
调查发现上海和北京主要差异有：
在北京有80%的受访者表示他们曾提取过职权范围之外的公司资料，然而在上海只有58%的人表示自己曾这样做过。值得关注的是，有58%的北京受访者明确表示自己所在单位设置了进入公司电脑相关系统的权限许可，上海却有69%的受访者表示公司有相应的权限设置。
有51%的北京受访者表示自己所在公司有相关措施在员工离职后删除其个人电脑或移动存储设备上的公司资料。而上海只有30%的受访者表示其所在单位有这方面的意识。
调查报告显示雇员会有意识地提取在其职权范围之外的公司资料，大部分公司也几乎没有任何措施防范员工逾越其权限范围提取其他资料。
近70%受访者曾获取其职权之外的公司资料。其中有45%的人会选择获取工资资料。然而也有超过42%的人在其正常的商务职权范围之外获取公司文件。
裁员离职报告范文第4篇
从2008年全球金融危机以来，越来越多的公司裁员新闻见诸报端。公司的管理者虽然明白裁员会带来的负面影响，而且裁员带来的成本减少是在短时间内有效，但是当企业出现利润下滑，出现亏损时，马上想到的方法就是减少人力成本开支一裁员。
公司裁员原因
公司裁员最常用的理由
全球化竞争，尤其近十年以来，中国劳动力成本快速上升，中国制造成本低的优势已经逐渐丧失；生产的周期变短，越来越需要更多更快的回应；各种各样的顾客需求要求组织有更敏捷的反应；增长的福利开支和法律上的责任使雇佣员工更昂贵，转而采用低劳动密集、高资本密集型的策略。以北京和上海为例子，员工的社会保险和公积金公司负担比例达到员工工资的近50%：信息技术的进步和运用，使得公司将原来由管理职员操作的工作自动化，降低了对人力资源的总的需求：激烈的争抢和其他方式使得资本市场变得越来越严格地受纪律的约束，迫使高层领导采用短期、低限的绩效，这经常可以通过降低开销，尤其是员工的开销来轻松达到；裁员实际是一种获利的或利益驱动的策略；在把裁员和外包联系的情况下，承包服务以及各种劳动力中介机构使公司更容易通过第三方供应者满足其劳动力需求。越来越多的自由职业者人数正不断增涨。
裁员对公司的影响
对公司根本的影响。从运作利益和经济市场绩效的角度来说，至少可以说近期的研究结论是不明确的。最近由Watson Wyatt主持的一项对超过1000家公司的调查显示，只有三分之一的公司通过裁员达到了预期的利润增长，少于半数的公司报告通过裁员达到了预期的紧缩费用的目的，只有相当少的公司报告通过裁员的方式增加了股东的投资收益。同样，另一项由美国管理协会1997年对美国大公司的人事经理的调查发现：在1990年前后进行工作缩减的公司通常在头几年报告了短期利润的增加，但是从长期来看，这些公司都表现出一种利润下降的态势。公司裁员的声明也未对财务数据和股票市场收益带来持续的和巨大的影Ⅱ向。总的来说，这些研究指出裁员对公司短期和长期的财务影响均是负面的。
裁员本身及裁员造成的成本紧缩由于都只是暂时性的，因此，裁员并没有对公司长期财务表现产生显著性的影响。
另外近期的一些研究报告也指出，影响长期财务表现的并不是裁员本身，而是裁员的实施方法。结合了人力紧缩和资产重组（撤资，关闭工厂等）的公司在随后几年内显示出比同行业公司比较的更高的资产回报和更高的股票市值。只有把裁员和重组、战略调整和组织结构调整相结合的公司才能表现出更好的财务业绩。换而言之，只有裁员成为公司组织策略、结构、文化和工作安排的基本调整的一部分时，才有可能提高公司的长期业绩。
公司裁员是否能推动生产力也是不明显的。此外，美国管理协会的研究发现，与裁员有关的生产效率和质量的提高，明显地依赖于公司在工作消减后投入的培训时间的多少。
雇员士气和态度。裁员对雇员士气的态度和影响效果是最清楚的，通常是负面的，表现为不信任、没有动力、有价值的员工流失、紧张、仍在企业中工作的员工的超负荷工作。
在提倡创造性的工作环境中进行裁员。在那些依靠创造性完成工作的环境中，例如研发型企业或研发中心，裁员是特别有分裂性的。近期，一项对于裁员前、中、后整个过程的研究发现，由裁员导致的工作不安全感对创造性过程和风险承受力是有害的。并且，裁员减少了工作团队的稳定性，降低了工作速度和他们沟通的有效性，而这些正是对于创造性工作十分重要的因素。裁员对于提倡创造性的团队的分裂作用强化了对这一点的认识，裁员不仅造成了关键性人员的流失，而且造成公司另外一种有价值财产的流失。这种财产是雇员间以及雇员与相互作用的外界之间建立起的工作关系。
裁员的幸存者：工作队伍的素质。虽然没有综合、细致的实证研究直接阐述这一问题，但是一些理论、事件和偶然性的实证证据显示，裁员的公司通常并不是解聘那些工作最不得力的员工，或是比较有代表性的一部分员工，相反，有一些时候那些最有工作能力的员工却离开了。
多数公司在进行裁员时，通常首先通过自愿劝退的方式缩减员工，公司通常提供大笔的赔偿金和很好的安置条件。在这种方式下，那些认为自己在其他地方也能找到好工作的员工通常选择离开，他们正是那些十分优秀的雇员，是企业的骨干力量。
你可能认为为防止这个问题发生的有效办法是由公司选择工作绩效不好的员工，但是它不是最完美的控制方法。因为裁员的公司往往有重复裁员的可能性。如果员工预期到这一点，上述的控制方法仍然会导致自愿离职，而它常常发生在那些更有能力的员工中。
同时，被通知离职的员工可能无意识地影响了他们自己的终止雇佣合同决策。苹果公司经历了一轮又一轮的裁员运动，解聘者的待遇十分优厚，但是由于苹果公司的业绩不断下降，雇员越来越担心提供的优厚解聘待遇会有变化，还不如那些早走的人。所以人们发现，苹果公司的员工希望能更早地离开而不是更晚，因为这个时候解聘补贴和当地劳动市场的形势会更好。
公司裁员与社会。批评裁员的观点认为，裁员不仅没有达到管理者希望达到的基本目的，而且对于失去工作的员工和其家庭会产生长期的负面影响，从而增加了裁员的社会成本。裁员还存在明显的影响社区和公众的巨大经济效益。
支持裁员的观点认为，造成的社会影响主要都是积极的，至少从长远来看。裁员促进了工人和工作之间更好的匹配，增强了经济中的动力和风险承受力，因此带动了经济的发展。如果公司不从自身、从内部进行这种改变，就无法保持竞争力。
裁员对策和解决方法
公司在决定裁员时，可以先考虑用以下的几种方法减少员工人数和人力成本：招聘冻结，如果有空缺岗位，优先从公司内部寻找接替者，给那些有能力或者勇于挑战的员工发展机会。实践证明，在劳动密集型企业，尤其是沿海地区，普通员工的离职率通常都在15%以上甚至更高，而且带有明显的季节性因素，例如春节前后的离职率通常就会很高。
减薪，对于浮动工资和奖金以及加班费，公司严格控制，降低人力成本。相关的法律法规对每月加班小时有严格规定，但是现实中许多企业员工将加班费收入作为收入的重要部分。
自然淘汰，公司通过员工辞职、自动离职、违纪辞退等方法，自然淘汰雇员，达到减员增效的目的。
工作分享，公司在和员工沟通后，将一个岗位的工作安排给两个员工做，员工相应减少出勤时间，公司减少了人力开支。
安排放假，由于订单不足，公司决定关闭生产线，安排员工放假，放假期间发最低生活保障。鼓励提前退休，公司鼓励符合条件的员工提前办理退休手续。
如何安抚留下的员工，提供支持。在公司做出裁员决定后，需要考虑的是如何保留公司的骨干力量，因为他们才是公司的核心竞争力。根据一家英国上市公司案例，在2008年遇到金融危机出现订单量下滑，成本上升等因素，公司不得不做出裁员决定后，立即做了针对性的留人奖金方案，各个部门提报希望保留的核心员工名单（不超过总人数2%），经过管理层审核和批准，决定为这些员工提供额外相当于两个月基本工资的留人奖金，在裁员实施的第一年内支付。
公司应清楚的知道，减员之后公司的发展方向。当裁员随之而来角色和任务的重新设计和重新定义时，对幸存者密集的集中再培训和重新社会化可能是至关重要的，这一切是幸存者知道现在对他们的期望是什么和他们有能力在一个新的环境中成功，并且他们了解公司对新的经营方式的坚持。
裁员离职报告范文第5篇
——阿尔德尼·福克斯
虚假的安心
员工流失率一直是公司人力部门最关心的一个经营参数，几乎所有公司的人力部门绩效考核都是以这个经营参数为依据的。但是在过去的四年里，大部分人力资源管理者对于这个关键数值其实并不紧张。2008年到2010年的经济大衰退，再加上2011年至今的后危机时代，失业、低迷的经济形势以及遥遥无期的经济复苏使得大部分公司职员不敢轻易离职。在这一原因驱使下，员工流失率在四年中一直呈现下降趋势。2009年1月，当全美失业率攀升至7.5%时，各个企业的职工离职率则降至历史新低。当年全美自由离职的人数只有200万人。这一数值已经打破了2001年新创下的350万的自由离职人数的纪录。
从2009年开始，离职比率一直维持着相当低的水平。人力资源的管理者们经常一脸无奈地说，“我们也希望经济尽快复苏，但是如果一直这样也不错，毕竟离职率的情况是大家都乐意接受的。”
但是这一切从今年5月开始隐约地出现了改变的迹象。今年5月，全美失业率是8.2%，按照常理，如此高的失业率意味着一个较低的员工流失率。但是，不少企业的人力部门发出了警告：一个迫在眉睫的员工流失率危机正在到来。
员工失业率与流失率的比率关系其实只是一定人才供给关系下的特例而已。“高失业率=低离职率”只是一种不稳定的人力市场现象。实际上，随着连年不断的动荡经济形势，2012年下半年的离职率远不如人们预期的那样乐观。早在2012年年初就有不少媒体进行离职意愿的调查，现在，当时调查的84%的求职比率将转化为市场上巨大的人才流动趋势。
美世咨询公司的调研更有针对性一些。在美世咨询的调研工作报告中，人们可以对2005至2010年之前的企业人才流动情况有一个系统的了解。
美世的数据显示，2005～2008年全美大部分企业的岗位流失率维持在了23%左右，与此相应的是，在此期间大部分美国企业的裁员比率维持在了20%左右。从2009年开始，世界金融进入后危机时代，就整体而言，这一时期的美国企业开始缓慢地复苏，企业的岗位数量开始放开，与此相应的是，企业的裁员比率开始缩小，至2010年，全美企业的裁员比重已经降至7%,但是令大多数人失望的是，低裁员率并没有换回低岗位流失率。根据美世咨询的调查报告，2010全美企业平均岗位流失率上升到了32%。2012年第一季度美世最新的报告显示，500强企业的美国公司岗位平均流失率达到了43%。
1.0版职工岗位流失率
为了有效应对岗位流失率，企业首先要对“岗位流失率”这个概念有全面而深刻的理解。从字面的基本含义来看，这个概念在于一个企业的在岗职工中，从岗位上卸任的不再负责先前岗位工作的人数与整体在岗人数的比值。为了进一步研究的需要，研究人员往往会将这一比值细化为自愿离岗与非自愿离岗两个分支概念。
长期以来，企业都将自己的控制重点放在了自愿离岗的问题上，因为在大部分企业的管理者看来，非自愿离岗是企业造成的，或者说非自愿离岗并不是企业反感的。相反，自愿离岗则是打了企业一个措手不及，不仅严重地影响了企业的人力计划和工作布置，同时也对企业的人力资本回报率产生了消极影响。
但是事实证明，企业的担心很大一部分是多余的，根据B&A调研公司的数据显示，在受访的125家各类企业中，存在核心员工自愿离岗现象的企业不到50%，而且离岗人数较少。从整体上说，自愿离岗其实并不像企业原来想象的那样有着严重的消极影响。
“非自愿离岗的职员，从另一个层面来讲就是企业的计划内员工流失率，因为是在计划内，企业一般不会重视这个数据的管理意义。”亚特兰大智囊顾问公司首席绩效分析师凯西·米德尔森·马丁如是说，“在我们看来，非自愿离岗现象才是我们需要认真应对的一个课题。虽然从表面来看，自愿离岗的危害性没有非自愿离岗那么大，但是，我们相信破解员工流失率的关键在于对于这个课题的攻克。”
凯西的团队致力于企业在岗员工流失率的研究工作已经有五年时间了。她在接受采访时直陈了自己对于传统降低流失率策略的批评意见。“员工流失率是在两个作用力的影响下实现的，但是我们的企业只重视对于一个作用力的控制。这是典型的‘头痛医头，脚痛医脚’。为什么要忽视非自愿离岗这个概念？我们的企业没有一个理性的解释，更多地是一种臆想与一相情愿。而事实是：非自愿离岗与自愿离岗两种情况存在着非常密切的联系。”
凯西从几个方面归纳了两种员工流失率的关系，进而批评了偏重自愿离职率的错误做法。
凯西认为，大部分企业犯了一个简单的错误，即：如果要降低员工离职率的话，并不是简单依靠降低自愿离职率可以实现的。特别是在现在这种情况下，自愿离职率本身并不高。企业完全可以把更多精力投放到非自愿离职率的控制上。否则，一相情愿地控制自愿离职率只会让离职率本身不会产生更大的变化。
凯西和她的团队最重要的贡献在于发现了两种离职率之间微妙的相互作用。
“简单地讲，企业都存在一种倾向，这就是宁愿牺牲大多数人的意志自由，也要保障处于管理位置的少数人的意志自由。”凯西向我们描述了二者之间最显著的一个联系，“管理上的确需要集中权力，但是不能因此否认决策过程的民主化。管理上独断专行而让大多数职员为错误的决策‘埋单’，并且产生矛盾之时还一味维护错误决策者的权威，这固然降低了自愿离职率，但是却极大地刺激了非自愿离职率。所以，我们的企业面对内部矛盾时，首先要做好的工作是查清是非曲直，分辨管理责任，对于错误决策者，不应姑息或者保护所谓的‘自愿离职率’，而应当拿出不惧管理者离职的勇气来保护更多职员对企业的忠诚度。”
2.0版职工岗位流失率
随着对于员工岗位流失率的研究一直在深入，企业的目光也从单纯的“自愿离职率”和“非自愿离职率”转移到了新的概念上来。
裁员离职报告范文第6篇
一、背景介绍
2010年起英国政府开始了为期5年的费用审查。为此，中央政府提出了削减财政赤字、降低行政管理费用，部门财政预算缩水，平均降幅20%。行政管理费用中，公务员薪资占五成以上，“精兵简政”成为了英国政府缓解财政压力的第一手段。2010年12月23日起推行《公务员提前离任补偿金修订方案》（下文简称《修订方案》），为裁员计划冠以补偿抚慰的性质，其中“提前离任”包含提前退休、自愿离职和解聘三种类型，对于前两类自愿行为，政府补偿21个月工资，第三种被动离职也可获补12个月工资。
英国政府一直以来执行的《公务员养老金计划》为公务员提供了重要保障，政府为员工定时定量存入养老金，供他们退休后颐养天年。《修订方案》相当于提前支付养老金，并将额外获得一笔失业补偿金，可以看做是《公务员养老计划》的特别补充版。
本次“精兵简政”并不局限于削减预算。2004年开始，英国公务员的数量就逐年下滑，从鼎盛时期53.8万人下降至44.4万人，只用了5年时间。政府内阁认为这个数量还会持续紧缩，预计到2015年为37.9万。从两方面缩减公务员队伍，一是减少招募，二是大幅裁员。2010年5月起除了一些关键岗位和一线部门外，英国公务员招聘已进入“冰河世纪”。但相比之下，缩减编制最便捷的方式还是裁员。
审计署分析发现，自愿提前离职的人员中50岁以上的占比最高，一方面工龄较长，可获高额补偿金；一方面公务员队伍年轻化的趋势所致。今后一段时期内，英国公职人员的退休率总体将处于下降趋势；《修订计划》的实施在不同部门间也存在差异。例如，就业与退休保障部在2008年曾大量裁员，但对更多的部门而言，本次减员计划史无前例；这次计划也并没有覆盖所有政府部门，且各部门的裁员量也从1%至16%不等；裁员数量还存在地域差别，2011年伦敦有3 200人提前离任，而整个北爱尔兰地区总共只有130人离职，说明参与本次裁员的主要是以英国政府为首的中央政府机构，也说明这个计划的接受率受就业率影响。
《修订计划》执行过程中，各级政府部门各司其职，互相协调配合：各部门根据自身情况制定离职方案，确定经费总额，分别提交至内阁与财政部们。内阁从宏观角度确定公务员总数及规模，审批各政府部门提交的方案，财政部门根据申请拨款。有的部门可将这些经费作为部门预算，统一计划和支配；有的部门则要将它们设立为向离职人员支付的专项经费，且有时间限制。国内服务补偿部负责计算所有离职人员的补偿金。不同部门的补偿细则千差万别，导致该部门工作量急剧上升，还要应付内阁部门不定期的整顿规范，加之各部门提交的职工个人信息质量参差不齐，因此，各单位的补偿金确定时间和质量受到影响。
英国政府调查发现，大部分单位不愿意裁员，《修订计划》出台后，各部门都难抵节省开支的压力，以最快速度制定了有关计划，开始裁员工作。各部门分别制定符合自身发展的计划，总体看分为以下四个阶段：评估阶段：充分利用有效信息，评估人工成本，寻找降低成本的时机和方式；计划阶段：确定实际能力与目标需求之间的差距，以缩小差距为目的量力裁定方案，充分考虑过程中的现金流变化；执行阶段：按照计划紧密推进，并做好实时总结；固化阶段：形成固定模式，持续改善管理成本。
二、收益与风险
《修订方案》的实施，为英国财政带来一系列影响。首先，政府需要为17 800名提前离职的员工一次性支付6亿英镑补偿金，同时每年节省下4亿英镑的薪酬、保险金和退休保障金。按照2011年的利率，贴现回收期为15个月。由于在不同年龄段离职的公务员获得的补偿金不同，因此每个人的贴现回收期也长短不一，根据英国审计署的数据，回收期与离职人员年龄基本呈正相关，其中51岁的离职人员补偿金的回收期超过了16个月。
此次大规模的提前离职，对《公务员退休金计划》本身和英国的税务系统也产生了影响，公务员离职时为一次性获得的补偿金缴纳税款，但之后因为失业停止缴税。所得税正是政府为员工建立的退休保障金的来源之一，《修订计划》为《公务员退休金计划》带来现金流的变化。据审计署估算，从2025年开始产生收益。此外，政府还将为失业人员支付津贴。考虑到上述影响，审计署发现《修订计划》带来的现金流变化总体是正面的，在2010年至2015年间，净现值为7.5亿英镑。
在实施《修订方案》的过程中，有效平衡推行步骤非常重要。如果改革过于缓慢，一方面增加运行支出，一方面改革效力难以实现，还可能令留任人员的士气大打折扣；如果改革操之过急，制定出来的方案可能不是最优成本，同时因为过渡时期太短，政府不得不在留任人员的换岗培训中大下功夫。可见，如果改革步伐失衡，政府很有可能人财两空。
在裁定个人离职申请时，审计署对各部门的主要参考标准进行了总结，其中包括：必要性。考虑该员工的离职是否会带来招聘新人的需求以及员工的贡献。经济性：考虑节省下来的工资与一次性支付补偿金的回收期时长。可行性：考虑该员工离职是否会使单位核心业务受影响。绩效性：考虑员工的工作绩效，避免人才的流失和冗员的留任。
在各部门中，参考标准大同小异，只是权重稍有不同，比如对于就业和退休保障部来说，“经济性”是受理申请的关键因素，该部门将平均投资回收期设定为两年以内，并据此进行裁员决策；国防部则将“可行性”作为主要标准，因为工作的特殊性质，他们的员工需要具备特殊的专业技能，在裁员的同时还要时刻保证部门的总体实力，保证防御能力不会因此减损。
裁员工作完成后，政府部门还需要跟进后续工作。首先是间接费用的管理，据内阁的数据，英国公务员的间接管理费用约占其薪酬的80%～100%，如果能够积极有效地缩减这部分费用，还将带来每年1.8亿英镑的进账；为防止获得离任补偿金的员工再次进入公务员系统，英国政府开始实施为期六个月的入职审查。当然，员工可选择放弃一定比例的赔偿金再入职。
大规模的提前退休难免会对员工士气产生负面影响。各部门为此定期与员工进行公开沟通，在整个裁员过程中，各层级的领导都在努力与员工接洽，但仍然不能避免紧张不安的气氛，对工作效率影响显著；此外，《修订计划》的实施，形成了一定规模的失业群体，这也是严峻的社会问题。审计署预测有50%的公务员能在一年内找到类似工作，剩下的50%能在三年内就业。审计署也提到，如果英国经济形势持续低迷，再就业率也会受到打击。
可见，提前离职确实是减少薪酬开支的一条捷径，但决不是唯一出路，因为这伴随着较高的成本与风险，对于一些预算削减强度较低的部门，完全可以通过减少招聘、弹性化的工作时间、自然退休和员工调动的手段来达成目标。
三、思考与启示
评价政府某项政策效果成为政府审计关注点之一，打破了英国审计署不评价政府政策的传统，可见审计署的审计范围也处于不断变化之中。保守的英国人并没有一味固守传统，因时因地适应形势需要改善审计形象，这也提醒我们，审计的范围是会变化的，需要“与时俱进”。
另外，本次审计之外，给我们一些启迪。英国政府希望这次裁员活动能做到一劳永逸，有的部门确实将其作为一个长期项目来进行计划并组织实施，比如就业与退休保障部门在《修订方案》制定之前就开始策划与民政部门进行业务上的合并，从而精简编制，提升公务员岗位效率；有的部门推出了网络服务，以期减少这部分业务的人工需求。然而，对于更多的部门来说，英国政府的美好愿望实在是难以实现。在2012年2月审计署报告中，大多数部门并未将削减预算列做长期计划，只为了支出审查期间的目标。同时，对于一半以上的政府部门而言，“补偿基金”属于具有支付期限的专项经费，因此只好匆匆执行方案；还有一些因素会影响《修订方案》的效果。在明确裁员人数的可承受范围时，很多政府部门对人工成本的数据掌握不充分，裁员过程中，发生变动的也不仅仅是人力资源，因此政府部门应该具有一定的灵活性，对各项资源重组与调配，保障裁员时期的稳定过渡；还有一些无法提前预料的突发状况，比如2011年夏天，皇家检察署刚解聘了大量员工，当地就出现一次大骚乱，一时间人员紧缺，状况空前，留任者不知是喜是悲。
英国政府这次的举措，打破了大家对公务员“铁饭碗”的传统观念，在削减政府财政支出方面，称得上是一招险棋，但由此带来的社会压力同样不容小觑，还需要更完善的举措和更长远的目标，才能真正体现出“精兵简政”的战略意义。
在我国当前社会，公务员群体也是炙手可热的话题。目前，国家已经在建立中小学新任教师公开招聘制度和办法，事业单位也在向聘用制和绩效工资过度改革，在这样的趋势下，公务员的“铁饭碗”制度还能维持多久？无论是英国政府的举措还是国内社会的发展，都应该带来公务员的危机意识，放下“体制内”的优越心态，拔高自身的能力素质，确保无论身处何地，都能稳住自己的饭碗。
裁员离职报告范文第7篇
摘 要 2009年是新世纪以来我国经济发展最为困难的一年，尽管我们国家没有直接陷入金融危机，但是经济着实受到严重冲击，出口大幅下降，不少企业经营困难，为了降低人力资源成本，大量企业裁员，经济增速陡然下滑。在这种背景下，我国中小企业人力资源部门在控制人力资源成本方面一定要秉持谨慎态度，不盲目实施裁员、降低员工薪酬、减少员工福利等伤害员工士气的做法。通过采取留住优秀员工、降低离职成本；实施精细化管理控制隐性成本的发生；关注员工精神状况、降低低效成本，等措施控制人力资源成本的发生。
关键词 金融危机 中小企业 以人为本 节能减排 相对人力资源成本 策略
一、金融危机对我国中小企业人力资源成本的影响
（一）金融危机导致了大量企业裁员
随着金融危机的继续发展，虚拟经济已经开始影响到实体经济，几乎所有的行业均受到了经济不景气的影响，纷纷进行人员削减，“暂停招聘”“裁员”的声音络绎不绝，以此来降低企业的成本。裁员真的可以降低人力资源成本，而降低人力资源成本又真的可以提高企业利润吗？其实不然，从企业长远的发展来看，裁员会增加企业的招募成本、培训成本、重置成本等等，从某种程度上其实是提高了企业的人力资源成本；同时裁员还给企业带去如下负面影响：
1．优秀人力资本的流失。一旦企业宣布要大规模裁员，企业中的员工就会通过各种非正式沟通渠道议论纷纷。这样越是掌握核心技术和贡献较大的员工就越容易找到合适的下一份工作，因此，他们就越容易提前向公司辞职，在公司人心不稳的前提下，竞争对手也最容易从公司挖走核心人才。
2．影响留任员工的心理。首先是影响员工的工作积极性，幸存者会因能活下来而觉得幸运，但保住工作的职员也会因别人失业而产生内疚和不安全感。他们通常会陷入巨大的心理压力中。其次，裁员的公正性与否将影响留任员工对企业的信心。最后，裁员会导致留任员工对组织的忠诚度下降，员工会怀疑，组织是否在下一波裁员中将自己淘汰，因此会出现消极怠工等现象。
（二）粗放型的管理导致隐性成本多发
隐性人力资源成本由于其不便于计量，在日常人本控制中最容易被忽视。尤其是一些刚刚起步、经营效益相对较好的中小企业，只是看到企业利润相对还在提高，往往不把由于粗放管理而产生的隐性成本放在眼里。领导的随心所欲、员工的贪图小便宜、车子滥用，电力滥用（私用），水源浪费（私用），纸张浪费（私用），等等，各项基础设施的利用没有达到应有的效率。企业资源在大量浪费，也许这在企业上百万的利润中不值得一提，但是我们都知道“千里之堤 溃于蚁穴；不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河”。在全世界都在提倡节能减排的今天，节约资源从我做起是应该得到每一个公民的响应，这也应该成为企业文化的一部分。
二、金融危机背景下中小企业人力资源成本控制策略
（一）留住优秀员工，降低离职成本
我们知道员工离开组织会产生一系列的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。
当代美国著名企业家艾柯卡强调指出：“只要有了优秀的员工，即使失去了企业，也可东山再起”。任何企业都要重视“员工战略”，把它放在企业经营战略最突出的位置，而留住优秀人才是目前我国中小企业“员工战略”的重中之重。我们都知道20%的核心员工创造了80%的企业财富，核心员工是中小企业的利润的源泉，中小型企业人力资源管理是一种以人为中心的管理实践。人是中小型企业里重要的知识、科技的载体。以人为本，充分调动人才的积极性，尤其是发挥核心人才的企业魅力和感召力，对于中小企业应对目前金融危机的影响起着举足轻重的作用。
（二）关注员工精神状况，降低低效成本
我对2010年政府工作报告里影响最深的一句话就是：我们所做的一切都是要让人民生活得更加幸福、更有尊严，让社会更加公正、更加和谐。
我们应该从这句话中看到国家对人的重视程度，其实任何一个中小企业都是一个小小的社会，员工就是我们的“人民”，中小企业在以前一直是利用员工的低成本、低人权优势在控制企业的人力资源成本，这种情况下企业的增长质量是不高的，这种不高的增长质量会在不久的将来演变成企业的负增长，毕竟员工的不服从，大多数员工情绪的及其败坏，不是用简单的利益冲突所能解释的。我们说员工工作并不仅仅只是为了赚取工资，或者目前的工资水平已经让他们可以很好的满足物资生活的需要，因此，享受工作，享受工作带来的乐趣，享受工作的成就感，同事领导的认同感，会是他们工作的主要原因。因此企业应该把更多的经历放在员工的精神需求上，让他们感到企业对自己的关怀，能够正视自己、产生认同感，成就感，满意感。员工工作的有尊严，能够感到幸福，才可能成为企业真正的主人。只有员工正真把企业当成是自己的，才会全心全意为之付出，降低低效成本。而对企业而言，员工的工作效率提高了，也就意味着企业的利润在提升，人力资源成本也会相对的降低，达到了企业“降低人力资源成本”的目的。
三、结束语
裁员离职报告范文第8篇
2005年5月，UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17％。对于主要业务在中国市场的UT斯达康公司而言，这意味着裁员对象几乎全部来自于UT斯达康（中国）公司。在IT企业裁员风暴盛行的这个时代，在83％的UT斯达康员工认为“这个公司是一个工作的好地方”时，视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康如何化解裁员的压力？
“亚洲最佳雇主”是否具有化腐朽为神奇的能力？
10年――UT斯达康遭遇发展瓶颈
1995年的秋天，几名年轻的中国留美学生在创业的激情下，将尤尼泰克（Unitech）公司与斯达康（Starcom）公司合并，创办了UT斯达康（UTStarcom）公司。“1＋1>2”，短短10年，借着国内电信市场飞速发展的东风，这家年轻的公司经历了常人难以想像的高速发展。几个年轻的留学生，用自己的智慧和努力书写了一个神奇的创业故事。
UT斯达康只用了不到10年的时间，从创业初期的不足800人发展到2004年的8200人。10年时间成就了UT斯达康这个电信巨人！
在业务上，UT斯达康也经历了高速发展：从无线业务（小灵通）起家，快速向终端产品、宽带业务拓展。由此，公司的销售额由2000年的3.69亿美元上升到2004年的27亿美元；总利润由2000年的1.28亿美元上升到2004年的6.01亿美元。2002年和2003年，UT斯达康分别被美国《商业周刊》和《财富》杂志评为“成长最快企业”之一。此时的UT斯达康，描绘给大家的是一个神奇的发展故事。
然而，到了第十个年头，快速发展的UT斯达康终于遭遇发展的瓶颈：赢利模式单一、营运成本攀升使公司利润大幅下滑。随着小灵通市场渐趋饱和并开始衰退，依靠小灵通业务起家的UT斯达康公司逐渐面临着危机。2005年第一季度，UT斯达康的财报显示，公司小灵通业务订单只占总营收的18％左右，预计其小灵通业务的全年营收将较2004年的20亿美元下降40%～50%。同时，其他业务（如IPTV）还没有发展到扛起公司快速发展大旗的程度。依靠小灵通“一条腿”快跑的UT斯达康，再难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛――亏损。2004年第四季度，UT斯达康尝到了第一次季度亏损的苦涩：税前亏损6320万美元；2005年第一季度，UT斯达康业绩报警：其净利润为3800万美元，同比下滑30%；2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。
资本市场的压力放大了UT斯达康业绩欠佳的伤口。在势利的华尔街，一切都是那样讲究实际。当UT斯达康的主要收入来源――小灵通业务萎缩、财务表现没有达到华尔街的预期时，曾集华尔街万千宠爱于一身的UT斯达康遭到了资本市场无情的遗弃，公司股票市值在2004年内蒸发掉近4/5。资本市场给了UT斯达康裁员的压力！“不赚钱的业务就要砍掉，这不是公司势利，而是股市势利”，一位UT斯达康员工一语道破天机。
面对公司业绩的大幅下滑，UT斯达康需要减轻包袱，轻装上阵，公司战略重构计划被提上议事日程。2005年5月，UT斯达康第一季度季报，重构计划浮出水面：为优化公司成本结构，使公司赢利维持在可持续水平，公司决定扩大供应链和IT领域的业务外包，以此增加储蓄和营运资金；同时进行裁员优化支出结构，计划裁员1400人，占公司全球员工的17％。作为一家80％的市场份额都在中国的公司，裁员的对象毫无疑问来自于UT斯达康中国公司。裁员计划在默默地进行，根据UT斯达康第二季度的报告，到8月为止，已经有900人离开了UT斯达康。昔日温情脉脉的“亚洲最佳雇主”，现在不得不挥泪向它的员工说再见!
拉开裁员序幕
在UT斯达康裁员计划正式公布之前，公司的员工已经感受到裁员的压力。2005年1月，春节临近，看着部分合约期满陆续离开的同事，UT斯达康中国区的员工们却没有过年的心情。大家隐约感觉到即将发生的事情――UT斯达康要裁员了！
尽管以“大胡子”形象闻名的吴鹰一再否认裁员的传闻，但是纸包不住火！如同企业可能需要招聘新员工一样，企业有时也需要裁员。对于一个企业而言，无论是由于财务压力（经济性裁员）、战略调整（结构性裁员），还是员工考核不合格（优化性裁员），都可能进行裁员。当UT斯达康由于提供的产品和服务发生变化而导致内部组织机构的重组时，结构性裁员已经不可避免。裁员1400人，占公司全球员工总数的17％，这是一个巨大的数字！特别是，当UT斯达康在员工招聘、培训、使用和提升上获得“亚洲最佳雇主”的美誉时，能否处理好人力资源管理这最后一环――员工解雇？UT斯达康需要勇气和智慧！
5月8日，UT斯达康第一季度财报,UT斯达康净利润为3800万美元，同比下滑30%。形势严峻！资本市场上，UT斯达康已经遭到投资者的抛售。心情沉重的UT斯达康（中国）董事长吴鹰却不得不振作精神，给全体员工写了一封信，为即将到来的裁员进行准备。
在给全体员工的信中，吴鹰充分肯定了全体员工的贡献。同时，吴鹰动情地说，曾经使公司成功的原有策略已经不能再推动公司未来的高增长。业界的局面由于市场的激烈竞争而发生了迅速的改变……为使公司重新创造收益增长的未来，我们必须对公司的运营进行全面的重组。重组计划包括在全球减少1400个员工，囊括了部门的取消和精简。裁员的目的是使公司更加集中在产品和销售上面，并保证研发和销售费用与每个产品对公司赢利的贡献成比例。
5月10日，杭州西湖之畔，风景如画。吴鹰和他的团队却没有心情欣赏这美丽的西湖之景。在杭州（UT斯达康的发源地，其中国公司员工主要在此，约有5000人），吴鹰召开了全体员工大会，宣布裁员方向和裁员人数。斯达康全球裁员的序幕就此拉开。
裁员范围
对于UT斯达康而言，此次重构的目的是降低特定市场的成本，同时使公司利润保持在可持续的水平。以此为标准，UT斯达康裁员的方向不仅包括不赢利的部门，还包括赢利不多的部门。主要集中在行政部门、接入设备与IP业务部门、与联通和移动等运营商打交道的新兴运营事业部等部门。这些部门中，有的是全军覆没，一个不留；有的是裁掉了80％以上的人员。在杭州地区，UT斯达康公司被裁人员涉及行政、研发、BU(事业部门)、PT（全球服务部门）等多个部门，范围覆盖了中层管理人员到普通工程师。
而小灵通部门、IPTV部门和该公司与中国电信及中国网通打交道的运营事业部这三大部门没有受到影响，3G业务部门只受到很小的影响。此前传言小灵通业务萎缩导致裁员主要集中在小灵通部门被证明是不可信的。据了解，UT斯达康小灵通的核心网和终端都未受裁员波及，裁员规模最高不超过10％，低于平均比例17％；而与小灵通业务密切相关的中国电信（运营商事业一部）、中国网通（运营商事业二部）部门也全部得以保留。这也符合此次裁员的指导原则：结构性裁员。对于UT斯达康而言，小灵通依然是其现金流的主要来源。就在今年的第二季度，UT斯达康在中国市场上获得了价值2.5亿美元的小灵通合同。这样的“金饭碗”，怎么可能撤掉呢？
对于一个公司裁员来说，如何保证裁员的透明度和公正性非常重要。如果裁员过程充满“暗箱操作”，必然带来员工的猜疑和暗斗；如果裁员没有保证公平性，员工的士气将受到严重打击。任何公司的组织机构都没有一个标准的模型，而是需要根据公司的战略特点、人员结构、业务特点、企业文化等实际情况来组建。所以，在新机构确定之前，裁员数量难以预测；但当新组织结构确定之后，结构性裁员的数量将很容易计算出，所裁减的人员可以是某一项业务或者某一职能部门的整体人员。UT斯达康的裁员范围，可以很容易通过公司战略方案和业务标准加以确定，这样保证了裁员的透明和公正。
补偿金制度
尽管UT斯达康相关人士拒绝透露具体的补偿金制度，但笔者根据各种途径了解到，UT斯达康此次裁员的补偿金将采用如下公式计算：（N+3）×W×R，其中N为员工在UT斯达康的工作年限，从入职开始至2005年5月17日截止，如果服务年限为两年零一天，则被计算为3年；W为上一年度的平均月工资，按照2004年4月至2005年4月全年的月收入平均值（即工资＋福利＋奖金＋过节费总和）除以12计算得出；对于调整系数R，根据职位、部门不同从1.25~1.5不等。对于中层管理人员，除了补偿金之外还将获得分红等额外补偿。
具体而言，对于一个工作满3年的普通工程师，将可能获得6～10万元人民币的补偿金；而对于一些部门经理，甚至可能获得50万元左右的补偿金。而且，中国公司被裁的员工还将享有税收优惠：在补偿中的3.6万元人民币以下部分无需上税，超出部分才缴纳个人所得税。
为了此次裁员，UT斯达康付出了不菲的代价。根据UT斯达康的分析师估算，公司为此次裁员所花费的成本将为2000～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。而UT斯达康公司第二季度财报显示，在第二季度亏损的7470万美元中，由重组产生的支出为2070万美元，由此加剧了第二季度的亏损。同时，第三季度公司预计还将支出500～1000万美元的重构成本。
在给予员工高额补偿金的同时，UT斯达康鼓励员工自愿离职。各部门主管在落实所裁人员时，“给了每个员工一天时间去考虑是否申请离职”，以此鼓励员工申请自愿离职。当然，这种“自愿离职”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。
尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。特别是由于UT斯达康给予了员工高额的补偿金，由此导致裁员的成本高得惊人。但是，从长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约运营支出4000万美元。这就是裁员的经济收益！而且，裁员之后公司可以将主要精力放在核心业务上，由此促进核心业务的提升。
或许，对于国内大多数公司而言，并没有这么雄厚的实力对被裁员工进行补偿。特别是因为经济原因进行裁员的公司，本来经营已经陷入困境，公司入不敷出，谈何对员工进行补偿？即使一些企业有雄厚的资金实力，但是由于产权问题等导致公司裁员时会瞻前顾后，不敢放手去执行。但是，员工是公司发展的根本，“无论在哪家公司，无论公司大小，最重要的资产都是长着脚、穿着鞋的”。所以，公司应该尽可能给予员工合理的补偿，这不仅显示公司对员工的尊重，而且对于留守的员工也是一种潜在的激励。即使公司在物质上不能给员工很高补偿，公司也应该在精神上、在员工重新寻找工作的过程中给予员工帮助。这样才能化解公司裁员阻力，同时防止被裁员工对公司采取报复行动。
这里的裁员静悄悄
在自愿离职的诱导下，在大笔金钱的护驾下，UT斯达康的裁员计划没有受到太大阻力。如此大规模的裁员计划，同时没有造成公司在职员工的恐慌和被裁员工的激烈抗议，可以说，UT斯达康的裁员“静悄悄”。而且，这一仅次于当年朗讯裁员（2000～2003年，朗讯裁减了占公司全球员工总数近2／3的工作职位，共8万人，投入近16亿美元，耗时近3年）的补偿金标准，为“亚洲最佳雇主”挽回了些颜面。
第一次裁员之后，UT斯达康依然有序运行。媒体上，也没有一篇关于UT斯达康裁员的负面报道。
或许，只有和国内的IT巨头联想裁员比较之后，我们才能看到UT斯达康裁员的高明之处：2005年3月11日，联想结构性裁员500余人。堪称“短平快”的裁员计划在一天之内完成，联想给人们一个巨大的惊奇！尽管联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，但是仍然引起了冲突。原因就在于裁员计划过于刚性：首先，裁员计划高度保密，没有事前的沟通机制；其次，离职面谈时间很短，每人平均只有20分钟。最后，限定员工在2小时内离开公司，同时所有识别卡即时注销。结果，这种非常刚性的裁员措施遭到了员工的抵制，带来了裁员的冲突。联想的总裁柳传志事后不得不出面，对被裁的员工说对不起。联想的“家文化”在此次裁员冲突面前也饱受人们置疑。
裁员的境界分两种：最高境界的裁员计划就像春风化雨，在和风细雨中，裁员计划得到完全实施；而最低境界的裁员就像一颗炸弹，不仅公司内部人仰马翻，公司的外部形象也受到影响。对比国内其他IT企业的裁员纷争，UT斯达康的裁员计划毫无疑问是比较成功的。
裁员之后
在劳资纠纷不断的今天，裁员总是一件让公司高层头痛不已的事。UT斯达康通过人性化、柔性化的裁员策略成功实现了减员。这不能不说是一种高超的裁员技巧。
但是，UT斯达康的裁员计划还没有完成。按照计划，第三季度还将有几百人离开他们的岗位。这么大规模的裁员，可能导致有才干、有能力的员工抛弃公司，另谋高就；留守员工的士气必然受到影响。裁员，不可避免给公司长期发展带来影响。这样，如何安抚裁员之后员工的士气，将是UT斯达康接下来面临的主要问题。
裁员离职报告范文第9篇
[关键词] 裁员 人力资源 沟通
随着市场竞争的日益激烈，企业并购与重组速度的加快，裁员已经成为企业在短时间内缩减开支，提高经济效益的首选战略。
一、2006年的裁员事件
2006年7月10日下午，百度采取了让业界哗然的“闪电”裁员方式：企业软件事业部（ES）分布在北京、上海和深圳的30名员工突然接到辞退通知，被要求4小时内离开百度公司，被裁员工所持的剩余期权全部收回。员工事先毫不知情。随后，被裁员工在网上将此次“裁员门”事件公开，获得了媒体和大众的广泛关注。人们在抨击和质疑百度的同时也在思考：一个曾获得“2005CCTV中国最佳雇主”称号的优秀企业为何会对员工采取这样不合情理也不符合国家相关法律的极端的处理方式？
其实，在国内百度并不是第一个由于裁员事件而引起社会广泛关注和争议的知名企业。早在2004年，联想集团就发生过类似的“裁员门”事件，无情的裁员使得被裁员工写的名为《亲历联想大裁员：公司不是我的家》的文章广为流传，引发了社会对企业责任和企业道德的讨论。毫无疑问，联想的裁员事件使得企业努力塑造的良好形象大打折扣，但这并未引起业界的重视。
当行业不景气或企业遭遇危机时，公司总是习惯性的让员工去承担所有失误，粗暴裁员的事件不断发生。除了百度“裁员门”事件外，2006年1月盛大公司赶在春节前的大裁员事件被评论为缺乏人性；2006年7月，为了降低费用，提高运营效率，空中网两周内裁员约150人，占员工总数的15％；2006年11月，博客网再次大裁员，从年初的460人，一年中分三次裁到了70人，大幅度的人员流失导致了内部骨干团队的分裂，公司也大伤元气;由于连续亏损已经超过8亿欧元，明基承认认购西门子手机失败，2006年12月14日，明基要求包括原西门子在内的400名研发人员协议离职，在此之前，上海明基已完成300人的裁员计划；2006年12月20日，网易宣布撤销游戏、校园、健康、旅游四大非核心频道，同时重组无线事业部门，造成了大约150名员工离职。
二、正确认识裁员
裁员是企业为了增强竞争力而进行的有计划的人员裁减，是企业违背员工意愿单方面终止雇佣关系的行为。随着经济竞争的加剧，企业兼并与重组的频繁发生，直接导致了裁员的普遍性。
根据企业进行裁员的目的不同，我们可以将裁员分为三种方式：第一，经济性裁员，是由于外部因素影响或经营不善，导致生产经营状况出现严重困难，企业为缓解经济压力而被迫辞退员工的做法；第二，结构性裁员，是由于企业的战略方向、产品或业务发生变化而导致组织机构的重组、撤销而引起的裁员，如GE公司曾将公司中的照明、家电两个部门合并，成功的降低了人工成本，获得了更多的资金进行进一步的投资；第三，优化性裁员，是企业以绩效考核为依据，解聘那些不适合本企业发展但并非不优秀的员工，如GE公司、联想集团曾使用“末尾淘汰制”，就是根据绩效考核结果解聘那些不适合本企业但决非不优秀的员工。
企业裁员的主要目标在于降低运营成本、优化组织结构、增加经济效益，这也是裁员的优势所在。除了这三点，裁员还具有使人员和岗位更好的匹配、完成企业的再造流程规划、提高企业内部的竞争程度、促进员工的自我提高等优势。
由于受到经济成本、企业文化等因素的限制，加上大多数企业在裁员时缺乏人性化考虑，使得裁员的缺陷暴露无疑:
1.经济损失。裁员不一定能够降低企业的人力成本，虽然节省了被裁员工的工资、福利等显性支出，但同时企业会损失招聘成本、培训成本,以及遣散费等经济支出。
2.人才流失。企业在战略决策上的失误，往往以裁员的方式让无辜的员工来承担损失，被裁员工本身是优秀的。尤其是优秀的技术人员及管理人员被裁掉后，会直接影响企业的运作效率，降低竞争力。
3.裁员“幸存者”现象。没有被裁掉的员工心理上所发生的变化是不容忽视的，他们往往会担心下一次裁员的发生，对公司失去信任，安全感急剧下降。不过这样的担心也不是没有道理的，博客网一年内的三次大裁员涉及员工人数共400左右。裁员风暴过后，“幸存者”往往会产生强烈的不公平感，工作积极性下降，整个公司的工作士气也会下降。
4.影响企业的社会形象。百度和联想的“裁员门”事件经员工的爆料和媒体的大范围转载后，人们纷纷对被裁员工表示道义上的支持和同情，同时也对企业昔日树立的良好形象产生质疑。联想的员工曾经出：为什么公司高层在战略决策上的失误，后果却要普通员工来承担？明基并购西门子手机失败后的大裁员再次证实了这一现象的存在。
5.使企业面临法律风险。我国法律对企业裁员的实质要件和程序要件做出了严格的规定，比如“提前三十日向工会或者全体职工说明情况”、“将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见”等。百度的被裁员工将公司诉至劳动争议仲裁委员会，提出“撤销公司裁员的决定”的要求就得到了法律的支持。
此外，这些曾经是公司骨干的被裁员工，对公司的内部情况再了解不过了，如果一旦到了竞争对手那里，给公司造成的不仅是经济上的巨大损失也是不容忽视的，如客户资源、核心技术等。
三、裁员的范例
随着裁员风暴的不断发生，我们不禁要问：裁员和“最佳雇主”之间是否一定是矛盾的？答案是否定的，最典型的例子就是一度被传为佳话的美国安捷伦公司。成立近五年来，安捷伦先后几次大规模裁员，却没有因此而损坏企业形象和影响到员工的工作情绪，许多被裁员工在离开公司的最后一天仍全心工作。这与百度、联想的裁员事件带来的负面影响形成了鲜明的对比。安捷伦到底是怎样做到的？
首先，裁员名单根据电子档案来确定，基本杜绝了人为因素的影响；其次，公司在裁员过程中采取了必要的公关措施，裁员过程透明化；再次，为尊重个人隐私，避免给被裁员造成压力，名单只有被裁员工的直接上司和当地人力资源部的负责人等少数几个人知道；最后，公司还为被裁员工请来专门的咨询公司，进行一对一的培训，帮助他们尽快的走出低谷，寻求新的开端。
安捷伦的成功裁员说明了一个道理:提高员工忠诚度的前提是充分尊重和信任员工。这样的人性化管理使得所有员工都不会受到裁员的影响，专注工作，即使不幸被裁掉的员工也能充分理解公司的处境，即使离开后也对原公司恋恋不舍。
类似的例子还有UT斯达康公司。2005年5月，UT斯达康宣布全球裁员1400人，约占全球员工总数的17％。被裁员工的补偿金采用（N+3）×W×R的公式计算，其中N为员工在UT斯达康的工作年限，截止5月17日，若工作年限为两年零一天，也按3年计算；W为上一年度的平均月工资，是以工资＋福利＋奖金＋过节费的总和除以12计算得出的；R是调整系数，根据职位、部门的不同从1.25到1.5不等。具体而言，一个工作满三年的普通工程师，将获得6万元～10万元的补偿金。UT斯达康一次性拿出了几千万美元来安置被裁员工，同时较好的处理了沟通等问题，被裁员工没有对公司进行控诉和抨击，十分冷静、和气的离开了公司。
除上述案例外，亚信、摩托罗拉、惠普等公司也妥善的处理好了公司结构性调整与裁员的关系。
四、企业应理性裁员
随着经济全球一体化进程的不断加剧，企业需要不断优化自身的人力资源结构，通过技术创新和更低的成本来赢得竞争优势。企业裁员虽然是不可避免的，但在裁员过程中应选取更加人性化的方式，具体而言：
首先，企业应充分尊重员工。充分尊重员工是IBM公司最重要的三条准则之一，被认为是促进公司成功的关键性因素，作用甚于任何技术革新或是营销技巧。被裁员工虽然即将离开，企业却不能否认他们曾经为公司做出的贡献。在裁员过程中应学习安捷伦公司，缓解矛盾，维护企业形象，为员工重塑信心。
其次，完善企业人力资源管理制度。规范合理的人力资源制度有助于公战略规划的顺利实施。企业裁员时不应考虑某一个具体的员工，而是要对公司的业务流程进行分析，对部门进行重组和岗位的重新设计；对于要裁减的岗位，考虑员工是否也随之撤销；应充分尊重被裁员工的部门主管的意见；HR部门还应充分做好补偿和安抚工作。
再次，充分的沟通。在整个裁员的过程中，尤其应该重视沟通的作用，包括上、中、下三个层次的沟通。在沟通过程中要明确告诉所有员工公司未来的愿景和目标，这样的做法有助于赢得被裁员工的理解，以及帮助“幸存”的员工重塑对企业的信心。应该注意的一点是，沟通应该是双向的，即：鼓励员工提出自己的想法，这样可以减少裁员的负面影响。此外，与员工的沟通和裁员信息的应始终保证通过正规渠道，非正规渠道的谣言和猜测不仅影响公司形象，还会造成公司内部的不稳定。
最后，严格按照法律程序办事。我国法律允许企业进行裁员，但同时进行了严格限制，企业不能随意裁员。以经济性裁员为例，企业必须在满足“濒临破产，被人民法院宣告进入整顿期间”、“连续三年亏损额逐年增加，资不抵债”、“连续6个月无力按最低生活费标准支付劳动者生活费”等条件之一时，才能够进行裁员。就程序而言，也应“提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工的意见，经向劳动行政部门报告后”，方可裁员。因此，联想、百度等企业曾使用的“闪电裁员”方式是不符合法律规定的。这种违背相关法律，粗暴裁员的方式不仅会引发社会对企业道德的质疑，也会给企业的社会形象带来巨大的损害。
裁员也是公司人事的大变动，需要注意的地方除了上述四点外，还应选择合适的员工执行裁员计划、完善裁员后续工作、缓解留任员工的焦虑和压力等。其实，除了裁员，就降低人工费用的方法来讲，至少还包括自愿离职和降薪两种方式。从严格意义上讲，自愿离职和裁员是一致的，但从管理上而言更加人性化，更有利于企业的社会形象和今后吸引人才，甚至是老员工的回流。惠普、上海贝尔阿尔卡特等企业都曾经成功的使用过自愿离职的方式。降薪是最温和、也是最容易让员工接受的一种。这种在困难中团结一致、共渡难关的工作气氛更能激发员工的士气，使其更加努力的工作。
从另外一个角度讲，裁员也是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业内部竞争机制的要求。裁员不可避免，但我们可以使用人性化的管理方式，用良好的沟通和完善的管理机制来获得员工的理解，为企业赢得更广阔的发展空间。
参考文献:
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[2]王银子:《裁员 情与利的死结？》[J].《经营者》,2006(16)
[3]马强:《IT：习惯性裁员？》[J].《电子商务》,2006(7)
裁员离职报告范文第10篇
关键词：离职面谈；面谈内容；面谈流程
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）01-0087-03一、离职面谈的作用
员工离职是指员工与受雇组织终止雇佣关系的过程，按员工离开组织的意愿可将其分为员工主动离职和被动离职，主动离职包括员工辞职的所有形式，被动离职则包括辞退和集体性裁员。员工离职面谈是指员工准备离职或者已经离职后即将离开公司时，企业和员工之间的沟通谈话，是国际上比较流行的一种做法，是管理人本主义的一种体现；也是企业人力资源管理部门的一项最要职责。不用企业额外付出报酬，却能收到许多意想不到的效果。
有效的离职面谈是一种剂，可以消除敌意和误会，挽留人才，预防不利行为。与即将离职的员工进行坦诚的沟通、交谈，可以消除彼此的误解，融洽双方的关系，起到挽留核心员工的作用。而对于企业不想留用的员工，通过离职谈话能有效缓解员工的紧张情绪，让员工将不满意发泄出来，减少他们与管理人员的对抗和冲突，避免给企业带来不良影响。
有效的离职面谈是一面镜子，可以发现制度问题，改善企业管理，调整招聘行为。人之将走，其言也真。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，了解企业存在的问题，明了管理的得失，利于企业的下一步改进；另外，企业可以通过离职面谈总结离职群体的特征，发现这个群体与企业不融合的原因，在以后的招聘过程中，就可以较快剔除不适合本公司的求职者。
有效的离职面谈是一张进度表，可以提升公司形象，增加员工信心，给公司带来长远利益。通过离职面谈可以传达出企业重视人才及其意见的讯息，树立以人为本的形象，对外可提升公司形象，对内能增强在职员工对企业的信任感。另外，通过离职面谈，可以向员工发出友善信号，使其认识到彼此仍是朋友。与其保持良好的关系，还可能为企业带来很多长远的利益，如新客户和市场机会、人才推荐机会，甚至优秀的员工回流到公司继续效力等。
二、离职面谈的内容
由于主动离职和被动离职在性质上有很大的不同，所以从企业角度开展的离职面谈的侧重点也要有所不同。
主动离职面谈至少应包含如下内容：请员工谈谈个人做出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；谈谈企业对于员工离职的看法，同意还是进一步挽留，如果员工有愿意留下的条件，企业可以在其可承受的范围内给予，如果不能，则向员工予以解释、说明，员工仍不能留下的，企业应同意其辞职；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；提供员工在职期间的职业生涯总结、评定信息，根据自身经验对其顺利适应新的工作提供指导和建议；关注员工的离职反应，并向员工表明人力资源部门的下一步工作推动和希望员工予以配合的事情；就员工本人关系的问题进行解答和提供咨询，对劳资双方的误会做一些良性解释或补救性沟通，排除员工对公司、管理者的一些误解等。
被动离职面谈比主动离职面谈更复杂、更难，想要做好需要把握好其重点内容，至少应包括以下方面：告知员工企业的辞退、裁员决定和理由，以及具体方案，主要包括合同中约定的工资、补偿金、福利、失业津贴、遣散费、红利等，并结合劳动法律的规定和企业的规章制度对上述方案进行清晰的解释；认真听取员工的意见，对于有异议的员工企业要出具相应的事实证据来证明员工的行为已经符合法定辞退的条件或者证明企业已经具备了进行集体性裁员的法定条件，以理服人；尽量让员工接受裁员、辞退的事实，避免不必要的劳动争议事件的发生；对于关系员工实质性经济利益的问题要给予政策上的解读，并结合员工的个性特征、兴趣爱好和职业需求，为员工提供职业生涯规划和指导，为员工解读国家和企业的政策，帮助员工实现再就业，或者为员工提供职业介绍服务，帮助员工找到工作，尽量消除员工对企业的不良印象；真诚地请员工指出企业的现存问题，为企业的发展献策，请员工保持联系，一旦企业有需要，欢迎他们再回来；对员工提出的其他合理且在企业能力范围内的要求（如一封推荐信、证明信），企业要尽量给予满足；对于集体性裁员，可以请法律专家、心理辅导专家给予支持，共同帮助员工度过心理抗拒期，预防意外的发生。
三、离职面谈的过程
离职面谈在什么时候开始？一般当人力资源部门收到来自
1.准备阶段
（1）信息收集
离职面谈是一个双向沟通的过程，需要知己知彼才能达到好的效果。首先，要根据离职信息（辞职报告、企业决议等）判断离职的原因和性质。其次，要对离职员工的基本信息有所理解，可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个初步的了解；也可以通过和上司或者有关人员谈话，了解他的工作表现、个人兴趣以及工作态度等，并且要了解和确认主管经理对离职事件结果的期望。最后，查询员工的劳动合同执行情况和附属协议情况（培训协议、保密协议、服务合同等），财务借款情况、设备领用情况等。
（2）确定面谈方案
首先，要明确谈话目的。离职谈话与一般的谈话不同，具有明确的目的性。针对不同离职人员，谈话的目的和侧重点会有所不同：对主动离职员工，尤其是骨干或核心员工，谈话的目的可能在于怎样留住他，如何留不住，要弄清原因何在，了解他的下一步打算和联系方式。对被动离职员工和企业辞退的员工谈话，目的可能在于解释辞退原因，安抚员工，消除误解和抱怨，并结合员工的特点，给出下一步的建议；而和特殊情况下的集体性裁员的员工谈话目的可能要侧重于让员工理解公司的苦衷和政策，并解释在政策指引下公司提供的补偿和帮助。
其次，拟定谈话提纲。谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。离职员工一般都是有工作经验的，要考虑到他们的顾虑、性格、反应，涉及有关的问题。谈话者要将谈话提纲与上面的谈话目的、员工的信息相结合，以保证谈话的效果。而且要确保谈话内容充实清晰，具有连贯性，容易理解。
最后，确定时间、地点和主持人。面谈一般选在员工递交辞职信或者收到辞退信以及办理好离职手续的当天进行。人力资源部门应及早约定面谈时间，通知员工参加离职面谈，判断员工的可能反应，做好面谈的心理准备，并拟定相应的对策。
好的面谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题，故面谈地点应该具有隐私性，一方面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰。可以选择让人精神放松的、空间明亮的茶馆、咖啡厅或者私人工作间等。
一般而言。员工离职面谈应由企业人力资源部门负责实施，可以由人力资源部经理、总监等执行，也可以南分管离职员工所在部门的经理、副总执行。当然可以是公司内外具有资格的其他人，但原则上企业谈话人应比离职员工的职级略高，至少应该对等，并且员工能与其进行公开、坦诚的谈话。
另外，为了从容应对离职谈话，谈话人不仅要有良好的面谈技能，还要对有关的法律法规、公司制度和文化有深入的理解。比如《劳动合同法》对员工离职的一些规定，公司裁员政策、补偿方案甚至业界的发展态势、市场状况等等。
（3）实施阶段
开场：
请离职员工入座，给其倒杯水，以握手、点头、微笑等开场。
沟通：
主持面谈者自我介绍，表明身份，简要阐述一下本次面谈的目的。例如：您好，我是人力资源部xxx，今天约您过来主要是想跟您谈谈您离职的情况，以便于我们做好下一步工作。请您放心，今天谈活的内容我会为您保密，不会给您造成人任何不良影响。
提出问题，从较轻松的问题开始，范围要尽量广，给对方充足的表达空间和时间。例如，您方不方便谈一下是哪些方面的原因促使您做出这个决定的呢？而不是说：您觉得公司的工资报酬让您满意吗？再比如，对于公司的辞退决定您是怎么考虑的？而不是：公司的辞退决定您是不是很不满？
如果对方不拒绝的话，可以深入了解情况。例如，如果对方说，我觉得公司的氛围不适合我，那么不妨问一下：您觉得主要表现在哪些方面呢？应如何改进呢？再比如，如果对方说，我觉得企业辞退我不公平、不合理。那么你不妨问一下：您觉得哪些方面不合理，为什么不合理呢？
如果上述问题企业通过改进措施能满足员工的需求.此时可以给员工一些冷静思考的时间，并针对员工离职的原因做出一些可以达成的承诺，尽最大可能挽留提出离职的员工。如果离职人员对辞退不能理解，或怨恨，就要用数据、标准做解释，尽量让其接受。
面谈过程中，注意离职人员的情绪变化，站在对方的角度看问题，提问时要注意轻重缓急，给对方一些善意的安慰。例如，在面谈过程中，员工情绪激动流泪时，你可以放点舒缓的音乐，请他喝点水缓和一下，或者给她点纸巾擦拭眼泪，给其点时间平复心情。
尊重离职员工，尽量避免提出涉及其个人隐私的问题。如果离职员工主动谈及，要主动倾听，不要插话，以点头微笑回应，如果是家庭生活上的问题，你可以结合个人情况提出一些小的建议。
试问离职员工是否还有其他要求，在能力范围内尽可能满足。例如，企业辞退的离职员工想用辞职的方式来保住自己的面子，那么企业就应该答应以辞职的方式通知他的同事和客户。另外.企业可以主动提供一份推荐信或者适当资助被裁员工参加就业培训，再或者对员工在公司的职业生涯进行总结、评价，对其顺利进入适应新生活提供必要的建议和指导。如果员工提出的要求无法给予答复，向其说明，和相关人员沟通后，给其答复。
面谈结束：
感谢对方的配合，以握手等方式客气地送对方出门，无论结果怎样都要祝福对方，祝其事业家庭都美好。
交流的过程中，主持者应注意：开放型问题多问些，探讨和征询的语气要多点，避免一些引导性的问题，让离职员工无拘无束地谈论问题并注意保守员工的秘密。谈话者必须要让员工体会到你的真诚，而且要记住你代表的是公司；必须要清楚、坚定地表达你的意思，以免产生任何误会或不实的希望，切要顾及离职员工的感受。对于事关员工工作绩效和行为表现的举例要确实，避免使用像“不负责任”、“不可靠”等带有价值判断的字眼。另外。主持者应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上，专注倾听其所抱怨的人和事。当被面谈者产生防卫的情况时，应该及时地关心他的感受，不要唐突地介入，更不可做任何承诺。面谈者应该做离职者的倾听者，多听、少说，及时做良性或补救性沟通，必要时给予能力范围内的指导和帮助。
3，分析、总结阶段
（1）检验面谈信息真伪
可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接的主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。另外还可以同其他在职员工谈话来验证。比如，面谈中的离职原因是工作条件差，就有必要与仍在岗的员工交流以核对真伪。
（2）面谈资料整理
离职面谈后，一方面，汇总整理面谈内容，建立离职员工面谈记录卡；另一方面，建立离职员工数据库，该数据库至少要包括离职员工的姓名、职位、通讯地址、电话邮箱、离职去向以及新职位等。在此基础上，动态调整数据库的相关信息.完成数据库的数据更新。
（3）总结经验教训
人力资源部门应对面谈记录进行汇整，针对内容分析整理出真正原因，提出改善意见以防范类似事情再度发生。另外，人力资源部门也要对面谈的效果进行分析总结，如面谈人选择如何，时间地点安排得如何，方案准备得如何，面谈技巧运用得如何等等，为下一次的面谈提供经验指导。
四、结论