不裁员 照过冬

“我这个月发了1600元，上了21天班，估计下个月会发到1800元，在孚日集团上班真恣!”拿着到手的工资小王乐呵呵地说。面对严峻经济形势，众多企业也像孚日集团一样，实现了企业“不减产、不减员、不减薪、不降福利”的“四不”目标，保持了市场、生产、员工队伍的稳定与企业持续健康发展。按理说，在面对这样困境之时，多数企业会选择减员、减薪等方法使企业渡过难关，而这些企业纷纷却给出了他们这样做的原因：“保就业就是保增长、保民生、保稳定”。

为什么这些企业能够做到“四不”?差异化定位、加大研发投入、及时调整内需市场与外需市场订单比例……在危机到来前和危机发生过程中，这些处于传统行业的企业，实际上已经不再是人们印象中那些价值链上的低附加值公司，它们已经通过自身的调整，掌握了主动权。

改进内部机制

随着国际金融危机影响的深入，市场形势发生了新的变化，数额大、交期长的大订单逐渐减少，小批量、多品种、交期短的小合同不断增多。孚日集团针对市场变化较快的实际，着眼于生产与市场的有机衔接，本着管理、市场两手抓的原则，对家纺产业运行机制进行大幅度调整，形成了直接面对市场、产销一体化结合更加紧密的三条经营主线，将家纺产业生产、销售、服务等资源有效地结合起来，以更快的速度应对市场变化，使客户订单保持稳定增长。

“我们希望将供应链整体成本降低。”上海嘉麟杰管理本部本部长向仍源说。事实上，从2001年成立开始，这家企业就已经开始将整个生产流程精益化、自动化和信息化，与上下游企业进行信息共享，做销售预测，降低库存量，最终使得整体商务成本降低。尽管这些企业都属于传统行业，但危机感早已让他们不再满足于从一般的生产制造销售环节获得利润。

“8亿件衬衫换一架波音。”上海杰西衬衫有限公司董事长陆正芾对商务部前部长这句话记忆犹新，在他看来，成为供应链上低端的制造商，几乎没有任何出路。“我们是中国唯一一家在纳米全棉免烫领域有专利技术的衬衫生产企业。”提及此，陆正芾颇感自豪。这让他有了定价权，不再受制于客户。

而嘉麟杰准备得则更早。早在2004年，嘉麟杰就决定放弃中低端产品的生产，主攻高档产品，形成差异化定位。除了自主研发专利产品以外，嘉麟杰还通过与国外企业的合作，获得生产技术。上海嘉乐也一直把研发作为重要的环节，每年投入研发的费用超过4000万人民币，仅在去年一年内，上海嘉乐就有6个面料新产品获国家专利。

企业练内功，从价值链的“末梢”向价值链的前端转移，最终获得了竞争实力。

开拓新市场

事实上，早在3年前，杰西衬衫就已经开始了开拓内销市场的动作。强烈的危机意识让陆正芾不敢懈怠。除了每年供应日本市场200多万件衬衫以外，杰西还利用生产技术专利，成为金利来的供应商，每年为其生产30万件内销衬衫。“外销养活工人，内销才有利润。”陆正芾说，“我们现在在寻找新的市场增长点，争取开拓欧美市场。”

去年5月，嘉乐在安徽开设了一家新的工厂，主要生产以内销为主的针织内衣。这只是嘉乐董事长高华林瞄准内需市场的举动之一。不久之后，嘉乐拿下了2010年世博会特许生产商的资格。

而去年在一次会议上，高华林偶然与身边的一位男士的谈话，为他带来了新的机会。这位男士，就是美特斯邦威集团的董事局主席周成建。一席谈话，让高华林和周成建颇有相见恨晚的感觉。

4月10日，周成建再与高华林会面，促成了一项新的合作。高华林透露，嘉乐将用30％左右的生产能力与美特斯邦威合作，而出口将缩小到总产量的50％到60％，而这将大大降低公司的运营风险。

孚日集团在这方面的做法，以贴紧需求来开拓市场，孚日紧盯市场寻商机，他们灵活调整产品结构和销售布局。全方位开拓多元化市场。

通过抓住美国市场部分家纺生产企业破产倒闭的机会，多渠道获取订单，并注意规避风险，使美国市场得以稳步提升。对日本市场适时调整产品价格，积极配合客户需求，努力适应单量小、品种多、交期短的订单要求，使日本市场订单业务量不断增多。欧洲市场在保证老客户稳定的同时，通过细分区域、提升客户满意度等措施开发了大批新客户。在伊朗、巴拿马、智利、南非等受金融危机影响较轻的亚非拉新兴市场，通过积极参展、主动拜访客户、设计开发适合当地市场风格的产品等多项措施，使这些原来的空白市场实现了出口量零的突破，成为集团新的出口业务增长点。

同时，孚日集团还大力提升自主品牌的出口比重，在已经多年运作的俄罗斯市场，“孚日”品牌已成为俄罗斯市场的主导品牌，在澳大利亚以及欧美的发达国家和地区的自主品牌销售也保持着较快的上升势头，成为出口业务稳定增长的重要支撑点。

孚日集团还抓住出口配额全面取消、家纺行业重新洗牌的有利时机，实施“走出去”战略，在日本、美围和欧盟等主销市场派驻营销人员，全面加强与客户沟通，从而及时掌握市场动态，提高企业应变速度，加强对主销市场的掌控，最大程度争取订单。

与此同时，孚日还通过实施工艺改造、技术创新、节能减排、节约挖潜等内部管理措施，转变发展方式，以国际市场消费需求为导向，调整新产品开发理念，加快新产品研发，在新花型、新材料、新组织、新工艺上取得突破，不断丰富新产品种类。他们还抓住国家扩大内需、出台一系列刺激经济增长政策的有利时机，全面实施“大内贸”总体规划，加强销售终端建设，加强对经销商的战略支持，实现销售网络数量和质量的同步提高，同时驱动国际市场和国内市场两驾马车拉动集团经济增长。今年1-2月份，在全国纺织品出口同比下降较大幅度的情况下，集团销售和出口额反而逆势提升，实现了稳步增长。

“四不”保证可持续性发展

“能够适应规范化管理的熟练工人并不容易招聘。”上海嘉麟杰纺织品股份有限公司党支部书记程良说。从员工招聘到培训，对公司而言是一笔不小的支出，而是否能够很好地保留员工，也关系到整体人力资源成本的节约。因此，虽然市场处于低迷期，出于长远战略考虑，企业并不愿意贸然裁员降薪渡过难关。

“对员工进行稳定性控制，主要是业务素质培养。”今年年初，田野精工集团开工不足，“但我们还是提供给员工正常的工资待遇，不裁员不减薪”从那时起，田野集团对员工进行每星期一次的业务培训，让员工在工作不繁忙的情况下抓紧时间充电学习，内容广泛覆盖了成本控制与工艺调整，在田野副总裁陈玉兴看来，这与公司节约成本、提高效率的过冬策略紧密相关，虽然短时期内公司为这些员工付出了不菲的培训成本和保留成本，但从长期来看，员工会通过工作表现来帮助公司渡过难关，帮助公司实现可持续发展。

“面对困境，员工耳闻目睹，深恐减薪裁员的举措降临到自己的头上，人心浮动。”高华林说，要稳定员工的情绪，激发他们的创造活力和劳动热情，“我们不会减薪裁员，反而是要增加一线员工的工资。”在嘉乐公司，高层管理者适当减薪，而一线员工的工资增幅将达到5％～10％。

“员工的想法很实在，他们很清楚自己每个月拿多少钱。如果曾经拿过商薪，突然降薪，这些员工必然会有情绪，这是人之常情。”陆正芾说。

在服装行业，平均薪资为每年1.8万，杰西开出了普通员工平均公资3.2万的“高价”，“我相信在这个行业，杰两的薪资应该是最高的之一。”陆正芾对此很有信心，“员工也因此有了主人翁的意识。”

“让工人活着，企业家才能活，企业才能活。”陆正芾说。