项目管理型企业成本管控体系构建

摘要：工程造价控制具有复杂动态的特点，企业必须重视工程造价管理控制。我国的项目成本管控还存在一些问题和不足，导致项目管理型企业效率低下，制约着我国社会经济的全面发展。随着新时期市场竞争的加剧，项目管理型企业的盈利能力受到了严重影响。建立完善的成本控制体系，可以对项目管理中的各种问题和不足进行深入研究，以实现最大的成本控制利益，促进项目管理型企业管理水平的全面提高。

关键词：项目管理型企业；成本管控体系；构建研究

费用差别化是项目管理型企业产品竞争的首要策略，项目管理型企业的生产周期很长，从最初的项目立项到最终的销售投资，都具有复杂多变的特点，特别是受政策和法规的干扰，对项目管理型企业的发展提出了全新的挑战。工程管理项目管理型企业在我国社会经济发展中占有突出地位。随着城市化进程的加快，城市项目管理型企业的发展步伐明显加快，公共基础设施建设不断推进。提高项目管理型企业的成本控制水平，最重要的是要根据项目成本管控中存在的主要缺陷，制定出完善的管理策略。

一、项目管理型企业成本管控的主要内容

（一）薄弱的成本管控意识

对成本管控的认识不够全面，在项目管理型企业高速发展的背景下，对于成本管控的范围也仅限于项目实施的过程，对其他成本控制缺失造成的项目实施只注重了成本控制，忽视了其他过程的开支，导致成本管控整体的经济效益不高。在实践中成本管控的工作只属于财务人员，将财务管理与采购销售项目实施等部门彼此割裂开来，没有形成完善的内部成本控制管理体系[1]。

（二）费用控制方法简单粗暴

大部分项目管理型企业，在成本管控方面仍然采用传统的成本计算方法，将整个施工期的所有费用作为成本费用进行汇总，包括直接费用和间接费用，但这一方法只适用于标准项目的施工，对于非标准项目来说，难以进行精细成本控制。很多项目管理型企业在进行成本管控时还缺乏完整的内部控制意识，缺乏对环境因素变化的管理，没有建立完善的成本管控体系，对项目管理型企业项目管理预算的支持不够准确，造成了项目整体毛利不高，竞争优势不足，影响了项目项目管理型企业的管理发展水平。

（三）对费用控制方面缺乏科学的评估和评估

项目管理型企业发展到一定阶段，成本控制意识淡薄，成本管控制度不健全，在实际成本管控中未能做到科学考核和评价。对项目潜在问题未能及时解决，导致项目成本管控最终考核机制不够完善，缺乏相应的激励机制，造成项目成本管控效果和水平不能提高[2]。

（四）不重视成本管控人员

工程项目管理型企业在开展工程项目成本管控时，没有深刻地认识到经济效益的重要性，导致对成本管控人才的重视不够，部分工程项目管理型企业忽视了成本会计的作用，导致成本会计所从事的工作仅仅是对成本进行归纳分析，难以加强成本控制与管理，造成成本管控效果不理想。

（五）落后的成本管控工具

工程项目管理是一项复杂的系统工程，在动态的成本管控过程中，存在着许多不确定因素，需要运用现代成本管控工具进行精确的计算和评价，以增强成本控制的整体效果。但是许多项目管理型企业的成本管控者并没有掌握先进的成本管控工具，仍然采用手工的方法进行成本计算，这容易产生成本误差，导致成本控制最终不够科学[3]。

二、项目管理型企业成本控制系统构建的主要策略

（一）改进费用管理资料，加强预算管理

工程项目管理型企业成本控制的内容非常复杂分散，不够全面，要发挥成本控制系统的优势，就必须根据工程项目的实际特点，制定精细的管理方案，以保证精确地将工程项目成本进行分类，并准确地收集数据信息。要从工程整体实施入手，建立健全管理体系，加强对工程全过程的科学梳理，充分加强人力、物力、财力的优化配置，剔除无效费用，降低成本，确保工程核算水平全面提高。要使工程管理型项目管理型企业在高速发展中取得最佳的成本控制效果，就需要以预算管理为主，只有提前做好工程调研，制定科学、合理的预算管理制度，才能对各个环节进行严格的成本控制项目成本管控，还需要与工程资源相互关联，制定完善的成本支出管理计划，加强原材料采购环节，人力资源分配环节资金需求，环节硬件设施管理环节科学管理，做到预算全面化，掌握市场行情，对预算管理目标有严格的控制，在制定预算前需要与各部门进行深入的讨论和交流，结合各部门的特点制定相应的预算方案。

（二）完善成本控制框架，构建分层成本控制体系

项目管理型企业不断发展的背景下，如果仅仅停留在对项目实施环节的成本控制上，不能形成全过程的成本管控，将会导致项目管理型企业成本支出显著增加。要建立成本控制体系，就必须分层次、分主次地建立完善的评价指标体系，大部分项目管理型企业都有组织管理层次和项目管理层次，在成本控制体系建设中，需要对这两个层次进行优化，构建二级成本控制指标体系，对标管理与各部门进行充分的沟通与交流，完成项目成本控制预算目标，全面优化内部控制系统，各部门要有清晰的成本支出，销售部门要有清晰的签收指标，项目回收指标等，确保各部门的成本控制目标能够尽早实现，同时各层次指标的建设也要以主线和分线为主导，加强对各子项目的成本控制。主系统建设包括主系统指标和辅助系统指标，两个系统主指标可以促进各层次成本控制的效果，辅助系统指标则需要加强质量成本指标项目管理指标的优化，这两者之间还可以提高项目管理型企业管理的整体效果，形成全员成本控制。

（三）建立合理的成本分析管理系统

要实现成本控制指标的整体性要求，企业必须制定严格的考核标准。将成本控制目标的完成度与绩效工资挂钩，通过刚性考核，根据项目管理型企业的总体效益和完成情况，对项目管理型企业进行绩效工资分配分析。工程费用指标完成情况与项目经理的总支出及负责人的工资挂钩，提高负责人的工作主动性和积极性。当项目管理考核期间需要重点分析项目的完成情况，特别是在项目施工结束后，需要对不同工序的数据信息进行准确的分析判断，明确成本的盈亏情况，并及时制定亏损补救改善计划，形成完善的辅助记录时，针对分析中存在的问题，采取有效的措施，确保成本控制制度得到全面实施。成本管控的基础仍然是成本计划，即项目预算。项目预算通常根据经验数据、分配数据以及政府税收和支付法规进行编辑。项目预算只实现项目的整体成本分配。从项目管理的角度看，要有效实现成本管控，必须严格指定项目中每项特定工作的成本要求。预算真的在合适的地方。在项目实施过程中，还必须随时了解实际的成本使用情况。这需要获取相关的成本数据并进行汇总，然后将其与成本计划进行比较。会被拿去修理他们。因此，有效的项目管理系统必须提供预算编制、特定成本分配和跟踪的机制，以满足成本管控的需要。

（四）完善成本控制制度的管理办法

通过建立完善的成本控制指标体系，可以保证在项目管理型企业高速度发展的背景下，全面提高成本管控效率。通过价值工程、目标成本、挣值分析等方法，在成本控制中取代原有的成本管控方法，并根据不同成本管控方法的优缺点及项目的实际情况进行分析，选择最佳的成本管控方法，有效地减少了成本资源的浪费。构建成本控制体系，还要建立施工前、施工中、施工后全过程的成本控制动态监控体系，以确保工程项目预算的最终落实[5]。

（五）注重人才成本管控的优化

随着项目管理型企业的高速发展，人才管理显得尤为重要。项目管理型企业成本管控工作只有提高成本管控人员的地位，才能更好地发挥其作用，，应通过完善的激励机制，加强对成本管控人员的技术考核与培训，使成本管控与项目资金相匹配，并根据项目管理型企业的发展情况，制定专门的岗位设置，充分发挥管理人员的具体优势，并通过各项制度对成本管控人员给予物质和精神上的奖励，充分发挥成本管控的人才优势，促进成本管控工作的全面发展。

结束语

项目管理型企业的发展面临着巨大的冲击，必须高度重视成本控制问题，增强项目管理型企业自身的竞争优势，在实践操作中要结合实际，加强成本控制系统的建设和管理，通过完善成本控制系统，提高成本控制意识，重视人才培养等策略，促进建筑施工项目管理型企业有效节约建设成本，提高自身竞争力，项目管理型企业成本控制系统的建设不能一蹴就，应不断借鉴和创新，以确保成本控制系统的发展水平不断提高，满足建筑施工项目管理型企业的实际发展需要。

参考文献：

[1]冯锐.基于代建管理模式的政府投资项目成本管控浅析[J].中小企业管理与科技，2021(06)：156-158.

[2]宛桂芬.试析医药制造企业成本核算与管控——以xx企业为例[J].中国集体经济，2021(17)：153-154.

[3]李颖颖，张亮，姜颜.作业成本法在高校教育成本核算中的应用[J].合作经济与科技，2021(12)：138-140.

[4]李玉田，潘浩，郭建春，等.热锻模具全寿命周期的成本管控措施[J].锻造与冲压，2021(11)：74-79.

[5]郭秀萍,王宇.提高土地成本管控效能问题研究[J].现代营销，2021(05)：14-15.

[6]刘建利.浅谈企业预算管理现状分析与创新[J].老字号品牌营销，2019(02)：47-49.

作者:李迅 单位:贵州航天职业技术学院