降低项目施工成本实现企业利润最大化

【摘要】 从事企业成本管理多年的实践经验总结出:要实现企业利润最大化,企业不但要做好总部层面对项目目标成本的管理,合理确定施工项目的目标成本,调动项目管理层的积极性,更重要的是要指导协调、监督检查项目部扎实做好施工项目过程成本控制工作。

【关键词】 降低;施工成本;实现;利润最大化

一、合理确定项目目标成本是基础

以前,使用中标价降点的成本管理模式,无法客观科学的测定项目成本,其弊端为:一是项目之间的目标成本偏差大,项目终结时无法客观公正的对项目做出评价,影响了项目管理层的积极性;二是不能指导项目进行成本控制,没有起到目标成本管理的作用;三是不能准确反映项目实际成本,不能为企业提供可靠的决策依据。改变粗放的管理模式,科学合理的测算项目目标成本,是落实项目经理责任制,客观公正的评价项目经理,调动项目管理层积极性,强化企业成本管理的基础。

1.加强项目目标成本的测定

首先,项目目标成本的测定应遵循以下基本原则:一是目标成本要符合企业实际,应是项目管理层经过努力可以实现的;二是项目之间目标成本的衡量尺度要一致,否则将影响对项目的公正考评,影响项目管理层的积极性;三是使作业人员在不同项目上付出相同劳动,收益基本相同,最大限度调动作业人员的工作积极性。

其次,项目目标成本的测定应遵循以下基本方法:一是收集、整理、分析企业历史成本数据,对同一专业,同类工程的资源消耗进行比较分析,剔除影响因素,确定各类工程、各种专业正常情况下人工、材料、机械费用的实际消耗水平,在收集、整理、分析历史成本数据的基础上完善企业内部定额;二是依据中标项目工程量清单和企业内部定额,计算正常情况下各类资源的消耗量,按当地市场价格和正常消耗,确定材料费、机械费用的消耗,按企业对作业人员工资管理规定确定人工费用;三是根据施工工期的长短、各类管理人员的配置数量和费用标准,以及国家规定的费用比例,计算管理费用支出;四是根据投标书所承诺的标准,计算现场设施费用、施工措施费用、进出场费用和安全环保费用等;五是将目标成本细化到分部、分项工程和专业项目,为成本控制,成本核算提供依据;六是根据企业管理和施工技术水平的不断提高,定期修订成本目标,使其更加符合企业实际,具有竞争力。

2.落实项目经理责任制。项目经理是企业法人在承包项目上的委托人,是项目管理的核心人物,是项目管理目标的承担者和实施者。项目经理的责任、权限和利益由企业法人通过签订项目管理目标责任书来确定。项目管理目标责任书应包括工期、质量、安全、成本控制目标及企业其他管理目标,还应包括超额完成目标成本的奖励和完不成目标成本的惩罚条款。项目经理部要建立以项目经理为首的成本控制责任制体系,按各岗位和作业层进行成本控制目标分解,明确管理人员和作业层的成本责任、权利和相互关系。成本控制应包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核和编制成本报表。

3.实行全过程的指导、监督和检查。在科学合理测定项目目标成本和签订项目管理目标责任书的基础上,还必须做好过程管理工作,才能有效的控制成本:一是公司总部要指导帮助项目做好开工前的管理规划,对实施规划进行审批,并监督检查项目按规划进行实施;二是组织好月度成本分析,重点对施工工效、采购价格、机械租赁价格、分包管理、管理费用等进行对比分析,查找管理中的薄弱环节,寻找降低成本的空间和途径,有针对性的制定改进措施,实行有效控制。对个别管理比较弱,控制难度比较大的项目由总部组织专题进行分析,帮助项目提高管理能力;三是总部要定期组织专项检查,检查公司成本管理的各项规章制度的执行情况和存在问题,及时研究解决,使所有项目的成本都处在有效控制之中。

4.做好项目终结时的考核评价。项目考核评价的目的是:规范项目管理行为,鉴定项目管理水平,确认项目管理成果,对项目管理进行全面考核和评价。主要包括:一是项目经理部要向总部考评组提供完整的管理资料,承包指标完成情况和施工总结;二是考评组要按企业各项管理规定和目标责任书要求客观公正进行评价;三是依据企业管理规定和目标责任书要求严格奖惩;四是对经济指标完成好、盈利能力强的项目经理给予奖励和晋升,调动项目经理的积极性。

二、项目部落实控制措施是关键

1.项目部在工程开工前要编制项目财务预算。预算管理是国内外企业广泛推行的一种现代化的管理方法,工程开工前编制项目财务预算,是项目实行成本有效控制的重要措施和重要环节,财务预算是对施工项目全过程的成本和资金收支的预测,是实行成本控制和平衡资金的主要依据。编制财务预算是项目经理部在工程开工前的一项主要工作,也(下转第122页)(上接第102页)是施工管理规划的主要组成部分。财务预算编制的主要依据是施工合同约定的项目施工计划、企业确定的施工方案、组织管理模式、资源配置计划和企业法人同项目经理签订的项目管理目标责任书所确定的目标成本。财务预算要求详细预测各专业分部、分项工程、月季年和工程竣工各阶段的工程收入和成本支出,寻找降低成本、平衡资金的有效途径和方法,制定相应的控制措施。财务预算由项目经理组织费用控制、工程管理、物资采购人员在调查研究的基础上编制,在工程开工前编制完成并报企业主管部门审批,并按批准的财务预算和控制要求分解落实到部门岗位和责任者。

2.项目每月要编制财务预算,并分解落实。在项目施工现场,经常由于设计、物资采购和不可遇见因素使工程不能按计划实施,发生施工过程中的计划调整,造成项目资源变化而增加项目成本,为此,依据现场实际变化编制月度财务预算是控制成本的一项重要环节。月度财务预算的编制,除应遵循一般原则外更要强调提高预算的准确性,要强化预算分解并落实到成本控制的责任者。对成本控制的措施、时间和方法要进行检查指导,控制责任应同责任者岗位考核挂钩。项目经理要定期检查控制措施的实施情况,及时协调解决出现的新情况和新问题,保证控制措施的完全落实,提高预算的控制力和约束力。

3.开展月度成本分析。成本分析是成本控制的重要环节,通过分析寻找降低成本的空间和途径,这是项目经理的一项重要职责。成本分析法是按照量价分离的原则,对比分析实际工程量与预算工程量的偏差、实际消耗量与计划消耗量的偏差、实际价格与计划价格的偏差、各种费用的实际发生与计划支出的偏差,找出形成偏差的原因。根据偏差形成的原因制定措施,以改进控制体系和成本控制方法,项目只要坚持每月开展成本分析,坚持持续改进,就能不断提高成本控制能力和管理水平。

4.优化施工组织和施工方案。项目成本中人工、材料、机械费用占了总成本的很大比例,优化施工方案,减少资源消耗,缩短工期是降低成本的重要途径,施工技术是否先进,施工标准、施工组织是否合理,都直接影响施工工期和施工成本。企业一定要在施工技术的开发和运用上下功夫,做到别人有的我有,别人没有的我也有,不断优化施工方案,降低施工成本。一是要对已成熟的施工技术不断总结完善,形成企业内部标准工法,并编制成工艺包,指导项目施工。按工艺包组织施工,即可减少项目技术人员编制方案的管理成本,也避免了因管理差异而增加施工成本。二是要不断运用新技术新工艺,将企业已开发的高温高压、低温等特殊材料焊接、大型吊装、大型压缩机组安装、大型工业计算机及电气设备安装调试等专有技术运用到施工实践中,不断优化提高,降低施工成本。三是对新进入领域的新技术,由总部组织专家组同项目部一起共同开发,不断总结提高,为后续工程提供管理和技术支撑,降低施工成本。

5.加强采购管理,实行限额领料。材料费用占了工程总成本的一半以上,有效控制材料采购成本可以有效降低施工成本。加强采购管理,有效控制材料采购成本一般通过三种途径:一是建立询价制度,设立独立的询价员,每宗采购必须先询价,采购人员的报价要与询价人员所咨询的价格进行比较;二是坚持分权制,把采购权一分为二,询价、谈判、签合同及验货、付款职能要分开;三是运用竞争机制,预算部门根据预算列出材料清单,材料部门进行询价,把材料数量、单价、进度要求在企业网上公布,让职工拿采购权;四是建立供应商名单制、材料采购终身负责制和供应商承诺制度。通过这些制度的实施,可以达到有效控制材料采购成本并保证材料质量的目的。