“制造向服务转型”是陷阱

制造向服务转型孰是孰非，要拿企业生存发展的本质问题去验证。中国制造面临的本质问题，不是服务转型的问题，而是人才的培养和流程能力的构筑和管理。

经济危机对制造业的打击，引发了人们对中国制造的阵阵质疑甚至否定。“制造要向服务转型”的提法一时间振聋发聩，好像继续做制造就意味着岌岌可危。

制造业要向服务业转型的提法，据我所了解，事实依据大概有两个：一个是IBM的案例。另一个是2007年国务院《关于加快发展服务业的若干意见》。该文件出台后，各方人士踊跃响应。同时，众多赞同和呼吁中国“制造业向服务业转型”的人士，都对一个理论深信不疑：“微笑曲线。”

谁说“微笑曲线”是真理？

宏创办人施振荣1992年提出了有名的“微笑曲线”理论，认为在附加价值的观念指导下，制造业企业只有不断往附加价值高的研发和销售区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。基于此种认识，生产外包以及公司裁员不断发生。

但与微笑曲线相反，时任索尼中村研究所所长的中村末广于2004年提出了“武藏曲线”――主张组装程序制约着全部其他程序，只有生产出最适于市场的产品才能带来附加值。加工组装企业不要依靠生产外包，应通过控制上游的材料市场和下游的市场变动，提升自己的存在价值。中村将这种企业姿态比喻为手持双刀舞动自如的宫本武藏，因而称之为“武藏曲线”。

中村认为：在活跃的经济环境中，由于需求变动剧烈，依靠微笑曲线理论并不一定能带来高额利润。

2005年6月，日本发表的《2004年度制造业白皮书》显示：对400家制造企业进行调查，提出在“研究”、“开发设计试制”、“制造组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段中，哪一个业务阶段利润率最高时，结果认为“制造/组装”利润最高的企业非常多。这也证明了中村提出的武藏曲线的正确性。

提出微笑曲线的施振荣做的是电脑，其组装非常简单，所以很多年轻人非常喜欢自己动手组装，这本身说明了其所创造的附加价值很低。因此，这些产业好像比较符合微笑曲线的理论。

而以汽车制造为代表的制造业，很难说哪一个功能由某一零件或组件构成，比如：汽车的安全性并非仅有安全带、气囊提供，发动机、变速箱、风挡玻璃、电路、轮胎、刹车、车灯等都对安全构成重要影响，必须有整体的设计，以及匹配性良好的装配。中间的加工、生产、组装的质量直接影响市场表现，因此中间环节所能创造的直接（客户信任和销售额）和间接（对后续新车型的研发、设计、质量保证体系、生产管理体系等的良性反馈）的价值是极其巨大的、决定性的。这些产品还包括短小轻薄的小电子产品在内。

是否非此即彼？非也。

制造和服务的本质

向服务转型的一个理由，就是所谓的“产品同质化严重”，造成利润率严重下降。

但是，“同质化”到底包括了哪些具体内容的同质化？

这里有必要再一次明确“产品质量”的概念。一般而言，广义的产品质量包括：设计质量、制造质量、服务质量。任何一家制造业企业，面向市场和客户的时候，都不能只强调三者之一或之二，必须是完整的、广义的。

如果是这样的，我们可以明确地说：所谓向服务转型，本质就是提升产品质量中的服务质量，回归制造业的本原，即满足客户对产品的本质性要求，并提供更深入的服务（产品）以满足（基础质量）或超越（魅力质量）客户要求的质量。

东京大学教授藤本隆宏是世界著名的产业经济学家，长期从事丰田汽车发展研究。他在其著作《能力构筑竞争》一书中提出了一个很新鲜的理论：设计信息誊抄论――也可以看作著者的企业观。

这个理论认为：“世上的所有产业，广义上都可以看作信息产业。”制造流程被看作“信息的交换”。产品=信息+介质，就是将设计信息转抄到介质上生成的东西。

产品开发，就是设计信息的创造。

设计质量，就是以市场信息和技术信息为基础，创造新产品设计信息时所达到的效率、速度和翻译精度。

采购就是转抄介质的调配。

生产就是设计信息的誊抄。

制造质量就是设计精度，“生产效率”就是将信息往产品上誊抄时的信息传递效率。

销售就是设计信息的和解释。

根据“设计信息誊抄论”，生产/开发现场的实力才是“深层次的竞争力”，可以把这个竞争力看作就是“创造设计信息并反复誊抄到产品上”的信息体系的特性。将设计信息写入钢板、钢块、树脂、硅片等具有耐久性的介质上提供给顾客，就是制造业。制造业中，使用那些特别难于将设计信息誊抄进去的素材――也即“写入困难介质”――进行生产制造的领域，恰恰被认为是日本企业最为擅长的领域，这就是“密封式磨合”的领域。汽车钢板就属于这一类，需要使用昂贵的模具和数千吨的冲压机才能最终完成信息写入（作业）。汽车制造，就是“在铁块上誊抄刻印产品设计信息”的作业。

制造业和服务业虽然在介质上有一定的区别，比如：是有形的还是无形的、是耐久的还是易老化的等，但是它们的共同基础，都是来自于“好的设计、好的流动”。在理解了这一广义造物观的企业中，超越行业类别，越过制造业和非制造业的界限，活用其他公司的思路来构筑自己独特业务体系的优秀企业很多，这绝非偶然。

曾经看到过将客户呼叫中心外包作为“向服务转型”的案例或提案。但是我举一个NEC的案例，你或许更能明白制造业到底应该做什么。

NEC呼叫中心为了最大限度获得顾客满意，设定了一个“电话解决率”的指标，也就是力求达到在客户打来“第一个电话”时就能为客户解决问题。为此，NEC在呼叫中心增加了专业技术人员用来接听客户第一次呼叫。其结果是，顾客第一次打电话问题就获得解决的比例提升，而呼叫中心和技术支持的工时也得到缩短，效率得到提升。这里关键的是提出“电话解决率”指标，并且为了实现它而增加呼叫中心的专业技术人员。一般的企业都会为了降低人工费用安排经验很浅的临时工、小时工，这就容易造成服务水平降低，与设立呼叫中心的目的背道而驰。

转型竞争还是能力竞争？

支撑所达到的效率、速度、誊抄精度的体制，同时也是支撑战后日本制造业体系的机制，其核心理念就是“能力构筑竞争”。

所谓“能力构筑竞争”，就是企业在开发、生产现场的组织能力上不断进行切磋琢磨，在工厂的生产效率、工序内次品率，以及开发过程周期时间等顾客无法直接进行评价的幕后竞争力指标的优劣上，认真且坚忍不拔地改善。能力构筑竞争，是本质的、长期的竞争，其流程是创新性的――某一体系以未必被意识到的形式进行着复杂变化。

擅长能力构筑竞争的企业，它们的奇思妙想可以渗透到企业的每一个角落。同时，也需要更广泛意义上的合理性――“将运气转化为实力的能力”、“从失败中学习的能力”、“将塞翁失马的结果灵活发挥的能力”、“无论发生任何事情都能够从中学习的组织能力”等，都渗透到每个角落。

通过能力构筑获得竞争优势，就是源于现场能力的战略。这个战略需要两个支柱作支撑：

1.制造的组织能力：代表本企业独有的“设计信息的转抄方式”的优越性。

2.设计思想：在产品、工序上体现出来的“设计信息的连接方法”。

由此可见，制造业的核心竞争力和战略是以“现场能力―内部竞争力―外部竞争力―收益能力”的方向形成的。因此说，制造业的方向，不在于向服务的转变，而是强化整体的现场能力。优秀的制造业企业，一定具备卓越的制造能力（转抄精度、速度的同时改善）、全员参与并持续螺旋上升的改善能力（排除浪费），以及始终将“顾客满意”和竞争力放在第一位去努力的进化能力。

按照“能力构筑竞争”理论，丰田汽车之所以强大的根本源泉，就在于进行能力构筑的能力――“改善能力”。只要这个能力得以保持，即使有一天“看板方式”从丰田消失，它的企业竞争力也绝对不会动摇。因为对丰田而言，最重要的不是“看板方式”，而是孕育出“看板方式”的企业改善能力。

汽车生产方面，其生产制造的基本原则应该是不变的。在开发阶段，包括“质量前期加载（front loading）”在内，进行早期、综合性问题解决的能力是关键。在生产阶段，将开发部门创造出来产品设计信息正确且毫无停滞地誊抄到产品上的“造入能力”是关键，排除在生产现场的设计信息誊抄过程中的浪费，这作为丰田式的“统合性产品制造体系”之优势，将会持续。

以我对中国制造业的了解，中国企业家都能理解基于产品获得更大的客户满意，从而获得更多的订单和市场份额。而实现这一点只有一条路，那就是切实提升自己的核心竞争力――流程管理能力。而转型与否，未必是他们考虑的重点。

举一个大家都知道的例子。富士康可谓是全球电子厂家“向服务转型”的接盘者，但是它将EMS（电子产品制造服务外包）做到全球最大的规模，并获得了巨大收益。它将泰罗科学管理法的所有成果最大限度地融入到了自己的现场，并将基于东方思想的管理哲学与之有效地结合，形成了自己独特的竞争力。尽管跳楼事件对其造成了很大影响，但其在管理上的探索是非常值得肯定的。

再者，董明珠经营格力不断创造辉煌，其根本动力也不是“向服务转型”，而应该是制造的组织能力和设计思想相乘达到的巨大成果。董明珠提出的“工业精神”，可以看作是制造的组织能力。格力在研发上形成的专业实力，可以看作是它独具有竞争优势的设计思想。

IBM成功转型的本质也不是转型，而是业务流程的能力――把握客户需求并转化为满足客户需要的产品的能力――有了明确的改善。无论其总结提出的“行业转型”、“业务模式转型”，还是“收益模式转型”，都只不过是改善了“研发―生产―销售”的流程，才是其核心竞争力，才是众多中国企业应当看到并学习的。

多思本质，少谈转型

此时，我不禁想起胡适早期的文章《多研究些问题，少谈些主义》。近来流行的“转型”，大概可以看做胡适所言的“主义”吧。一切新的概念，拿企业生存发展的本质问题去验证，就真伪可辨。

因此，中国制造面临的本质问题，不是服务转型的问题，而是人才的培养和流程能力的构筑和管理。FIC