论建筑工程施工企业项目管理与控制

【摘 要】建筑工程项目管理水平在施工企业中占有举足轻重的地位，文章从建筑工程施工企业项目管理存在的问题分析入手，对提高施工企业的项目管理的对策与措施进行了详细论述，可供参考借鉴。

【关键词】项目管理；施工企业；对策措施

近年来，伴随着我国经济实力的提升，建筑业也呈现快速发展的趋势，这不仅为施工企业的发展带来了前所未有的机遇，也给施工企业带来了巨大的挑战。在具体的项目中，施工企业的项目管理水平直接决定了工程质量的好坏，但是在实际的管理工作中，施工企业仍然存在着对项目管理的认识和管理误区，不少施工企业沿袭着多年熟悉的项目管理方法，阻碍着施工企业的发展和壮大。

1、施工企业项目管理现状

1.1项目管理的观念陈旧、措施滞后

一些施工企业依然按习惯性的上下级的领导关系和命令式的管理来对待项目管理事务，严重缺乏指导和服务观念，这些已经熟悉但并不科学的管理方式使得加强项目管理“下得来，上不去”，人浮于表，很少进行深层次的原因分析和持续改进。项目经理部权利和职责不清、风险和收益不明，项目管理无序，“一抓就死、一放就乱”，导致项目管理和考评仍然停留在协商和平衡之上。

1.2企业与项目部之间的定位和中心错乱

项目部作为一个项目管理主体的临时机构，到底是企业的派出机构还是企业的授权组织，企业部门和项目部到底是上下级的组织关系还是以项目为纽带的管理关系，很多施工企业对这种企业与项目部的关系认识和定位上始终不太明晰。施工企业和项目部没有真正的明确和认识谁是利润的创造中心、谁是利润的归集中心、谁是成本的降低中心。企业失去了对项目的管理和控制，当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目部总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，成了企业中的“企业”，而企业承担了经济风险，却得不到应有效益。

1.3没有企业定额，成本核算不科学

目前很多施工企业由于没有在企业内部形成企业定额，无论是项目投标报价还是中标后的成本分析，多数仍采用的是定额下浮或经验估算法，成本分析和核算的结果受人为因素影响很大，以利润百分比和利润绝对数来考评项目管理的成败。绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，项目利润目标大打折扣，工程利润流失甚至是转移。项目的成本控制自然也就无法到位，项目管理责任考核流于形式。

1.4项目合同和风险管理不规范

很多施工企业没有建立起一套完整的合同评价和风险预测制度，合同谈判成了建设方的单方发言，与建设方签成了高风险合同甚至是亏损合同。合同执行过程中没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，而企业未能及时地进行合同执行的跟踪，不能及时的发现并解决问题，结果项目完工后形成亏损和大量民事诉讼，给项目和企业利益和形象带来不必要的损失。

2、加强项目管理的对策和措施

2.1以“三个中心”明晰企业与项目的关系

施工企业在项目管理方面与项目部的关系可以归根为“三个中心”，即项目部是利润的开发和创造中心，也是成本的消耗和降低中心，而企业是利润的归集和增长中心。无论项目部是企业的授权组织还是派出机构，在三个中心的关系上应该是一致的，那就是项目和企业都要追求利润的最大化。其次是明确项目与企业的依存关系，项目部是企业一次性的授权组织，代表组织对客户履行项目管理合同，项目在企业领导和指导下工作，为企业产生经济来源，而企业为项目提供资源和承担风险。在施工企业内部，项目部是管理主体，也是责任主体，而对于市场，责任的主体却仍然是施工企业本身。另外企业部门和项目部的关系是以项目这个管理对象为纽带的管理关系，而非上下级的指挥控制关系。

2.2以“两条线”确定项目管理层次

项目管理由于涉及的点多面广、可持续性强，是施工企业管理的首要任务，加强项目管理应该是施工企业全员、全面、全过程的管理控制。在对项目管理有了正确认识，理顺企业与项目的管理关系后，更多地应该是确定项目的管理层次。无论采取哪种项目管理模式，都存在着对项目管理的“两条线”，第1条是项目部作为项目管理主体，代表公司履行合同，进行过程控制，从而目标实现。在这条线上，项目部更多的起到组织、协调、优化、实施的作用。第2条是公司作为合同方的主体，是市场认定的责任主体，在项目实施过程中，更多的应该是起到检查、指导、支撑、服务作用。在二者的管理层次关系上，应该是公司层面把握大的方向、提供资源配置、加强指导监督。项目层面是具体完成落实、进行优化实施、加强过程控制、保证目标实现。

2.3以目标控制确定项目管理模式

项目管理的终极目标是履行合同、追求效益。而对于目标分解，对任何施工企业而言，前者是前提，后者是目标，二者缺一不可，而在实际过程中有可能对二者的权重考虑有所侧重，如以履行合同占有市场为重点，兼顾微利，或者以行业渗透为主，无利甚至是微亏进入等方面的考虑。对于目标分解的不同，施工企业对项目管理模式的确定也应该有所不同，现行的项目管理模式有项目承包制、项目经济指标考核制、委派组织实施制等。施工企业应该根据不同的项目主要目标确定项目管理模式，如组织难度小、技术性不强的项目可以实行项目承包制，综合性项目实行项目经济指标考核制，突击性或有特殊技术难度的项目可采取公司组织下的委派实施制。当然任何不同的项目管理模式只是针对不同项目的管理方式，过程中施工企业仍然要进行公司层面的项目指导、监督、协调和支撑，不能放纵失控。

2.4以企业定额完善成本核算

企业定额的形成本身就是一项长期、复杂、繁琐的过程，需要施工企业以专门的机构和人员进行长时间的统计、跟踪、总结工作。企业定额的根本目的是提高工效降低消耗、提高企业管理水平，它反映企业的技术水平、装备水平和管理水平，作为考核施工企业劳动生产率水平、管理水平的尺度和确定工程成本、投标报价的依据。目前很多施工企业都未能形成自己的企业定额，投标阶段的成本预测分析和项目经济指标的测算多数仍采用的是定额下浮或者经验估算法，这两种方法既不科学，也不公平，人为左右的因素较大。施工企业应该根据自己的营业范围内的主要业务性质和分类，通过之前大量的统计和分析工作，形成和企业主要工作相对应的各项工作的企业定额。这种企业定额既可用于投标阶段的成本预测，更应该用于中标工程的成本分析。所有定额子项根据企业定额带入现时现地材料价格，对号入座，最大程度上减小人为因素的影响，也在企业内部体现了公平竞争、阳光运作的原则，有利于施工企业推广竞争和激励机制，最终体现为企业的利润增长。

2.5加强项目合同评审和风险预测

“签”出一个亏损合同比“做”出一个亏损工程更可怕，尽管建设行业竞争激烈，超常工期、超标质量、垫资压价已逐步为施工企业所接受。不少业主正是抓住施工单位急于承揽业务的心理，在合同谈判时强加或者隐藏各种高要求、高风险的苛刻条款，把可能发生的不利因素全部打包给施工单位。施工企业应该明确自己的终极目标，那就是完成项目管理的条件下追求利润最大化，不能片面的追求产值，盲目做“大”。在进行合同签订前应该进行公司级的合同评审，让企业相关职能部门和业务部门对合同进行流转，提出相关的意见和建议，根据这些意见和建议并结合业主的要求，和对方进行谈判，取得双方和切入点，风险明显高于回报时要果断放弃。施工中要对项目部运行和管理进行跟踪检查，同时关注市场的变化和业主的行为，对项目实施中常见的几种业主行为如合同外追加工程、现场性工作指令、临时提高质量标准等，要督促、指导、帮助项目部及时采取分析、纠正、谈判相关措施，取得相关的确认记录和签证，确保项目良性运行。

3、结语

总之，作为现代化建设项目施工企业，必须充分认识到建设项目施工管理的重要性，从建设项目施工中各个方面进行全方位的管理，才能在竞争激烈的市场中不断提升自身的核心竞争力，为企业创造更多经济效益的同时促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]王省洪.浅谈建筑工程施工项目管理与控制.科技创新与应用 2012-02-10

[2]张树红； 张永俊.建设项目施工管理的重点及方法.河南科技 2012-05-30