基于胜任力模型的企业招聘体系研究

【摘要】随着企业人力资源管理的作用日益突出，人力资源管理的体制模式也发生了质的变化，尤其是形成企业招聘体系的过程中引入了较多科学先进的指导理论。其中，基于胜任力素质模型的企业招聘体系在选择与企业适应性较强的人才过程中发挥了重要的价值。本文意在研究胜任力模型的基本特点以及在企业招聘体系中的实用价值。

【关键词】胜任力模型；企业招聘体系；适应性；研究

引言

胜任力模型的建立主要是为了得到一种匹配关系，即人才与岗位的匹配。基于胜任力模型的企业招聘体系在企业招揽人才、发展人才过程中具有较大的作用。除此之外，胜任力模型的构建也是强化人力资源管理部门招聘工作有效性的重要方式。本文主要分为三个部分，分别探讨胜任力模型特点和构建模式、胜任力模型应用于我国企业招聘体系中的必要性和可行性以及基于胜任力模型的企业招聘体系实践。

1 胜任力模型及其构建

1.1胜任力概述

1.1.1胜任力的定义

由于胜任力在未引入到企业招聘体系之前，其应用领域较多，在不同的行业领域内对胜任力的诠释不同，例如工业领域认为胜任力就是对一种成功个体的认可，临床心理学领域认为其与临床医学的某些学术理论相关，而最早该词是出现在法律学的文献中。因此，胜任力的定义并没有得到统一，但是综合众多知名学者的说法，不难发现胜任力的基本特征，具体内容如下：

首先胜任力在引入到企业招聘体系中便与工作的实际情境建立了密切的联系，其次胜任力可以在一定程度上将优秀员工和一般员工划分开，区分的依据主要是工作绩效。最后一点也是决定胜任力能够进入到企业招聘体系中的最重要一点，即构成胜任力的基本特征可以对员工未来的工作表现实施一定程度的预测。

1.1.2胜任力的类型

胜任力共包括三种类型，即通过不同的角度将胜任力划分为不同的类型。例如胜任力在某种意义上可以形成一定的逻辑层级，从上到小依次为绩效行为，知识、技能和态度，思考方式和思维方式，自我意识、内聚力和社会动机。因此，这四个方面就表现出了胜任力的不同构成，在企业招聘体系中，工作绩效的测评是最直接也是最关注的，但是对于自我意识和思维方式等后两个方面，其测评的方式比较局限。

其次，胜任力可以通过是否可以形成优劣评价分成门槛类胜任力和区分类胜任力。顾名思义，门槛类胜任力就是大家普遍具备的能力，也是适应某一工作的基本能力，例如文员的门槛类胜任力就是掌握基本的办公软件操作和一般的打字能力以及文案规划能力等。区别类胜任力是在统一工作岗位中表现出不同工作绩效的相关特质，例如文员的区别类胜任力主要表现在熟练使用办公软件，可快速执行高级操作，并具备一定的业务处理能力等。

最后一种分类方式主要是取决于能力素质的适用范围，分为核心胜任力与专业胜任力。所谓的核心胜任力就是指该员工的能力素质可以满足企业的核心要求，即可以适应企业不同部门、不同业务或者不同专业的需求，通俗的讲就是全能型。与其相关的特征均可以构成核心胜任力中的一个特质组成。专业胜任力与核心胜任力相对，即从事于某一专业岗位，例如营销等需要的胜任力特质。

1.2胜任力模型概述

1.2.1胜任力模型定义

胜任力模型是一种综合能力素质的集合，即通过分析各职类员工的能力素质，将能够产生高工作绩效的能力素质进行统一集成，从而形成一定的胜任力模型。胜任力模型主要包括能力要素和能力层级两部分。能力要素就是指某一职类能够产生高绩效的潜在能力要素，能力层级则是同一职类不同职种的高绩效潜在能力。

1.2.2胜任力模型的理论基础

冰山模型与洋葱模型构成了胜任力模型的基础理论，其核心内容均在强调外显能力与潜在能力的重要性，即在一个人工作表现中可以发掘两种能力，一种是处于表面的知识和技能，这种能力容易测查因此可以称之为外显能力，另一种是社会角色、自我形象、个性特点和工作动机组成的不易被人察觉、难以测评的潜在哪能力。在统一外显能力的基础上，是否可以产生高绩效的评价标准主要源于潜在能力要素。

1.3胜任力模型的构建

1.3.1构建胜任力模型的方法

现阶段，比较有效的胜任力模型构建方法包括行为事件访谈法、专家小组法、评价中心法和问卷调查法。

行为事件访谈法主要是通过与特定岗位的职工进行深度访谈，总结影响其工作绩效的特质。在采用行为事件访谈法的过程中要注意规避职工对工作动机和技能的直接描述，因为这种直接性的表达无法反应出职工的真实特质，可信程度较低。因此，职工描述的内容是在职过程中实际发生的行为事件，这种行为事件不仅包含了行为本身，在描述过程中还包含了行为者的态度、个性特征以及其它的潜在特质，这些特质的表达具有较高的信度与效度，对于构建胜任力模型具有一定的参考意义。

专家小组法主要是通过召集与某一岗位或者职能相关的专家、资深顾问以及企业内部相关职位的管理者等进行的一场头脑风暴。即通过专业的分析以及实际的管理经验等分析某一职位高绩效的潜在能力要素，这种方法在使用过程中对专家小组成员的综合素质要求较高。

评价中心法就是通过设置不同的情景事件，测评不同员工在不同事件中的具体表现。采用该方法之前首先制定一定的评价标准，规划情境事件的内容和数量，并设置对应事件的评价小组，在对比过程中发现潜在特质。问卷调查法就是常规的沟通交流方法，与上述方法相比缺乏一定的客观性。

1.3.2构建胜任力模型的基本步骤

构建胜任力模型的基本步骤如下：1.企业制定出合理可行的绩效标准；2.确定绩效标准的分析样本；3.采用行为事件访谈法或者专家小组法分析绩效标准样本胜任力模型中的基本内容，例如一些相关的数据和信息资料等。4.统计数据、分析素质能力不同指标出现的次数，通过总结分析，得出各种素质所占的比重，从而确定出胜任力模型。5.通过更换样本或者编制量表的方法验证胜任力模型的信度和效度。6.应用胜任力模型。

2 企业招聘体系中引入胜任力模型的必要性分析

随着国家经济的发展，市场竞争进一步加剧，人才的流动性也在显著增强。在面对这种形势下，为了保证企业的竞争优势，就需要在人才招聘体制上作出详细的规划。人才是保证企业发展的根本动力，同时也是企业最大的成本投入主体。鉴于此，人才聘用的有效性和适应性是企业应该考虑的重点。

引入胜任力模型，可以完善企业招聘体制，规范招聘程序，使得企业在招聘过程中更具针对性，不仅保证了员工基本能力的适应，同时可以保证人才的吸收质量，为企业培养高绩效员工提供了条件。因此，将胜任力模型引入企业招聘体制中是是十分必要的。

其次，在企业招聘体制中引入胜任力模型可以使得人力资源管理部门的相关招聘人员在制定评价标准时更加专业和精确，在面试应聘者或者筛选应聘者简历时不会过分重视学历和技能等，而是更加注重应聘者的价值观、工作潜能等与产生高绩效相关的深层能力素质。此外，这种模式的引入使得企业招聘体制的建立与企业的战略化发展紧密相连。

3 基于胜任力模型的企业招聘体系的实施

3.1基于胜任力模型的招聘体系特征

胜任力模型在企业招聘体制中与人力资源规划和职业发展规划同等重要，其实现了企业战略到人力资源规划的中间承接作用。因此，胜任力模型是保证企业战略的实现、人力资源的合理规划以及人岗匹配程度的重要依据。

在基于胜任力模型的招聘体系中要遵循以下评测标准：1胜任力水平和岗位职责要求与应聘者匹配度高，符合任职要求；2整体匹配度一般，劣势为外显能力，但仅需短期培训，可考虑；3匹配度低，胜任力特质不符，不予考虑。

3.2基于胜任力模型的企业招聘体系构建

构建基于胜任力模型的企业招聘体制对于人力资源管理部门而言是一种工作的必然需求，同时也是一种挑战。其具体的构建环节主要包括以下几个方面：

3.2.1针对目标岗位开发胜任力模型

在胜任力模型的开发过程中要注意一定的适应性特征，即不同的岗位和不同的职位对于外显能力和潜在能力的要求是不同的，因此会得到不同的胜任力模型。因此，对目标岗位进行职务分析，然后按照上述构建胜任力模型的顺序开发出于岗位适应的胜任力模型是基础环节也是核心环节。

3.2.2根据选拔与配置的具体需求，综合采用各种测评与选拔方法

在得到完整的适应岗位的胜任力模型之后，要对考核测评的方法进行研究，即传统的考核方式无法满足胜任力模型的基本要求，需要制定出合理的现代人才测评技术，保证对应聘人员的社会角色、自我认知以及个性特点和动机取向等方面测评的准确性。现阶段各种测评方法与工作绩效的关系如表1所示，其效度与公平性如表2所示。

3.2.3培训测评师

测评师培训环节是传统企业招聘体制中缺少的环节，其主要的目的是发挥出胜任力模型的基础功效。传统的招聘人员在招聘过程中对应聘人员的测评主要表现在基本能力和素质的测评，看重的是外显能力的表达，测评方式也比较局限，例如通过笔试、面试、无领导小组讨论或者其它的方式，主要检测是的应聘人员的知识、技能以及基本素质等。

以胜任力模型为基础的企业招聘体制要求测评人员实现对应聘人员潜在素质的挖掘。因此，在培训过程中需要涉及到以下基本内容：与胜任力模型相关的基础理论和招聘操作要点、招聘方法与选拔的技术路线等。目的是为了寻找到适应企业目标岗位，与岗位胜任力素质匹配较高的人才。

除上述常规程序以外，还要进行测评系统的验证过程。验证测评系统主要包括对评测试题区分度和难度的验证、评测者信度的验证、录取人员的跟踪测评等，鉴于招聘过程中具有一定的不稳定性，其影响因素较多。因此，测评系统的验证过程是为了保证招聘的有效性和相应流程的规范性。最后要建立岗位和人员的数据库和匹配系统，即通过统计一定的测评数据，说明相关人员与目标岗位的匹配程度。

3.3基于胜任力模型的企业招聘体系的各环节应用

3.3.1基于胜任力模型的招募

基于胜任力模型的招募与传统的招募方式相比具有突出的优势表现在确认企业需求更加科学合理、有针对性的选择招募渠道和方式。基于胜任力模型的招募将企业的发展战略和文化与招募工作紧密的联系在一起，从而增加了招募的有效性。

此外传统的招募方式，其视角是基于当下，即满足当下企业职位的空缺需要。然而基于胜任力模型的招募则是从长久的战略方向考虑，使得招募信度与效度得到了保障。

3.3.2基于胜任力模型的甄选

通过行为事件访谈法、评价中心技术以及心理测评技术方法等展开对应聘人员的甄选工作可以保证甄选的有效性和适应性，使得企业甄选目的，即人才，职位，企业三者的和谐统一。基于胜任力模型的甄选可以为企业选择出质量较高的综合性素质人才，从而保证企业在人力资本方面的竞争优势。

3.3.3基于胜任力模型的面试与录用

在招聘面试环节中经常用到的工具有结构化面试、半结构化和非结构化面试以及行为描述和情景模拟模式等。基于胜任力模型的面试在工具选择方面更倾向于行为描述法和结构化面试，具体的面试工具包括人格测试、职业倾向测试两种。

在面试过程中会依据不同的目标岗位采用不同的面试工具，要保证适应性，例如一些销售业务类职位则倾向于行为描述和情景演练，并综合结构化面试和其它测试方法保证对应聘人员的胜任素质进行全面考察。

4 结论

综上所述，通过对基于胜任力模型的企业招聘体系的评估，可以发现与传统的企业招聘体系相比，基于胜任力模型的企业招聘体系更加系统化、规划化、现代化和科学化，其与企业发展战略和企业文化密切相关，是基于企业战略化发展的人力资源规划。胜任力模型在企业招聘体制中的引用，不仅克服了传统招聘体制中的问题，同时为企业招聘提供了新的思路和方法。

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