基于能岗匹配的岗位胜任力库存的研究

摘要：本文结合传统供应链管理中有关库存管理方面的理论，提出在能岗匹配过程中，以员工为载体的岗位胜任力是动态的，并建立了基于胜任力的能岗匹配动态模型和基于组织战略调整的能岗匹配动态模型。同时本文将胜任力库存做了明确的表述和定义，将供应链管理中的库存与岗位胜任力库存做了详细的比较，为岗位胜任力的量化研究奠定了基础。

关键词：岗位胜任力能岗匹配岗位胜任力库存供应链管理

人力资源管理的研究包含了组织行为学、管理心理学以及现代人才测评技术等内容。实现能岗匹配的两个前提是工作分析和人才测评。工作分析是指对组织中各项工作的性质、责任、任务以及员工所具备的条件进行调查和分析，然后加以系统科学地描述。工作分析可以把每个职务的性质、任务、责任、权力和工作内容等记录下来形成职务说明书，为寻找合适的员工提供能岗匹配的依据。运用人才素质测评工具可以较全面地了解人才的素质，使人才的配置建立在科学的基础上，从而做到因事择人，能岗匹配，实现人事决策科学化。

本文结合传统供应链管理中有关库存管理方面的理论，提出在能岗匹配过程中，以员工为载体的岗位胜任力是动态的，如果能够将传统产品库存的概念和管理手段嫁接到岗位胜任力上，合理使用，将会提高企业人才运作的效率，降低用人成本。因此，基于能岗匹配的岗位胜任力的研究，能够进一步扩大业内对岗位胜任力模型运用范围，提升量化人力资源管理水平。

一、岗位胜任力匹配

狭义的岗位胜任力匹配是以岗位为主，先确定岗位所需要的胜任力，进行以岗位为主的匹配。它包括素质与岗位的匹配、报酬与岗位的匹配、岗位与管理的匹配、岗位与效价的匹配。

广义的岗位胜任力匹配包括能岗匹配、能酬匹配、能级匹配、能力整合。

能岗匹配是指不同的岗位有不同的能力要求，包括总量和结构的要求，要使能力与岗位之间保持良好的匹配关系。

能酬匹配是指具有不同的能力总量和结构特点的组织成员，应该给予不同的报酬。能力总量越高，薪酬越具有优势；能力总量相同，能力结构越能适应组织发展需要，薪酬越具有优势。能力与薪酬的匹配度越高，组织成员的工作绩效将会提高。

能级匹配是指一个组织具有各种各样的工作和岗位，需要组织成员具有不同的能力等量级，高难度的工作岗位需要高能级的组织成员，低难度的工作岗位需要低能级的组织成员，高低能级的成员应保持一个合理的配比关系。

能力整合是指为适应各种各样的工作和岗位的要求，组织成员应该具有不同的能力结构特点。将具有互补性的能力结构特点的组织成员组合在一起，组织内会形成一个能力场，能够达到所有成员的能力算数加总所不可能达到的效果。

要最大限度地发挥人力资源作用，实现科学合理的配置人力资源，必须遵循如下原则：

能级对应的原则。企业的岗位有层次和种类之分，并处于不同的能级水平。每个员工也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

优势定位原则。一是指员工自身应根据自己的优势的岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是是指管理者也应据此将员工安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

动态调节原则。动态调节原则是指当员工或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配置进行动态调整，以保证始终使合适的人工作在合适的位置上。

内部为主的原则。企业从内部培养人才，给有意愿和能力的人提供机会，营造竞争氛围，促成公司发展。

二、能岗匹配的动态模型

组织绩效的提高取决于两个方面：一是组织管理水平、组织的效益和效率；二是员工岗位胜任力和满意度。两者有效结合，组织才能得到不断发展。岗位对胜任力的需求和员工胜任力的供给构成了动态匹配的两个基本核心变量。

1.基于业绩的能岗匹配动态模型

从满足生产率和提高员工满意度两个方面出发进行岗位设计，并按照岗位的要求挑选相应的和适合的员工。并且随着工作经验的提升，员工的能力与原岗位不再适应，因此需要重新设计岗位，如岗位类别和岗位层次的重新设计，使新岗位与员工能力达到有效的匹配。图1为基于业绩的能岗匹配动态模型。

图1基于业绩的能岗匹配动态模型

2.基于组织战略调整的能岗匹配动态模型

组织战略的调整必然会引起产品组合、工艺流程、组织结构等的调整，岗位也要重新设计，根据新岗位对员工能力的要求，重新选拔、分配员工，使得岗位与员工达到有效匹配。图2为基于组织战略调整的能岗匹配动态模型。

图2基于组织战略调整的能岗匹配动态模型

根据人力资源管理实践可知，员工的能力变化是渐进的过程，岗位相对较稳定。在管理实践中，能岗动态匹配往往是能力与岗位同时兼顾、渐进的变化过程，以岗选才，以才配岗本身就是动态的过程。

三、岗位胜任力库存

企业为了使特定岗位达成近期和长期的绩效目标而招聘和发展员工，其实质就是基于岗位胜任力的能力库存，获取和发展能够完成岗位绩效目标的岗位胜任力。同时企业为了获取这些岗位胜任力而支付相应的胜任力使用成本和存储成本。

1.岗位胜任力库存

岗位胜任力库存是指员工实际所具有的岗位胜任力与该岗位对员工胜任力要求之间的量化差距。对岗位胜任力库存的定义是本文研究的基础和基准。

对岗位胜任力可以分以下几方面来进行理解：

①从企业角度来看，企业对岗位的要求是完成既定的绩效目标，而这种绩效目标是需要通过相匹配的岗位胜任力来完成。从员工的角度，就是本身所具有的岗位胜任力是否满足该岗位对胜任力的匹配要求。企业和员工是岗位胜任力的供需双方，可以运用供应链管理的相关思想来进行研究。

②如果员工的岗位胜任力超出该岗位匹配的胜任力，则超出部分的胜任力定义为“岗位胜任力库存”。如果员工的岗位胜任力未能达到该岗位需匹配的胜任力，则不足的胜任力则定义为“岗位胜任力库存”处于缺货状态。如果员工的岗位胜任力完全匹配该岗位的胜任力，则定义为“岗位胜任力库存”零库存状态。

由于岗位胜任力库存的特殊性，本文对岗位胜任力库存做一个明确的定义，它包括以下两层含义：一是由于企业发展导致企业对岗位绩效目标要经常做出调整，特定岗位绩效目标的提升导致对应的岗位胜任力也要做出相应的改变，原本超出特定岗位需匹配的岗位胜任力的量化部分会出现“零”库存的情况甚至出现岗位胜任力缺货的情况，这是岗位胜任力消耗的第一层含义。二是由于员工职业发展的需要，不同职位对同一岗位胜任力库存的要求是不同的，高层职位对岗位胜任力的匹配需求比低层职位对岗位胜任力库存的匹配需求会有所不同。当员工从低层职位发展到高层职位时，某些岗位胜任力库存会存在上升的需求。

③岗位胜任力库存也会消耗企业的现金，具体表现是在人力资源的竞争环境下，由于特定员工岗位胜任力高于岗位所需匹配的岗位胜任力，那么这样的员工向公司索取的薪酬福利会和普通员工存在不同，这样就消耗了企业的现金。

④最大库存在岗位胜任力库存模型中专指该岗位所设定的需完成的最高业绩目标所对应的岗位胜任力库存量。

⑤安全库存在岗位胜任力库存模型中专指在该岗位所设定的需完成的最基本的业绩目标所对应的岗位胜任力库存量。

2.岗位胜任力库存管理与传统供应链库存管理对比

供应链库存的概念可以从以下几方面理解：

①供应链意义上的库存有两重含义：一是静态的，指存储的物质。对学术研究来说，库存是具有经济价值的任何物品的停滞和储藏，对于管理者来说，库存是“企业用于今后销售或使用的储备物料”；二是动态的，指库存系统运作过程，主要分成两个过程，即库存补充过程和库存需求过程。

②库存是经济系统稳定运行的重要因素，既有得益，也有代价。得益是满足预期用户的需求，提高服务水平；保持生产过程的连续性；避免供应延误或设备故障等所导致的缺货状态。代价是库存的采购费用；库存的维护费用；库存所占用企业资金的机会成本；库存损耗。

③库存控制是企业对生产、经营全过程的各种原材料、半成品以及其他资源进行管理和决策，使其处在经济合理的水平上，目的就是以合理库存成本达到满意的客户服务水平。

由于岗位胜任力是以具体的员工为载体、以预期需求为依据而存在着的，具有无形性、不可直接观察性等诸多特殊的性质，它必定与传统意义上的库存同时具有相同和不同的特征。所以有必要对岗位胜任力库存的管理特征和供应链库存的管理特征做一对比。表1为岗位胜任力库存和实物库存的不同特征比较，表2为两者成本组成比较。

另一方面，岗位胜任力库存和传统意义实物库存存在相似性特征：

①都是为了满足预期的需求，提高服务水平，降低因缺货（员工具备的岗位胜任力不能达到岗位所需匹配的胜任力也称为“缺货”）造成的机会损失；

②都是作为生产或工作过程的缓冲；

③都是可以量化的；

④都占用了一定的资金，丧失了一定的机会成本。

基于岗位胜任力库存的动态化管理，以及企业人工成本的控制等考虑，为了发挥企业人力资源最大效用，必须在企业文化大背景下，即我们要办成什么样企业的前提下，对于企业的岗位进行设计，形成岗位胜任力模型库，并对现有的人力资源存量进行科学测评，以及通过招聘、培训以及必要的裁员，建立起满足企业和员工共同发展需要的、且匹配岗位胜任力模型的人才队伍和合理的岗位胜任力储备。

四、结束语

本文阐述了基于能岗匹配的岗位胜任力库存的界定，并对其做了明确的表述和定义，同时将供应链管理中的库存与岗位胜任力库存做了详细的比较，这为人力资源管理的量化研究奠定了基础。

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