互联网金融转型软件需求开发的问题和对策

摘要：信息化和经济全球化相互促进，互联网已经融入社会生活的方方面面，深刻改变了人们的生产和生活方式。传统银行在转型“互联网+”的过程中，基于原有组织架构和服务意识，难以跟上互联网时代快速变化的步伐，为追干同业，仅仅将传统产品和服务移植到互联网，再大的重复投入也难以被客户认可，需要由内而外的完成组织变革，注入“互联网+”跨界融合、创新驱动、尊重人性和开放生态的特性，才能成功转型。

关键词：互联网金融;需求开发;回归分析

2014年《政府工作报告》中首次提出“互联网金融”的概念，随后2015年《政府工作报告》中又提出“互联网+”战略，以商业银行为代表的传统金融机构近两年正被互联网企业的金融跨界尝试所驱动，原本注重风险管理，服务大众，相对忽视用户体验的商业银行，忽然受到来自互联网的创新、开放、高效、人性化服务的冲击，原有的市场格局瞬间被打破了。为保持市场地位，各家商业银行纷纷关注用户体验，丰富系统功能，进而对自身业务系统建设要求逐步向互联网企业看齐，如何适应“互联网+”时代市场机会的快速变化，需要依靠稳定、高效、开放、个性化的应用系统服务提供支撑，应用系统的软件需求正是将市场机会转化为系统服务的关键。通过分析某国有商业银行软件需求的发展趋势和特点，识别其中重点环节和发展方向，从而保证有限资源的有效投入，确保应用系统服务满足市场要求。

1.软件需求变化趋势

该银行属于国有大型股份商业银行，随着互联网金融的快速发展，近年完成了总行各业务部门的职责调整，明确了互联网金融的业务方向和范围。表1是该行2009年一季度至2015年二季度中各季度的软件需求数据，设自变量为季度x，因变量为需求提出份数Y。通过Excel 2010软件回归分析功能对表1数据进行一元线性回归，输出的回归分析结果见表2，在α=0.05的显著性水平下得到回归方程=-108.51+27.169x，回归系数检验的P≈0.000，判定系数=0.879，这表明线性关系显著。说明各季度需求提出份数存在线性趋势（如图1），但该时间序列两端有高于趋势线的数值，这表明可能存在非线性趋势，如果拟合二阶曲线Y^=a+bx+cx2，可得到趋势方程为Y^=37.743-4.1712x+1.1607x2，用于检验的P≈ 0.000，结果仍然显著。但二阶曲线的 =0.9509，大于直线的R2=0.879，这说明二阶曲线的拟合效果要比直线好，其拟合图形如图2所示。

表1各季度软件需求份数

表2Excel输出的回归分析结果

图1各季度需求提出份数及其线性趋势

图2各季度需求提出份数及其二阶曲性趋势

根据得到的二阶曲线趋势方程，将2015年第三季度的季度序号27代入即可得到2015年第三季度软件需求数的预测值，预计将提出大约771份软件需求，以此类推可见，2015年第三季度及后续各季度的软件需求份数还将加速增长，2016年全年需求提出预计将达3700余份，是2014年全年2148份的1.7倍，需要同步提升软件开发实施与维护的能力，才可以满足相关业务发展需要。

2.重点需求领域的识别

互联网金融的发展是基于技术支撑的业务创新，不同于传统金融业务系统的IT资源，要满足快速增长的业务发展需要，不能简单的重复投入传统金融业务所需的IT资源。对2013年至2014年提出软件需求的26个部门的需求数占比分析，发现排名前11个的部门提出需求占需求总数的达81.4%，其占比情况如图3所示（部门名称以英文大写字母替换），其中B和F两部门软件需求为网络金融类，占整体需求数的17.2%，早在2014年提出互联网金融概念前，2013年已开始基于互联网技术初步提出业务服务需求，此类软件需求2013年占整体需求的14.5%，2014年达19.8%，占比增长了36.6%，据此增长率预测2015年和2016年，此类软件需求占比分别将达27%和36.9%，结合2016年软件需求预测总数3700余份，预计网络金融类软件需求将达1365份，需提前储备相关IT资源，包括相关技术人员的引入和培养，软硬件资源的提前选型与部署。

图3主要部门需求数占比

3.软件需求转化的困难

在软件需求个体的开发过程中，也发现项目型用户需求的规模较大，开发周期长且分布不均，如图4展示了2013年指2014年间项目型用户需求开发周期的频数分布情况，20天以内完成需求开发的占15%，40天以内完成需求开发的占近50%，80天以内完成需求开发的占80%，与互联网企业14天迭代开发完成投产的软件需求开发和实施方式相比，明显迟缓，无法满足互联网金融类用户需求以客户为中心，快速实施的要求。经调查，需求开发周期过程的原因主要集中在需求不明确、人员投入不足、流程复杂。

图4需求开发周期频数

4.适用于互联网金融用户需求开发的对策

通过以上软件需求开发相关数据的分析，可以看到随着互联网金融的快速发展，软件需求数量正加速增长，这主要源自于互联网金融服务以客户为中心的理念，通过跨界融合，推动业务模式创新，加速用户焦点的更迭，传统银行为适应互联网发展的节奏，正逐步转型，加速拥抱互联网。但软件需求快速增长的同时，需求开发周期却远高于互联网企业敏捷开发方式的实施周期，从而制约了传统银行向互联网金融转型的步伐。需要以技术为主导，以客户为中心，打破组织内部门的界限和壁垒，推动技术与业务的融合，技术部门要从被动接受软件需求变为主动营销客户、主动发掘价值、主动开发需求。

4.1贴近客户，跨界融合

“互联网+”本身就是一种跨界，就是变革，就是开放，就是一种融合。跨界不仅是对外在商业模式的颠覆，而且也是对组织内部系统的颠覆。即使思维、战略上进行了跨界，如果组织管理各方面没有系统调整，跨界未必会产生融合，也就不会形成颠覆，反倒适得其反。敢于跨界了，创新的基础才会更坚实;融合协同了，群体智能才能实现。如果不是一个协同的组织、融合的组织，必然不能达到动态匹配的结果，那么其创新的动力就会受到阻碍。所以组织内部需要动态化、柔性化、协同化，形成灵动可变的柔性组织，才能齐力推动外部的跨界。

引入敏捷开发方法，建立由客户和技术人员共同组成的敏捷团队，缩短需求开发到投产推广的周期。通过设立业务技术专家，培养精通技术、熟悉业务、善于沟通的复合型专家队伍，通过维护客户关系，提高自身能力，并作为客户经理走出部门，深入客户现场办公。客户经理要针对不同业务和区域的特点，提供个性化服务，想客户所想，解客户所困，做到“精准定位、抓住重点、快速传导”，切实发现并准确传导客户关心的关键问题。

4.2转型发展，创新驱动

改革开放的前30年，我国经济增长主要依靠生产要素驱动，保持高速增长，客户驱动为辅，创新驱动不足。当前我国经济进入“新常态”，原有粗放的生产要素驱动型增长方式难以为继，必须把增长动力真正从要素驱动转换为创新驱动，才不会在过分依赖投入、规模扩张的老路上原地踏步。要敢于打破垄断格局与条框自我设限，破除束缚生产力发展的因素，建立可跨界、可协作、可融合的环境与条件。

加强知识产权保护，产研结合，鼓励专利识别和申请;加强外部奖项参评力度，扩大参评范围，提升技术创新影响力。

4.3取众人所长，尊重人性

人性的光辉是推动进步的首要力量，尊重人性是互联网最本质的文化。人性即体验，人性即敬畏，人性即驱动，人性即方向，人性即市场，人性即需求，人性即合作。人性是连接的最小单元、最佳协议、最后逻辑;人性化是连接的归宿，是融合的起点，是存在的理由。小到一次互动，大到一个平台，都要基于人性思考、开发、设计、运营、创新和改进。

人性是检验的标尺，是关系的核心重视人性、尊崇人性的机构，可以为服务增值。传统的行业、过去的服务谈转型、谈升级，最根本的出发点是不要忘记初心――基于人性。

创新驱动，既是机制的改革，又是机制的重构，必定重塑创新生态、协作生态、创业生态、价值实现规则，是基于人性的另外一层意义上的“开放”――由过去的对外开放为主转向对内开放为主，激发内生活动力和每一个个体的创造性，从而推动整体开放生态的塑造。

4.4海纳百川，开放生态

在一个开放的生态系统里，跨界才能找到一些和外界其他因素之间的共通点，才能在保持独立、个性与尊重的前提下形成交互、分享、融合、协作的氛围。要将生产系统建设贯穿在组织行为中，体现在产品和服务中，通过提供开放的产品，汇集大众的创意，才能实现创新的价值。

参照APP应用生态模式，打造金融生态圈，充分利用社会资源，整合金融创意，创新金融服务，满足包罗大众个性化金融需求。

综上所述，传统银行要想转型“互联网+”，就要敢于跨界融合，消除内部部门间壁垒，基于创新驱动，不断提升生产效率，尊重人性，激发个体创造力，最终建立开放生态，为客户创造价值，构建起多赢生态环境。基于此才能扭转重复投入，盲从跟风的软件需求开发局面，使互联网金融软件需求贴近客户，满足客户的真实需求，推动传统银行向“互联网+”转型。（作者单位：中国人民大学统计学院）