广州商行的华丽转身

2006年，广州商行主要业务指标创造了历史最好水平：存款余额达到746亿元，同比增长36%,远高于全省金融机构存款13.6%的增幅，在广州市所有金融机构中增幅列第一，绝对增加额位列第二；存款余额比2001年初增加543亿元，增长267%。各项贷款余额达到252.64亿元，同比增长24.37%，比2001年初增长158.16%。全年实现各类收入15.39亿元，同比增长25.84%；实现经营利润1.31亿元，同比增长445.83%。被市政府授予“精神文明先进单位”，被市税务部门评为“纳税信用等级A类企业”,被学术机构评为“广州最具竞争力服务业企业十强”、“广州十大最具诚信度国有企业”、“广州十大最具竞争力服务品牌”

也许仅从数据上看，这些指标与其他领先同行相比还算不上突出,但是对于这家五年前曾被当地政府领导喻为“世界上最差银行”的领头人姚建军和全体员工来讲，喜悦之情难以言表，当然个中滋味只有这些亲历的人才能了解。在与记者交谈的过程中，姚建军几次说到“几年前想也不敢想”，“超出了自身想象”，说是“到现在才敢有点放松的感觉”。

“全世界最差的银行”

现年50岁的姚建军，1979年进入金融系统工作，曾在农行各级行工作十三年，1992年在人总行实施“人才工程”时，凭借其丰富的基层工作实践经验和领先于同辈的学术研究水平调入人总行，先后从事国有银行、政策性银行、股份制银行监管工作。谈到20多年的从业经历时，姚建军认为自己十分幸运，工作岗位和工作内容几乎涉及了我国所有类型的银行，所有的行政地域层级，银行从业经历中惟一的空白――城市商业银行，还在来到广州市商业银行后得到了填补。的确，在我国银行业，像姚建军这样有着28年各级银行从业经历的人恐怕不会太多。如果说他一路南下从吉林到北京还可以说是幸运的话，那么他来到广州，来到广商行，恐怕一开始决不会用“幸运”来形容自己的这份新工作。

2001年4月，姚建军以人行现场监管小组组长的身份来到广商行，3个月后被任命为该行行长。在姚建军到达的当月，广商行召开了第一季度业务分析会，报上的新增亏损是1.5亿元，而这家银行在2000年底统计的亏额就已达到4.6亿元，问题的严重性大大超出了姚建军的设想――“来之前光知道差，但总想着再差又能差到哪里去呢?”当时的广商行欠缴人总行存款准备金，拥有的头寸最低的时候只有1300万元，这家银行随时都面临关门的境地。姚建军到广商行80多个营业网点去 龅鞑椋吹降那榭鲋荒苡寐看昀葱稳荩低闫破评美茫绲啤⒖盏鞫疾桓叶嗫芾聿恪⒃惫な科吐洌诵幕辽滴窆歉煞追滓蟮骼耄患抑幸荒甑挠延貌还?000元，还不够广州上档次饭店的一顿饭钱。姚建军用“三个差”形容当时广商行的总体状况：网点形象差，人员素质差，对外信誉差。市政府有负责人也说“有多差都不过份，可以说是全世界最差的银行了，在国外这样的银行早该倒闭了”，在这种情况下市预算外资金自然也不敢放在“自己的银行”里。

“为生存而战”

2001年7月，以姚建军为首的广州商行新的领导班子上任。在赢得市政府、监管机构的支持与帮助下，姚建军带领广商行人打响了一场生存保卫战，掀起了一场轰轰烈烈的管理大变革。

谈到保卫战，谈到变革，姚建军说，正像“遵义会议”是红军长征途中的转折点一样，广商行这场战役与变革也有两次重要的会议。一是2001年7月在广州花都召开的“花都会议”，针对当时广商行存在的突出问题，在当时金融风险一触即发的关口，广商行新一届班子确立了“用发展的办法解决历史遗留问题和今后生存的问题”的指导思想，确定了今后一个时期的“八字”经营方针，即“建、改、扩、调、树、引、培、统”，并制订了“三年三变”的奋斗目标，即用一年时间解决支付性危机问题，用两年时间解决不良资产问题，用三年时间解决巨额亏损问题，为接下来几年的发展指明了道路。二是2005年1月在新塘召开的“凤凰城”会议，在“三年三变”目标顺利实现的新局面下，广州商行与时俱进，又提出了以“三大二高”，即优质大客户、大项目、大系统和高端个人客户、高质民营企业为重点，全面实施“保、抢、挖”的战略。以营销体系建设、精品网点服务建设和自助服务设施建设等“三项建设”为重点，加速推进增长方式从人员密集型向科技密集型转变。做到“三个并重”，即本币业务与外币业务并重、资产与负债业务并重、公司业务与个人业务并重，以此来推动广商行由传统金融机构向经营良好、管理规范、财务稳健的具有较强创新能力和市场竞争能力的现代化商业银行的转变。

“广商行现象”

在翻阅广商行的材料时，广商行管理层善用数字总结归纳给记者留下了非常深刻的印象。当然，这些表面上看似简单的数字背后，有广州商行人五年多的艰辛与拼搏，用姚建军的话说，是“一个非常复杂的系统工程”。五年的磨砺，也换来了今朝的丰硕成果。目前，广商行的面貌已经发生了深刻的变化，2001年以前存在的领导信心不足、员工人心涣散、业务逐渐萎缩、竞争能力不断弱化、社会信誉日益低下颓势已经一扫而光。如今广州商行全行上下一派生机勃勃，业务反封建展速度加快，经营效益增长良好，资产质量不断提高，竞争能力显著增强，社会社会信誉大幅提升，可以说是进入了成立十年来最好的时期。广商行的重生与变化，也被业界媒体哈为是“广商行现象”。

总结广商行五年多来的工作成绩，善用数字的姚建军给记者归纳了四个“质”，即业务经营质的突破，财务状况质的好转，员工素质质的飞跃，社会信誉质的提高。

广州历来是商家必争之地，通常各类银行在广州的分支机构都是全行最大之一，市场竞争激烈程度也可从中略见一斑。几年来，市场环境未变，但广商行的人在变，机制在变。他们充分发挥了自身机制灵活、背靠政府、紧贴市民的天然优势，与同行在各条业务线上展开了拼杀，一举摆脱了2001年前三年经营停滞不前、濒临破产清算的被动局面，在业务发展上取得了历史性突破，实现了“存款大翻番、贷款大发展、投资大收益、品种大创新”。

持续经营亏损曾是长在广商行身体里的一颗毒瘤，最高时其一年的亏损曾达5.7亿元。随着经营状况的不断好转，广商行以每年超过一个亿的速度大幅减亏，2002年减亏1.26亿，2003年减亏1.14亿，2004年减亏1.02亿，到2005年末终于实现经营利润2413万元，结束了连续六年亏损的历史，从根本上解除了长期困扰的财务风险，进入了良性循环的新阶段。按照广州市政府国有及国有控股企业考核管理办法规定的“减亏视同增盈”，广商行五年多累计创造效益20多亿元，如果计算潜在收益，更是不止几百亿元。

人事制度改革是其他各项改革的关键。“三大工程”的实施，使广商行人事制度改革的力度达到了空前程度。第一是“瘦身工程”，全行人员数由2001年初的3800多人减至目前的1800人。人员减一半，业务翻两倍，且没有对社会造成任何负面影响，这不能不说是一个奇迹。第二是“人才工程”。几年来，广商行通过社会公开招聘、接收应届大学生等途径，增加了近300名高素质人才，大大改善了队伍的文化结构、年龄结构和地域结构。第三是“培训”工程。2003年广商行专门成立了金融学院，为在职员工开设大专班，对营销人员进行专项培训，并对全部支行行长进行了轮训，几年下来使全行大专以上毕业人员占比由不足50%上升到70%以上，平均年龄由40多岁降至34岁，高管人员普遍达到大专以上文化程度，而且从业时间都在7年以上。由此，广商行有了一支高素质、事业型的员工队伍。

银行是经营信用的企业，社会信誉就是银行的生命线。经过几年的不懈努力，广商行用合法合规的经营方式，用诚实守信的实际行动，用热情周到的服务，用骄人的业绩彻底改变了社会对自己的印象，再也没有单位提到商行就摇头，再也没有出现“商行不行了，愉要倒闭了”的流言蜚语。现在无论是在政府的心目中，还是在企事业单位、老百姓的心里，广商行都有一个积极正面的好形象。市民们知道这是一家“市政府的银行、广州老百姓的银行”，一提到商行，首先想到的就是“商行这几年真不错”。目前，许多知名的大企业，如广钢，珠钢、地铁等，都同广商行建立或者恢复了业务关系；市建委、交委等大系统与该行有信货关系，投资120亿元的地铁六号线项目由广商行独家承办，未来广州市标志性建筑――新鑫电视观光塔的16亿元资金也全部由其安排。广商行的服务也深入到了千家万户，广州每4个老百姓就有一个是广商行的客户，每2个家庭就有一个要与其打交道，对公账户在全市排名第一位，比四大国有商业银行和农信社还要多。

“靠山吃山”

谈到“广商行现象“，姚建军说，广商行能够脱胎换骨、浴火重生，归根结底，得益于政府的大力支持，得益于广商行人的奋发图强，敢于拼搏和突破，也得益于银行自身能合法规范经营，稳健发展。

市政府是广商行最大的股东，持有88%的股权，在2006年增资10亿元的基础上今年又增资23亿元，使广商行的股本金增加至53亿元，名列全国城商行前茅，使广商行损失补偿能力和风险防范能力进一步增强。2001年，在广商行处于最危急的关头，省、市政府和人民银行联合制定了“八项措施”，通过增加资本金、调整充实新领导班子等措施，帮助其度过了历史上最困难的时期。2005年，在广商行改革与发展取得初步成效之后，市政府顶着来自各方面的压力，首次以常务会议纪要的形式研究出台了扶持广商行发展的若干政策措施，即新“八项措施”，为广商行新一轮的腾飞插上了翅膀。

当记者提出地方政府对银行机构扶植过多会不会反而削弱银行的竞争力时，姚建军并不讳言政府在广商行发展中所起的重要作用，但他同时也认为，应该辩证地、客观地来看待这一问题。广商行是地方政府控股的银行，给“自己的银行”提供些帮助是应该的，于情于理都说得过去，其他类型的银行在发展过程中也或多或少地得到过前期主管部门的大力支持。但是，地方政府能够在业务上对广商行有倾斜，本身也说明了它对广商行有信心，对其将来看好，广商行也用自己的效率优势、服务质量优势和网点优势，证明了自身实力不俗，赢得了包括政府在内的各类客户的信任。

在2001年“花都会议”上姚建军讲过这样一句话：解决商业银行的问题要“三靠”，靠政府的领导，靠人行的支持，靠自身的努力；靠市长，更要靠市场；靠人行（中国人民银行），但更要靠“人行”（行动之行）。 对于这个“人行”，记者理解，除了员工要“行”外，恐怕主要还得领导人“行”。

28年的从业经历，从国有银行到央行再到城商行，让姚建军对中国商业银行的生存与发展之道有了深刻的领悟，身处广州这样一个复杂的市场环境中，姚建军也形成了自己独特的工作方式。作为董事长兼行长，姚建军说他只管两件事――“人进来”和“钱出去”。与其他商行行长是“首席营销员”不同，他不用“营销”公司客户，因为有80多个支行行长在做，所以他没有一个企业家的“铁哥们”；他也不接受自己的支行行长的“营销”，与他们的工作关系简单、明确；他只“营销”一个大客户――政府，“靠山吃山”，他要协调好与这个“靠山”的关系，为商行创造良好的外部发展环境。

有了现在这样的成绩垫底，姚建军对广商行的未来有了更大的信心。他说，未来几年，我们的发展会面临千载难逢的历史性机遇。从宏观环境看，国民经济和社会快速发展，作为全国屈指可数的中心城市和第三大金融市场，广州市企业和居民对金融产品的需求和理财服务的需求也日益旺盛，特别是随着亚运会的临近，广州城市基础设施投资建设也将掀起一个新高潮，这些都为广商行发展提供了广阔的市场空间。从政策环境看，根据广东省和广州市“十一五”规划建议，广州将加快产业结构调整步伐，加快建设广州区域性金融中心，广商行作为惟一由市政府控股的股份制银行机遇多多，特别是新“八项措施”，在今后几年落实中也将有实质性进展。

目前，广商行正朝着“有良好信誉和鲜明特色、治理结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强竞争能力和创新能力的全国一流的股份制商业银行”的目标努力。虽然它的“增资扩股、资产处置、引进战略投资者、更名、跨区域经营、上市”的“六步走”战略并没有脱开全国大多数城商行的框框，实施时间上甚至还落后于长三角一带的同行，但它的明天仍值得人们充满期待。