精益建造若干问题初探

摘要：本文在阐明精益建造内涵的基础上，针对我国建筑业推行精益建造存在的基础薄弱，观念落后、短期经济效益低下、外部环境不利等障碍，从结合企业自身基础条件，循序渐进推行精益建造；加强宣传，转变观念；强化全员培训提高效益；促进推广完善外部条件等方面提出对策建议。

关键词：精益建造问题对策

Abstract: This paper is based on expounding the connotation of lean construction. In view of our country the construction industry to implement lean construction existing foundation is weak, backward idea, the short-term economic benefit is low, the unfavorable external environment and other obstacles, from combined with their own conditions, gradual implementation of lean construction; strengthen the propaganda, changing concepts; strengthen staff training to improve efficiency; promoting suggestions improving external conditions, promotion.

Keywords: lean construction; problem; countermeasure;

中图分类号:TL372+.1 文献标识码：A文章编号：

1引言

建筑业是国民经济的支柱产业，2012年我国建筑业总产值达到135303亿元，同比增长16.2%，然而建筑行业长期处于低盈利的局面尴尬。以上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而建筑业板块的毛利率从近年来一直在11%左右徘徊，净利率不超过3%。建筑企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，集中体现了国内建筑业低效运行的产业特征。

造成此状况的重要内因是：建筑业企业自身企业管理水平及项目管理水平偏低，或者说，缺乏一套有效的管理模式以减少企业运行及项目实施过程中的各类无价值的活动（即浪费）。

引入精益建造对于提高施工企业的竞争力有很大的作用：一方面在日益激烈的市场竞争中，精益建造能够有效控制成本，使企业在市场竞争中占据一定的优势；另一方面精益建造强调以客户需求为导向，通过有效管理客户需求，将使企业占得市场先机。

通过推行精益建造有利于更好的交流，更好的达成目标，服务于顾客，创造价值；有利于减少浪费，降低建筑企业经营成本；有利于促进建筑业施工人员素质的提高；有利于提高建筑业的施工管理水平，增强建筑业的竞争力。

2精益建造的内涵

精益建造的中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值，这种价值浪费是从立项、设计、建造、施工到交付的整个过程中造成的。它运用了精益的思想以达到利益的最大化和浪费的最小化，并且最大化的满足顾客要求。精益建造追求零浪费、零库存、零故障、零缺陷，以顾客的要求为中心，最大限度的满足市场多元化的需要为宗旨，能够在最短的时间里提高建筑物的质量。

2.1生产体系的理论

精益建造是对生产转换理论、生产流程理论和价值理论进行整合，形成一套新的理论——TFV理论(Transformarion—Flow—Value)。由于建筑项目具有唯一性、复杂性和不确定性，建筑业需运用这三种理论来进行生产。生产理论提供一个确定的生产过程，流程和价值的管理可减轻现场变化给任务造成的不利影响。

2.2流程

精益建造运用过程与价值并存的流程生产。过程流主要是通过物流和信息流，运用拉动式准时化生产的思想实现“零浪费”。价值流首先要识别价值流，使得价值流通畅地流动，最后让顾客来拉动价值。要让价值流中能创造价值的各个步骤流动起来，并结合顾客需要以减少产品不确定性和复杂性。

2.3计划体系

精益建造采用计划控制体系来进行生产，计划和控制同时并循环出现。计划是为了确定成功的标准，控制是当施工过程与计划有所偏差时，进行研究并重新计划。最后计划者体系是根据任务管理和流程管理而实施的计划控制体系，可以很好的提高计划的可靠性，从而提高计划的完成百分比。

2.4库存

建筑项目具有不确定性和复杂性，精益建造工作流中就可能有突况出现。为保证工作流的稳定，精益建造采取尽可能少的缓冲库存的方式解决问题。精益建造者在材料上预备了适当的存货或者让部分工人超额完成工作量以保证后道工序的顺利进行，工人可根据情况的变化自行加速或减慢工作。

2.5设计体系

精益建造运用并行工程，在产品的设计开发期间，将顾客、开发、结构设计、施工、销售进行整合。并行工程的核心思想是在缩短开发周期的同时，减少开发的成本。在并行工程中采用多功能临时组织全面负责产品的开发、设计和施工的过程，并根据实际情况来调整原有的计划和设计。

2.6优化范围

精益建造则以建筑产品为流水主线，以产品的生产工序为线索，组织密切相关的集成供应链。它以整个建造系统为优化目标来降低协作中的交易成本，同时保证稳定的需求与及时供应。各相关企业之间的关系为合作后的“多赢”，采用策略联盟和双赢的思想来合理分配利润、共享成果。

2.7业务控制观

精益建造在专业分工时强调相互协作和业务流程的精简，消除不必要的核实工作。

2.8质量观

精益建造则基于组织分权和人与人之间的协作观点，认为让施工人员自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，避免事后检查，同时实行全面质量管理。

2.9对人的态度

精益建造则强调尽量发挥人的主观能动性，同时强调协调。在此体系中决策权力是分散下放的，采用以团队工作为基础的动态的面向过程的组织结构。将员工看成团队的成员调动了员工工作的积极性，使得工作的氛围相当地融洽，在一定程度上提高了工作效率。

3我国建筑业推行精益建造的障碍

3.1基础薄弱，观念落后

挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些建筑集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设。依赖挂靠承包，总部无心建立核心能力，这样的企业要谈精益建造简直就是天方夜谭。

对现有项目进行成本分析是最重要的基础分析之一，目前大多数建筑企业尚未建立起较完备的成本定额体系，基础数据不足，冒然引进精益管理方法同样存在一定的风险。

现在设计施工相分离的承发包模式及总包与分包的关系同样不利于推行精益建造。

有人观念落后甚至错误，甚至认为精益管理不适合建筑业，怀疑精益建造理论本身，有人认为在人员素质较低、施工过程中不确定因素较多的建筑行业实施精益建造不现实。有人认为精益建造中提倡的消除浪费和尊重员工是唱高调，不现实。有人担心精益建造会增加企业的管理成本，

还有的人虽然想尝试，但是不知道如何推进精益建造。

3.2短期经济效益低下

现在国内建筑企业经济效益相对低下，追求急功近利，要求“立竿见影”，短期内就“大见成效”，而精益建造是一项需要长期不断完善、不断改进的施工管理模式，显现的是循序渐进长期效益。由于需要投入进行精益建造研究，宣传、培训精益建造意识，需要投入一定的前期费用，新事物必然会与传统的施工管理模式发生冲突，需要磨合期，短期内需要缴学费，短期效益可能会不明显，甚至是负效益。

3.3外部环境不利

实现建筑产品的精益建造，需要有良好的外部环境，如政府有关法规的支持、设计单位的精益设计、建筑材料供应商的准时供应等，特别是建设单位在施工过程中对施工管理各项活动的支持和理解。而现实中，甲方对施工管理干涉过多，设计单位的不合作，政府部门的不作为都是影响精益建造实施的障碍。

4我国建筑业推行精益建造的几点建议

4.1结合企业自身基础条件，循序渐进推行精益建造

建筑企业引入精益建造，必须对建筑企业现有项目管理的基础资料进行分析，找出企业在精益方面最为薄弱和亟待改进的环节，循序渐进引入精益建造。

在分析中，如果在现有项目中出现了大量因工期停滞、人机物料配合不紧密造成的等待时间，则表示企业急需改进项目的计划和控制系统，应优先引入末位计划系统（LPS系统）；如项目的返工成本较大，则质量控制系统是需要优先改进的项目。

传统建造的计划与控制系统与精益建造中起到良好效果的末位计划系统（LPS系统）有很大出入，同样需要建筑企业适应。企业员工难以在较短时间内完成思维方式的转变，基层员工制定计划的能力也有待提高，与精益生产结合较为紧密的看板管理等手段难以达到理想的效果。这构成了推行LPS系统潜在的失败因素，如果能使用信息传递更为及时的信息系统，能够弥补基层员工能力不足的缺陷，同时便于企业对项目进行监督和控制。

4.2加强宣传，转变观念，强化全员培训

整理相关材料，加强宣传，转变建设从业人员的观念，推动精益建造的推行。传统建造以利润最大化为目标；而精益建造则以顾客的最大化价值为项目的最大目标，同时消除浪费使得利润相对的最大化。建造者要从整个大的建造体系出发，采用整体的方法达到最终目标。

精益建造TFV理论要求提高价值增值活动的效率、消除浪费和通过流程改进减少不增值的活动，这要求精益思想要在项目运行全过程中的每个环节都得以贯彻。

精益建造理论中的价值工程、全面质量管理、6S现场管理法等都要求全员参与。价值工程可以应用在项目的设计和施工过程中的每一个决策点，参与决策的员工接受和使用该工具需要一个熟悉的过程。全面质量管理要求整个项目进行过程中的每一道工序都必须严格对建筑产品质量进行过程监控和检验，这需要员工较强的质量意识，以保证在全员参与中能及时发现质量问题。及时整改甚至停止施工，直至解决问题，进而使整个建设项目的质量得到控制。6S现场管理在物料管理方面，从现场的最小操作单位一一单个人为起点，要求员工对材料的管理做到心中有数，分辨必要和非必要物品，并且能够提供出需求数量。

4.3提高效益，促进推广

在精益建造过程中要充分考虑项目的价值工程来提高效益。价值工程即是通过研究建设费用和功能之间的关系，来改进产品或系统，提高产品价值。精益建造的减少费用、降低成本的原则，则是建立在其功能和费用比最优的基础上，提高项目最终的价值。精益的思想要求质量零缺陷，把次品率降到最低，在建设过程中实行质量零缺陷比较难，可以不断改进质量尽量追求零缺陷目标。

通过建设项目流程、结构分解标准化来提高效益。精益建造要消除建设过程中浪费，就要研究建设项目所涉及的一切活动。项目一次性和单件性的特点使得其流程都是一次性的，项目建设的结构化分解也是相对于每个项目自身而言的，没有标准化。减少建设项目的一切浪费的思想，就要求把流程、结构化分解标准化，直接作为项目建设实施的依据和项目后评价的标准，消除那些盲目的不增加价值的活动。在实施过程中把每项工作的过程、方法记录在案，请专家或根据经验优化实施过程，在可能的情况下逐渐积累、标准化施工过程。

4.4完善外部条件

实行工程总承包制，可解决传统基本建设管理存在设计与施工的矛盾，才有可能运用并行工程，采取临时小组、行为的整合以及决策的措施，来最大化的节省成本。整合的目标在于减少生产开发的周期和成本的同时，提供更好的满足顾客要求的产品。

如何使建筑业各参与方之间保持稳定的、共赢的关系，这是精益建造发展的难点。各参与方要建立共赢的伙伴合作关系。

首先建造商和开发商要建立良好的伙伴关系，用双赢的思想来获得共同利益。伙伴是建立在信赖基础上的，而精益建造是建立在可靠基础上的，从某种意义上来讲，两者是相通的。

其次建筑商与供应商之间要建立合伙协作的关系，在一定程度上降低了因质量不合格而引起的成本的增加，同时，由于产品成本的降低，使得企业的竞争力得到进一步的增强。而且，企业可以同时与几个供应商建立伙伴关系，使供应商之间也形成一定的竞争，这对于建筑企业来说是不无裨益的。最后采购决策应使价值链达到最优。最大限度地压缩中间供应环节，加大生产厂家直供比重，建立节点最短的供应链。

5 结束语

到目前为止，很多实施精益建造的建筑企业已经取得了显著的效益，尤其是在国外，如建造时间缩短、工程变更和索赔减少以及项目成本下降等。我国建筑业推行精益建造还需要很长时间的研究与实践，希望本文能促进我国建筑业推行精益建造。

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