如何管好二代?

（吴勇毅）市场学专家常把二级商看成企业销售渠道和产品通路的中间环节，谓之“河之商桥”，桥之不存，何以过河？二级商的商桥如果支离破碎，势必在IT企业、分销商与零售商、消费者之间形成不可逾越的鸿沟，正常的产品销售链将被破坏。那么――

在商品流通渠道中，各级经销商是企业产品通路的对象。由经销商所代表的流通渠道具有特定的共享性和不稳定性，这尤以其中的二级商为典型，因此，如果IT企业对经销商特别是二级商没有一套完整的管理和扶持计划，没有良好的服务和相互忠诚度，整个企业产品通路将被分割阻塞，市场秩序将出现不可控制的混乱场面。

2007年5月1日～5月9日，某IT公司市场部对该司电子产品包括U盘、储存卡、MP3、零配件等在福建厦门、漳州、泉州等销售区域的市场销售、产品价格及刮刮奖卡发放情况进行摸底调查，发现存在不少亟待解决的麻烦与问题。

“可恶”的二代

一是各销售区间产品存有跨区销售、倒流串货的现象，引起经销商之间低价倾销、互挖墙角乃至互相残杀，严重损害厂商利益; 二是一些经销商在经营该公司产品同时，也堂而皇之经营一些假冒仿制该司产品的竞品，扰乱该公司产品市场，造成市场萎缩。三是国庆、中秋时候，该公司曾推出“双节讨红利，大奖赢到手”的刮刮乐促销活动，然而发现二代并未按该公司规定发放给零售商、消费者相应的刮刮奖卡，而是私自截留刮毁刮卡，不仅违背经销商起码的职业道德，也使该公司的促销效果大打折扣。

以上问题，有相当部分应归咎于有些二代“缺少诚信，急功近利，唯利是图”。走访电子批发市场、电子城，常听到经销商这样的言辞：“哪个产品利润高，我就说那家产品好，哪家产品不赚钱，我就说那家产品差。”这颇有点“有奶便是娘”之味。

面对二代的态度言行，IT企业更应自我反省，自我解剖，理出症结，找出对策，因为大部份二代的牢骚怨言、“反叛”行为是因为他们“满肚子苦水”。

二代的苦衷

苦水之一就是该司产品利润偏低，如一个老品牌U盘进价100元左右，售价有时只卖至115元，扣除运输费、利息，一个U盘利润不超过7元，吃力不讨好；而其他相当档位的U盘一个进价同样是100元左右，但售价却可高达130元左右，进销差价25元左右，毛利很大，大大刺激经销商经营积极性，这是造成该公司客户分流、销售下降的一个重要原因。这是产品自身引发的利益分配不均问题。

“苦水之二”在于营销政策上存在大小有别、区别对待的问题。这家公司在销售奖励上有两套政策，即对一级批发商是一套政策，对二级批发商又是一套政策（甚至别无良策）。 这是一种“暗箱操作”，不公开、不公平、不透明，这种“歧视政策”容易引发二代对IT企业、分销商的不满和对立情绪，“不搭桥反拆桥”。比如时下一些大型IT企业对分销商每月都有一定比例的销售折让、返利，而二代则无法享受这种优惠政策，二代一年“搭桥铺路”辛苦所得大概只有进销差价上的毛利，而在一些公司目前产品利润偏低的状况下，二代所得的毛利将是微薄的。因此目前只靠三、四家商、总经销的营销框架已日见弊端，而这些商、总经销其运行操作已和厂家如出一辙，也呈现出“暗箱操作”的态势，靠自身从厂家获得的优惠政策，在商业利益驱动下，根据自己好恶亲疏对属下的批发商采取不同批价、区别奖励的政策，导致跨区销售、产品倒流、市场串货、压价倾销等商业上的不正当竞争日趋严重、扰乱市场秩序，损害厂商利益。

政策是关键

因此，IT企业市场销售部门应合理调配营销资源，变以往的产品营销为服务营销，扩大服务范畴，把利益共享内涵从分销商延伸至二级批发商乃至零售商，从而建立一张健康、协调的营销网络。这关键就在于建立疏通二代、服务二代的营销体制。笔者以为，应从以下三点入手：

一是取消“暗箱操作”，实施公平公正、利益机会均等的商业竞争，把给予分销商的优惠政策亦施予二代，保证二代应得的经营利润。当然，这不是商业体制上的“大锅板”，利益均分，而是有量上质上的适度差别。比如目前一些知名IT企业如TCL、清华同方、纽曼在保证一级批发商、总代优先的竞争权外，如优惠的出厂价和销售折让(比例大致3%～10%）的同时，对有业绩的二代也施予销售奖励政策，即对他们每月达到一定销售业绩给予现金折扣、返利及实物赠品配送，以激发二代的经营积极性，把他们与企业结为利益共同体。再者，实行竞争“上岗”、择优“上岗”，对一定期间(如一年)内业绩突出、资信良好的二级批发商给予升级，真正贯彻“能者上，平者让，庸者下”的经销商选拔机制，大力挖掘开发营销人才资源。

二是实行销售区派驻业务代表制，协助二批加快流通频率，缩短进货周期，提高销售业绩。鉴于二代在营运能力、市场灵敏度、人力资源等尚难成规模优势的情况下，可推行TCL、海尔、明基公司的行销方法，即在每个销售区派驻一个业务表，保证每周花一天的时间协助一个二批客户在它的区域内（约百家零售店或集团客户）亲自上门推销、推荐、陈列系列产品，力争做到60%以上的区内零售店到该区二批客户那里进货。其次大力培育开发二批客户。例如夏新电子除了保持原存的销售渠道外，还派大量业务代表，按区域划分，全权负责，把整个厦门上海市场各分为20、30个大区（每个区内有60家左右零售店），各大区又分成5、6个小区，保证在每个小区内选拔一个有送货经营能力、值得厂家信赖的二批客户，加速物流速度，增强市场响应力，提高消费者满意率。

三是试行分销制，不搞总、总经销制，直接取路于二批（客户）市场，籍此建立稳定统一的价格营运体系。一个IT品牌进入外地，好多IT企业通常做法是找两三家总商，合同一签就是三五年，这样的委托方式有如赌博，万一赌错了，就全盘皆输。因此精明厂商往往反其道行之，在当地设立销售公司，委派销售总监，直接选拔数量较多、资信良好的二代通路铺货，并严加规定，统一进销差价；同时厂家配合发动广告、促销公关等活动，协助二代尽量把产品倾销到该地各个零售店，使二批零售商及消费者买到的价格公平实在，自觉维护市场价格秩序。而一但出现问题可找公司驻派机构及业务代表反馈，大大拉近公司和市场之间的距离。分销制的特点介于总经销与直销之间，是一种大胆的尝试，在一些新兴IT企业深受青睐。

如今市场竞争，焦点已由质量、功能、价格等因素转移到优质的服务上来。可以说，IT市场竞争的最高境界就是赢得和占有客商的心，得人心得客商，得客商得市场。因此迅速建立完善高效的营销网络，化无形的营销资源变为有形资产，恪守以诚为本、平等互利、顾全大局的经营理念将带来企业、分销商与二代、零售商、消费者各方和谐信任的效益，从而促进利益各方的共同发展。