论跨文化人力资源配置与开发

[摘要] 随着科学技术的迅猛发展和经济的全球化，社会分工越来越细，专业化程度越来越高，组织发展要使用的人才种类和要吸纳和保全人才的资源的支出也在不断增加。跨文化人力资源管理就是跨文化的国际化的企业为了保持竞争优势在人员选择与任用、工作分析、绩效考评和薪酬管理、劳资管理等方面。根据文化差异的特点进行合理控制和管理，在交叉文化的背景下通过相适应、调整、整合而塑造出本组织企业文化，以提高人力资源配置与适用效率和效益的管理话动。

[关键词] 人力资源 管理 配置

随着经济的发展和社会的进步，人力资源与人力资源管理越来越为人们所重视。人力资源是知识、科学技术的载体、在社会生产力的诸要素中，它是最活跃而且居于主导地位的能动力量。因此一个公司经营的好坏，在激烈的市场竞争中能否站稳脚跟并取胜、关键取决于公司内人力资源的管理。跨文化企业所面临的最大压力和挑战就是：跨文化对企业人力资源管理活动的影响。由于文化不仅影响到人们的思维方式、也影响到人们具体的日常行为。所以文化因素对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化人力资源管理是一项极具挑战性的工作，其重点和难点在于：如何在公司总部的集中控制和海外分支机构的充分自 间实现某种平衡；如何在激烈的竞争中获取到宝贵的人力资源;如何根据所在国的特殊情况对公司总部的人力资源管理政策进行微调以适应当地的需要；如何对来自不同国家、民族、地区或组织的员工与生俱来的文化差异进行合理的控制与科学管理。

跨文化人力资源管理与单一国内人力资源管理有很大的差别，它要考虑比国内人力资源管理更多的因素，包括更复杂的内容。跨文化人力资源管理的基本特征是：首先，跨文化人力资源开发与管理的范围更宽。一般跨文化人力资源开发与管理活动在两个或两个以上国家进行，因此涉及的员工类型较多，这时管理者需要通过对异国文化的深入了解，在不同的文化中寻找管理方式的异同点。掌握跨文化管理的基本原则和处理跨文化问题的技巧，从而将文化冲突降到最低限度。其次，跨文化人力资源管理对管理者提脚的要求比一般的国内人力资源管理更高。在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如安置、引导来自他国或即将去往他国的员工；参与语言方面的翻译等等。最重要的一个要求是跨文化人力资源管理者必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化间的差异。并在此基础土进行整合超越，以形成一种新的“文化重新组合”。尽可能地发挥各类人力资源的作用。最后，跨文化人力资源管理必须通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。跨文化人力资源的开发与利用，是跨文化人力资源管理的重要环节，关系到组织目标的实现以及组织的生存与发展。

一、整合不同文化

建立新的人力资源管理政策跨文化人力资源的开发与利用，首先要改变在单一文化环境中固有的管理习惯和管理模式，要将现在的各种文化习俗、背景和不同文化背景的员工协同整合起来，调动其积极性与创造性，为实现组织的目标而努力。这就要求跨文化人力资源管理者，必须了解所处环境中各种不同文化的特色，从而对其所持有这种文化观念的员工进行了解。

这首先要求承认不同文化管理经验中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，理性的对待他山之石，并不断地刺激跨文化的交流和学习。其次比较不同文化类型并找出其分歧、差异、相对以及相近的不同层面，从组织日标与整体利益出发进行从优择取，为跨文化性的交融和整合互通做好铺垫。最后，通过交流和整合不同文化，促进企业和组织在全球范围内相互的借鉴、融合和创新。在比较、优待中形成适合于自身发展境况的人力资源管理模式。但这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式发展的终结，它还需随时展和全球日新月异的环境变化而不断的进行发展、改进和创新，从而使组织的管理模式充满生机 与活力。

二、选拔高素质的管理人才跨文化管理能否得到有效实施，关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员

它必须能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部利益，同时还具有丰富的专业知识，管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。在忠诚和才干的标准之外，海外管理人员的选拔，就侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化，即对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向，对多元文化的体验、认识承郊力、行为承受能力、一般的文化知识、专门的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等。另外在选拔管理人员时应充分考虑到东道国的文化因素。如东道国权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导;反之，则选派权威 型领导。海外管理人员的选拔不外乎三个渠道，即从母国外派(怎么选、选什么样的、 有无标准、菜单)、从东道国选拔和从第三国选拔，每种方式各有利弊。从母国外派的人员可以很好的理解和执行总公司的战略决策，但不容易适应当地文化；从东道国选拔的管理人员熟悉当地文化，能更好的了解当地消费者的偏好和需求，对当地员工的管理更为有效，但难以理解总公司的政策，难以与总公司保持 一致；从第三国选拔的人员，是公司 “唯才是用”管理理念的体现，具备较强的管理才能和丰富的专业知识，但由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素使得目前采用这种策略的公司非常少。跨国企业应根据公司的具体情况选择合适的海外管理人员。

三、进行跨文化人力资源培训

跨文化培训的主要内容有对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、 跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境模拟等。培训方法主要包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、 情景对话、角色扮演、语言培训等以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚更 好地找出不同文化间相同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识和联系。

即使是跨国企业纷纷推行人才本地化的现时代，跨文化人力资源发展的培训也是相当重要的，因为全球网络使来自不同国家的员工一起工作，不可避免地会 更多地遇到价值观念多元化的文化冲突问题。如果不重视对驻外人员的培训，将 会给跨国企业带来较为严重的损失。美国学者的研究显示，99.9%的驻外人员不 能适应海外跨国公司工作的主要原因，是不能适应海外的不同文化和工作方式。 驻外的美国人中还有30%-50%不能高效率或有效地工作。而据测算，每派出一 个不成功的驻外美国人，公司要损失大约4万到25万美元不等，这还不包括公 司的形象损失及今后贸易合作的损失等。可见，对到海外工作的外派人员进行跨文化培训，是非常重要的。

四、实施本土化经营

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。 外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。跨文化人力资源管理，绝不是文化的同一化而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄、不断创新，造就适应全球竞争需要的人力资源。中国企业的国际化 经营在人力资源管理上既要保持自身特点，也要兼顾 “他人”优势，要在这二者之间找准平衡点。

在找准平衡点之后就需要取优去劣，优势互补，实施本土化经营。而中国企业推行 “本土化经营”的前提是要有 “与本地人打成一片”的指导思想，具体内容包括：当地人才的本土录用和培养、采购本土化、产品本土化、利润本土化等。 经营本土化能缩小公司品牌和经营理念与当地语言文字、、风俗习惯间的差异，避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。通过人员本土化，选用当地优秀人才进行管理，有利于当地人才的成长与晋升，有利于人才流动的良性循环。最大限度地利用和开发世界各国的人力资源。此外，经营本土化在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性的对策，灵活应付各种随时可能产生的限制措施。唯有如此，才能使中国企业在异域文化中保持持久的经营优势。

五、实施 “全球化”导向的人力资源管理。

全球导向的国际人力资源管理，不仅要求选拔和培训具有不同国家背景的经理人，而且更加注重其与职位的匹配性，淡化个人国籍或任职国家的考虑，使之主动接受全球公司文化。灵活对待不同的文化和国家社会制度。正如通用电器前总裁韦尔奇所说 “真正的挑战，是将组织的思想全球化，除非一个组织捕捉到其他地区的人才，否则就真的有问题。除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化。

该战略一方面要求不受国籍和地理限制建立全球范围的人才库，使公司在全球范围吸引、获取其所需要的经理人和专业技术人才。另一方面要求制定合理的薪酬和绩效机制这也是全球范围内吸引人才最重要的手段。这一点思科公司以及首创扁平式组织结构的微软的经验，很值得我国企业借鉴。他们的薪酬构成中，薪金部分只处于同行业的中等水平，但 “股票期权”的分量却足够吸引大部分人才。而微软的绩效管理体制主要包括个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金三个部分，以在公司内部形成竞争机制，保持员工对绩效评定的焦虑驱使员工自觉地超越自己和超越他人。

参考文献：

[1]王成荣周建波著:《企业文化学》，经济管理出版2002年，第13页

[2]张德:《迎接跨文化管理的挑战》,中外企业文化,2000（2）

[3]孙建著:《海尔的战略文化》，企业管理出版社，2002年版，第122页

[4]陈晓萍著:《跨文化管理》，清华大学出版社，2005年9月，第6页

[5]席旭东著:《跨文化管理方法论》，中国经济出版社，2004年2月，第148-154页