企业管理与激励机制研究

【摘 要】管理与人类的实践活动犹如时间与物质运动。没有脱离时间的物质运动，也没有脱离管理的实践活动。当今社会，管理水平的高低代表了生产力水平发展的高低，发展中国家经济之所以落后，可以归结为管理落后；发达国家经济之所以发达，可以归结为管理先进。一个企业的兴衰在于管理，一个集团的荣辱在于管理，一个国家的存亡依然在于管理。那如何提高管理者的能力，又如何提高管理者的管理水平呢？这正是本文所要探讨的。

【关键词】管理；能力；水平；提高

1.管理的内涵

管理一词来源于英文：management，意思是指同别人一起或通过别人使活动更加可靠地完成的过程。这一过程简要地概括为：策划、组织、实施和控制。顾名思义，所有从事管理的人都是管理者，但任何一个管理者都不能胜任所有的管理。因为，管理是科学技术诸因素中最活跃的因素，而人又是生产力诸因素中最活跃的主体，显然，管理是人的行为，而人则是管理的主体。由于主体的活动、主体的行为存在着诸多的不确定性，而导致了管理的难度，增加了管理的深度，拓展了管理的广度。不同的事物需要不同的管理，不同的事物具有不同的内涵、不同的性质、不同的结构、不同的历史、不同的文化底蕴，所以不同的管理只能由相应素质的人才能完成，恰当的管理只有素质适当的人才能实现。

2.激励机制与禁忌制度

有这么一则故事：一个聪明的农夫养了两头猪，一头大猪，一头小猪。由于猪圈紧张，两头猪被关在了一起。为了方便喂食，他设计了一个激励大小猪自动取食的装置。起初他是这样设计的：他在猪圈的一边安放了一个踏板，只要猪踩一下踏板，在远离踏板的另一边的投食口就会落下一些食物。经过两天的训练，大小猪都学会了踩踏板，农夫十分高兴地放足一星期的食物离开了。第七天当农夫来投放下星期的食物时，却发现了一个奇怪的现象。只见大猪急急忙忙地去踩踏板，踩完后又风风火火地跑来吃食物；吃完后再急急忙忙地去踩踏板，踩完后又风风火火地跑来吃食物；而小猪却几乎是守在投食口不去踩踏板。农夫的本意是要激励这两头猪都去踩踏板而取食，没想到结果却出现了“小猪等着大猪跑”的怪事。经过仔细观察，农夫终于明白了，问题出自这个激励装置的设计上。如果一头猪去踩踏板，另一头猪就有机会抢先吃到食物。当小猪去踩踏板时，大猪就会在小猪跑到投食口之前吃光食物，小猪踩了踏板反而吃不到食物；当大猪去踩踏板时，小猪等在投食口不劳动就有充足的食物吃，大猪也还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到投食口吃到一点剩食。久而久之，小猪选择了不劳而获，而大猪为了填饱肚子则不得不频繁地去踩踏板。也就出现了农夫看到的这耐人寻味的一幕。农夫意识到了问题的严重性，决定立即修改这个装置。通过进一步观察，农夫发现修改的核心问题是“每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离”于是他修改了这个装置：就是把每次落下的食物数量增加到原来的两倍。农夫又满意地放足一星期的食物走了。

又是一个第七天，农夫照样来加食，却又发现了一件怪事。七天的食物竟还有一半没有吃掉，食物吃不掉，对大小猪的生长都不利，出售期就会延长。农夫想了想，看了看，一拍大腿，恍然大悟。问题还是出在这个激励装置上。只见大猪懒洋洋地去踩一下踏板，再懒洋洋地踱到投料口去吃，吃完就睡；而小猪呢也同样是懒懒地去踩一下，再懒洋洋地去吃几口，吃完便睡。因为有的是食物，想吃就踩，想什么时候吃，就什么时候去踩，没有必要你争我夺。这便导致了食物的过剩。农夫毫不犹豫地将这个装置做了第三次修改：投食量仅为最初落下的食物的一半，但同时将投食口移到踏板的旁边。放足一星期的食物后，农夫又走了。可这一次农夫却感到有点不踏实，便在接下来的第五天过来看看。这一看不打紧却吓了农夫一大跳。明明是一星期的食物现在却所剩无几，两头猪也明显地壮了。再一看农夫乐坏了。大猪小猪争先恐后地抢着踩踏板，原因是：踩踏板的猪得食，不踩踏板的猪不得食，多踩多得，每头踩踏板的猪每次获得的食物正好够自己吃完。农夫的目的终于达到。

毫无疑问这是一个典型的成功激励机制。我们从中看到了作为两头猪的管理者，聪明的农夫是怎样一步一步建立了这个成功的激励机制。个中的才能值得每个从事管理的人认真学习和深入探究。公司从这则故事中受到启发，制定了分公司季度先进个人评选办法，经过半年多的试运行，从目前的情况来看，员工被激励的效果很好。分公司上上下下、里里外外、各工种、各项目部已形成学先进，赶先进，超先进的良好氛围。这是分公司为提高科学管理水平所走的第一步。

3.精简人员与待遇提高

少林寺最初建立在嵩山之颠，因山高路远，香客不便，几经日月后便逐渐断了香火。一个老和尚留了下来，但年事已高；虽然自已还能照顾自己，但没有水用却成了最大问题，因为水惟有从山下的一条小河中才能取到，自己却无能为力。万般无奈之下，老和尚只好从山下招聘了一名和尚一，工作是每天从山下取水，待遇是每天一个铜板。自从和尚一上山后老和尚的用水得到了暂时的解决，但却没有从根本上加以解决。因为和尚一也要用水，而每天取回来的水并不多，和尚一是出工不出力。迫不得已，老和尚又从山下招聘了一名和尚二，工作和待遇同和尚一。然而事与愿违，水反而更加地不够用。因为两个和尚采取的不是各自挑水上山，而是抬水上山，取水的数量如同一人取水，加上和尚二的用水，水自然紧张起来。两和尚不但只出工不出力，反而更加地懒惰。情急之中，老和尚又招聘了和尚三，工作、待遇一视同仁。这下可好，随着和尚三的到来，缸里的水不但不见涨，反而越来越跌，最后缸里连青蛙喝的水也没有了。老和尚百思不得其解，便问道：“何以致此？”三个和尚理直气壮地答道：“挑一次水的人一天是一个铜板，挑两次水的人一天也是一个铜板，挑三次水的人一天还是一个铜板……”没等说完，老和尚就双手合十，双眼微闭，喃喃自语道：“善哉，善哉！从哪里来还到哪里去。阿弥陀佛。”便当即解聘了和尚三。

翌日，取水的情况终于有了改变，两和尚因和尚三的解聘一改抬水之举为各自担水。但取水的量依然同抬水的量差不离，只是换汤不换药。两个和尚是变着法儿磨“洋工”。老和尚抱着试试看的态度又解聘了和尚二，并给留下来的和尚一每天增加一个铜板。打这以后，和尚一变得格外地勤快，只要缸里的水不满他就去挑，有时甚至夜里摸着黑也去挑。看着满满的一缸水，老和尚感慨万千：一个和尚取水缸水过半，两个和尚取水缸水减半，三个和尚取水缸水见底。减少一个和尚，少付一枚铜板，缸水却过半；再减少一个和尚，依旧少付一枚铜板，缸水却溢满。从此，老和尚再也不为用水担心了，少林寺也从此再也没有闹过水荒。后经数迁，少林寺就搬到了我们今天所见的位置，主持也有原来的老和尚变更为释永信了。

4.结束语

人们常说尊重知识尊重人才，而我们则认为尊重管理善于管理才是真正的尊重知识尊重人才，不尊重管理不善于管理就是埋没知识浪费人才。管理因人而异，一个管理者管理水平的高低是由他的综合能力决定的。更新观念，加强学习，是每个管理者应遵循的原则，但绝不是惟一的原则。因为，管理存在着诸多的不确定性，这就要求我们的管理者在日常的管理工作中要不断地探索和总结。精简人员提高效益是公司为提高科学管理水平所走出的第二步，当然，为了不断地追求科学管理水平的提高，公司还会继续走出第三步、第四步……