记者行动 边书平:做有使命感的企业

2013年1月底，哈尔滨森鹰窗业股份有限公司（SAYYAS，以下简称森鹰）董事长边书平带我去看他1月14日刚刚投产的新工厂。

森鹰在做的产品是铝包木窗，别误会，这不是那种在老旧屋子上摇曳斑驳的木质窗户，而是德式工艺与设计，木材经过特殊处理，是防腐、防火、防变形的高级现代木窗，密闭性和保温、隔热性能力极强。

49岁的边书平已经在哈尔滨郊外的王岗镇拥有一个年总生产能力为50万标准平方米木窗的工厂―在中国的木窗行业里，他的工厂面积未必是最大的，但生产能力和产量一直稳居第一。

新工厂距离老工厂有半小时左右的车程，位于双城的哈南新兴工业园区―这是哈尔滨市西南30公里处的一个县级市。新兴工业园区地广人稀，在整个漫长的冬日里，松嫩平原上的积雪都无法融化，这里看上去只是一片茫茫雪原。森鹰的新工厂只有一层，但层高8米至11米，巧妙地利用了自然采光，并且应用了德国红外线技术供暖。

在一片白雪之中，这个占地6万平方米的庞然大物给人视觉上的冲击极大。边书平的合作伙伴，德国雷诺科涂料的中国公司总经理于向前也来过这个工厂，他对我解释说：“层高是为了有效地消除噪音和工人工作时的闭塞感。”

于向前是2000年认识边书平的，森鹰的木窗后来都采用了雷诺科生产的木窗专用水性漆，这种漆不但完全环保，也对木材有保护作用，但比一般产品的售价贵将近30%―边书平曾经半开玩笑地说，自己在业内一向享有“什么贵爱用什么”的名头。因此他的新工厂中，95%的加工机械都来自德国、意大利和奥地利等国家，其中还有一小部分是森鹰根据自己的生产专利和特殊要求，委托国内厂商设计和开发的。

“到目前为止，我在国内没有见过类似水准的工厂，”于向前说，“（这样的工厂）在德国倒是有，但是没有规模这么大的。”

这个新工厂只是森鹰的配套工厂―他们不生产木窗，而是在为森鹰每年出品的40万―50万标准平方米铝包木窗加工生产最重要的配件：中空玻璃和喷涂过的铝材。在与它相邻的空地上，森鹰即将开工建设一个年产能为50万标准平方米木窗的新工厂，建成后，森鹰将总共拥有100万标准平方米的年产能。

“我在这里还为新厂预留了10500平方米的车间。”边书平指着配套工厂里的一大片空地说。实际上，2011年他在这个工业区买了21万平方米的地，是奔着2018年年总生产能力达到200万标准平方米去的。

边书平的德国技术顾问鲁道夫・约瑟夫・弗伦多夫曾经评价说，德国的企业里，有5%是顶级企业，20%是优秀企业，森鹰的老工厂经过了多年改造，目前可以列入20%的优秀企业以内。

“新工厂建成以后，与老工厂那边形成互补，森鹰再花上两三年时间，就能够进入那5%的行列，”边书平说，“而且，德国和欧洲的企业都没有这么大规模。”

据说，目前欧洲最大的木窗厂年产能只有30万标准平方米，德国普通的木窗厂年产能只有10万标准平方米―当我用“高速扩张”来形容这个工程时，于向前纠正我说：“这是真正的高水准扩张。”

“而且也必须这么做。”他说。森鹰生产的德式铝包木窗每平方米的价格高出普通塑钢和铝窗一倍还不止，最近几年，随着中国消费者对木窗的接受程度越来越高，他们也在通过改善管理、提高工艺水平正逐步降低成本，让售价逐步下降。在保证质量的前提下，寻求规模效应是企业降低成本提高竞争力最有效的办法之一。

但边书平却说，质量、管理、创新，包括规模效应，这一切确实都是做实业的人应该关注的东西，但却不是最根本的。

“最根本在于寻找定位，看你能不能找到那个符合你价值观的支点，这样才能推动企业真正成长而不是盲目地追求扩张。”

在同行和合作者眼里，边书平一直是理性、目标极其清晰并且兼具实干气质的管理者，森鹰也一直稳居国内铝包木窗行业第一名。但是从1998年开始创办森鹰以来，边书平自己却觉得“头几年极其痛苦”，2003年，他找了个职业经理人代管森鹰，“干脆逃避一走了之”，这种状态一直延续到他2007年重新回到森鹰，最终找到“支点”为止。

“也就是近两三年我才真正找到感觉，觉得这个事情做起来挺有意思，而且可以做一辈子。”

德国木窗

边书平大学本科是在哈尔滨工业大学读的热能工程，后来又念了管理学的硕士。在1991年下海之前，他一直在哈工大校门里转。

他的创业经历跟当时多数有商业天赋而且懂技术的企业家类似。1991年夏天，一个朋友来找他，问他愿意不愿意做个小项目，“一年挣个八万十万的”。这个项目是给电视机、电器做配套的铝合金的散热片，和他本科学的东西有关。

边书平用1万元买了钻床和几台专用设备，用800元做了两个案台，就开始在一间50平方米左右的民房里按订单生产散热器。这个名叫亚泰的小公司一开始只有5个工人，他自己和一个工程师，他的妻子在上班闲暇之余会来帮他“管管财务”。

1991年，国内电子市场配件匮乏，边书平这个本来打算“挣十万八万”的小公司在1992年销售额就达到了92万，利润有六十几万。边书平每天工作到晚上11点，白天出门跑销售，晚上打包发货。一开始是他父亲帮忙用自行车推到邮局发货，一天一箱散热器，后来很快就变成了一天十箱，一天一卡车。

在这个看似简单的生意里，边书平的几个重要的特征已经显露出来：他懂技术，有毅力，对市场有理解力，善于理性思考，也能迅速动手将想法落实，并且还有营销天赋―1992年，他创造性地在北京的无线电杂志上为自己的生意登了整版广告，让亚泰的业务量大增。这个公司目前仍在运转，年产值一个多亿，位居中国散热器制造企业前三名。

“那个时候我做企业的目的是赚钱。什么能赚钱，我就干什么，逻辑非常简单。”因为有经营天赋，到1996年，边书平已经有了有七八个公司，这些公司的业务五花八门，从锅炉、路桥、为大楼安装中央空调到外贸，无所不包，“加在一起产值也能做到两个来亿”。

这时，边书平身上最重要的一种品质开始逐渐露头，那就是试图寻找自己工作的真正意义，或者说，他希望能找到一件不光能挣钱，也能让自己有使命感，并且能够知行合一的事去做。当时，边书平的七八个公司的业务都是在实际工作中衍生的，比如，当他创立为大楼安装中央空调的公司时，会在日常工作中遇到楼宇装修的业务。出于赚钱的逻辑，边书平会成立一个新公司来承揽这些业务。因此这些公司有一个共性，即都是项目型公司，边书平称自己当时的商业模式为“酒桌模式”―在中国做和建筑、路桥或者建材有关的项目生意，往往要靠请客吃饭拉关系，在酒桌边谈定交易。他的儿子当时才7岁，看惯边书平的工作状态后，煞有介事地总结说，做生意其实就是“背着手来回转”（这是指边考虑事情时喜欢踱步），然后“晚上请人喝酒吃饭”。

“1996年，我对自己的未来产生了疑问。那时，我已经有一点钱了，但是如果你让我为了继续增加财富就一直过这种为了拉关系损害健康的生活，我不愿意。”

他当时已经尝试过房地产项目，也做过外贸公司，但隐隐约约地觉得制造业才是最踏实的行业―因为可以创造一个品牌，让它变得有价值，并且能够传承下去，“这一点和我的价值观似乎是吻合的”。

在尚未挑中想做的产品之前，边书平就买了50亩地，他的理想是在这块地上建工厂，自己“当一个厂长”。从1996年到1998年，他花钱找人做了六七个项目的可行性调研，从化学工业到食品都有涉及，但一直都未拿定主意。

1998年3月，边书平与家人和朋友第一次去德国度假，在法兰克福的酒店里，他对酒店的木质窗户发生了兴趣，这种木窗以木头为主体，在建筑物外的部分包有铝材，因此叫铝包木窗。当时的国内流行铝窗和塑钢窗，与之相比，德式铝包木窗不但配件精良，推拉方便，而且给人以温暖舒适的感受。

“我房间里那樘窗户是双层玻璃，一关窗大街上的车声就立刻听不到了”―这只是他作为使用者的直观感受，而现代木窗在建筑中起到的节能降耗作用，当时边书平还一无所知。

1998年3月纽伦堡正在开每两年一次的国际门窗幕墙展，所有欧洲的门窗幕墙大品牌及其配套产业，比如生产涂料、五金件、玻璃的企业都在展会上一字排开。边书平的行动力极强，既然对木窗感兴趣，就直奔纽伦堡，在展会上跟木窗厂商和各式配件厂商讨论了很久。

“我敢断定，中国市场当时没有这种现代木窗，这是个好东西，应该可以带到中国来。”

与之前谨慎地做过项目可行性调查完全相反，边书平没有经过任何论证，“就想把它先做出来再说”。从他决定做木窗到1999年5月16日森鹰的第一樘铝包木窗从生产线上下来，这件事无论从哪个角度看都是违背商业运作逻辑的―但对于不少企业家们来说，他们的一生中可能都会遇到这种直觉或者冲动占上风的时刻。

我问边书平这是否意味着他从此就找到了真正想做的事情，“恰恰相反，”他回答，“之后（铝包木窗）这件事至少让我痛苦了好几年。”

木包铝窗

边书平后来描述说，从1999年开始，自己就陷入一堆麻烦事。现在回顾，这些麻烦分为外部环境和内部管理两类。

一是国内当时的消费环境尚未发展到能让铝包木窗推广的时候。当时铝窗和塑钢窗的工程批发价格，也就是卖给房地产开发商的价格在六七百元，森鹰的木窗价格是2000多元，边书平回忆说，那时候自己的销售人员去找房地产商谈的时候都不敢开口报价，“怕被人以为是抢钱被暴打”。工程批发价都如此，针对消费者那边的零售价格可想而知就更高。

森鹰的铝包木窗价格居高不下的主要原因是中国市场尚未成熟，制造成本过高。1999年前后，除去五金件以外，德式铝包木窗所有的配套设备、材料，包括雷诺科涂料在内，都尚未进入中国，边书平要买设备和材料只能通过香港进口，“一台设备本来卖100多万，从香港进口就得花200万”。

还有一部分原因是边书平和他的管理人员对如何管理一个制造企业经验不足，尽管当时木窗制造流程确定了，但是实业生产中有诸多窍门，例如库存、现场管理，都只能靠管理者靠时间和经验的积累去掌握，不能靠去德国取经或请德国专家来指导一蹴而就。他的总工程师孙春海回忆说，边书平“每天早上7点上班，晚上10点以后下班”。森鹰当时的高层管理人员每天下班后还要开会，讨论如何解决一些很现实、琐碎的管理问题。德国顾问写给他们的管理改善建议有“几大本厚”，但多数人觉得看了也没用，因为当时森鹰基础管理都很薄弱，根本谈不上优化。

还有些管理问题是产品超前带来的。举个例子来说，铝包木窗的安装技术含量很高，起步之时，森鹰找不到合适的服务商，只好“既做木窗产品又管安装服务”，服务与制造是截然不同的管理体系，一通大包大揽下来，边书平和管理层遇到的问题就更多了。

“当时我们想在行业里找个模仿对象都找不到，我们自己一直是被模仿对象，”孙春海说，“直到现在，我发现有的同行还在沿用森鹰当时的一些错误设计。”

从1999年开始的第一个财政年度，森鹰的销售额是700万元，利润只有81万，只卖出了4200平方米木窗，只比1991年边书平的小公司亚泰第一年的收入多不到10万块钱。销售不上规模，企业根本无法存活，生产管理的改进和降低成本都无从谈起。不得已，边书平变通了一下，在2001年推出一款自创的“假木窗”，它和德式的铝包木窗完全相反，是一款挂着装饰木板的铝合金窗户―边书平叫它“木包铝复合窗”。

这款木包铝复合窗的价格在1000多元人民币，是铝窗中性价比较好的高端产品，一经推出，就成了森鹰的功臣：一方面，森鹰凭借这款木包铝复合窗打开了渠道和销路，尤其在长江以南，这款产品尤其畅销；另一方面，他们也争取到了时间逐渐降低铝包木窗的制造成本。到2010年，森鹰年销售额达到3.5亿元人民币时，木包铝复合窗的销售额是2亿元，在销售收入里占了55%，卖得还是比铝包木窗要多一点。

但这是后话了。事实上，从1999年到2004年，边书平一直承受着他的产品在市场上过于超前的压力。“当时合作伙伴都没进中国，我又想做出好产品，好产品就需要靠卖出好价格来撑着，但当时市场还没有成熟，我个人就处在这么一个痛苦纠结的阶段。”

2003年前后，边书平逐步关闭自己从1991年开始创建的十几个公司，其中包括他成立了十几年的楼宇空调安装服务公司。他创立了一个名为骏鹰的投资公司，自己转入资本运作领域，将森鹰交给一位外聘的职业经理人，让后者负责森鹰的日常运营。

现在，边书平在回忆2003年到2006年自己丢开森鹰，转去做投资的那段时间，偶尔会称之为“逃避”―从1999年开始，他在实业上苦苦支撑，“实在太累了”。森鹰原本是卖高增值产品的，但受成本影响，它的利润率当时大约只有8%到9%，在这个行业里，这样低的利润率不但严重影响现金流，也意味着企业始终处于举步维艰的状态。从客观上看，边书平在骏鹰3年内所做的两笔成功的资本运作，为森鹰提供了支撑下去的现金流。

边书平后来提到自己暂时会离开森鹰还有一个原因，“我仍旧没有在制造木窗这件事情上找到使命感。”从这个角度上看，边书平是一个会不断反思，而且试图为自己所做的事找到更深层意义的人。对这类企业家来说，如果只用世俗成功学来鞭策自己，只是做成一个产品并让其销量上升，其结果和之前仅仅为了挣钱办企业是一样的。时间一长，他们难免又开始陷入“我这样拼死拼活工作到底是为了什么”的疑惑。

“一开始签了几个单确实兴奋，但卖着卖着就又没动力了。”

到底边书平一再强调的这个使命感是什么？从他的描述来看，这是一个他自身，他所做的事情和世界之间的关系问题。也就是说，只有能准确回答森鹰到底是什么，森鹰做的铝包木窗到底对世界来说意义何在，他才能推导出正确的战略，才能获得自发和持久的动力。

森鹰铝包木窗

2007年，边书平重回森鹰担任董事长，全面接手之前职业经理人的工作，但并不是因为他想明白了，而是被迫回来救急。

“这3年让我总结出一条经验，中小企业特别是小型企业，必须由老板亲自操控，不能使用职业经理人。因为中小型企业没有大公司严密的职业经理人考核系统，老板和职业经理人的站位和责任心肯定都是不一样的。”

为了说明2007年那几年森鹰的管理混乱，边书平给我看一组数据。2007年前后森鹰的销售额在两亿元人民币左右，公司有800人。等做出一系列管理变革和对生产进行自动化改造，2013年他预计销售额是七个多亿，员工不超过七百人―管理能带来什么样的改变，已经无须多说了。

“8年过去了，虽然做投资的那三年我考虑森鹰的事情不多，但我的年龄阅历也增长了一点。重新接手森鹰，在2007年和2008年仍旧很辛苦，但跟以前有点不一样了。我当时觉得自己处在一个能看到一点未来的位置上，觉得这个企业应该是有希望的，而且我当时有点不服输的心理，心想我一定要把这个企业做出点样子让世人看一看。”

边书平所看到的未来中有一块要归功于内部管理的变化。他重新接受森鹰后首先做了一次减法―把安装服务外包给了自己在各地找到的服务商，森鹰摆脱了制造商和服务商的双重身份，只负责给服务商做培训。业务形式变单一后，森鹰可以专心做产品―边书平称之为“聚焦”。

“完成第一步聚焦，我就发现，如果集中精力只做一件事，可以想办法让这件事情更专业，更赚钱。”

另外一个变化来自国际。2008年，边书平按惯例去参加两年一次的纽伦堡国际门窗幕墙展，发现展会上关于防止气候变暖的环保呼声忽然占据了产品的主流。当时，正好各国为人类免受气候变暖威胁而签订的《京都议定书》已开始发挥作用。2009年12月，哥本哈根世界气候大会又要召开，各国要商讨2012年至2020年的全球减排协议。地球上主要的三大耗能：建筑耗能、工业耗能、交通运输耗能中，其中建筑耗能占45%，而在建筑耗能中，窗的耗能又占50%。也就是说，地球上20%到25%的能源是通过建筑外窗散失的。欧洲一向在环保和节能方面走在世界的前面，德式木窗由于使用的木材是可再生资源、传热系数远低于铝塑钢任一品种、隔热隔音效果好等特点，很快就在环保浪潮里找到了自己的定位。

“之前做了这么多年，我只觉得木窗漂亮，密闭性好，给人温暖舒适的感受，是好产品。但是我从来没有明确地将它跟环保节能和地球变暖挂起钩来。”此时，中国人的消费能力和环保观念也有了很大提升，森鹰的外部环境开始变得对它有利了。

这是一个决定性的时刻，按边书平的话说，就是他“突然活明白了”，想清楚了。他现在能够准确回答之前的问题了：森鹰是什么？森鹰是铝包木窗的生产厂商；它的产品能对世界产生什么样的作用？答案是能够为环保节能和保护地球做出自己的一点努力。

很多人可能会认为“环保节能”、“保护地球”只是商人拿来推销产品的一个噱头。边书平的合作伙伴于向前说：“如果一个人的所作所为与他的价值观是高度一致的，这就不是噱头。”

之后森鹰的变化可以印证这一点。从2011年7月1号开始，森鹰不再接受木包铝复合窗的订单，他们放弃了这款快占到森鹰销售额一半的产品。“很多老员工从感情上都不能接受这个决定，”边书平说，“还有不少渠道商，尤其是南方的，坐飞机过来劝我不要放弃这个产品。”

从森鹰的愿景来看，走这一步是合理的。“我们要做的是环保的铝包木窗，而不是不环保的铝窗，如果一直生产这个产品，我回答不了森鹰是什么这个问题。”

好的商业决策始终兼顾商业逻辑和价值观。于向前觉得边书平的这个举措固然大胆，也是富于战略意义和精明的。森鹰通过这些年管理革新已经将一些品类的木窗价格降到了与木包铝复合窗接近的程度，他们会用木窗去替代停产的木包铝复合窗。一开始尽管森鹰可能需要承受一些替换带来的价差，但是只生产木窗后，森鹰的生产管理和材料采购、管理会变得更简单，规模效应更明显，成本还会大幅度降低。

这种从价值观出发的思维方式，能使边书平更“聚焦”和知行合一：只做环保性能良好的德式铝包木窗，放弃之前涉及的美式、意大利式等式样的木窗系列；不断研发传热系数小、性价比高的产品，获得与之相关的各种专利；使用更环保的材料和涂料，开发自动化程度更高的生产流程，给工人也制造一个良好的工作环境等等。

“这个产品的意义很真实，它给我们带来的影响也是实实在在的。”

2012年11月，边书平和德国被动房屋联合会的CEO路德维希・隆恩正式签署合作，他邀请对方对森鹰在工业园区的新工厂进行被动式建造设计指导。这个年产能为50万标准平方米的工厂将在7月开工，就建在我所看到的配套工厂旁边。

被动式节能屋（Passivhaus）的基本原则就是能效。靠保温墙体、创新的门窗技术、高效的建筑通风和电器节能，被动式房屋可以用非常小的能耗将室内调节到合适的温度，非常环保。

“隆恩曾经一再问我，是不是真的想按照德国Passivhaus的标准来建造工厂。”边书平说。直到确信边书平的诚意，隆恩才决定和森鹰合作。之前他在和中国房地产商的合作中，总感到对方有拿Passivhaus标准炒作之嫌。按照他的图纸造房子，难度大、时间长、投入高，习惯了赚快钱的中国人无法和德国式的严谨态度相融，只要一开工建设，他们就会为了节约成本在施工上跟隆恩要求做减法，搞妥协。

“隆恩现在不但帮助我们做设计，在遇到需要采购比较贵的被动式节能房材料时，他还会帮助我们跟人家谈价格。”这位德国的被动式节能房专家已经60多岁了，每次来哈尔滨都是下了飞机就直接进到会议室开始谈工作，“吃饭时也不停地谈，一直谈到实在睁不开眼了才回去睡觉”。

“你说他是为了赚钱吗？他的事务所已经成立几十年了，德国建筑学的教科书是他的著作，他就是对这件事情有自己的信念，由衷地喜欢，由衷地兴奋。”

“我就希望能像德国人一样，做这种笨生意。到我60岁的时候，对森鹰和我做的事情，还能像他一样有热情。”