浅析ABCM在保险公司的应用

摘要:在保险公司的成本核算中,直接成本在总成本中所占的比重较低,间接费用所占的比重相对较高,按照传统的成本核算方法,势必造成严重的成本扭曲｡根据作业成本法的指导思想,对保险公司的责任中心进行业绩评价,可以从“动因”层面发掘成本产生的根本原因,并能通过对企业内部价值链的管理,使作业链达到最优｡

关键词:资源;作业;成本

中图分类号:F275.3 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)06-0097-02

作业成本管理(ABCM),是利用作业成本法(ABC)提供的核算信息,面向全流程的系统化和前瞻性的成本控制方法｡作业成本管理产生以后,解决了传统成本会计对于间接费用分配不准确的难题,这对于保险行业的成本控制､业绩评价来说意义更加重大｡因为,在保险公司的成本核算中,直接成本在总成本中所占的比重较低,间接费用所占的比重相对较高,如果按照传统的成本核算方法――采用“数量基础分配法”进行间接费用的分摊,势必造成严重的成本扭曲｡而根据“作业消耗资源､产品消耗作业”的成本指导思想,作业成本管理将成本计算的侧重点放在作业上,以作业作为核算和成本管理的对象,相对于传统的成本核算方法而言,无疑是一次意义深远的变革｡

一、ABCM框架内的成本核算体系

作业成本管理是以“作业成本法”作为其成本核算体系,它以“作业”为中心,根据作业对资源消耗的情况将资源成本分配到作业中,然后,根据产品所消耗的作业量,最终将成本分配到产品中｡作业成本法的成本核算过程可以用下图来表示:

二、确定作业中心

在作业成本管理(ABCM)框架下,我们首先要进行作业链分析,这是实施ABCM的基础｡通过研究保险公司的业务流程,可以知道其最重要的作业有9项,分别是业务拓展､承保管理､理赔管理､人力资源管理､客户服务､法律稽核､信息技术支持､广告宣传､综合管理｡按照作业类别来区分,业务拓展属于单位水平作业,它对资源的消耗量与保费收入成正比,承保管理､理赔管理､广告宣传属于产品水平作业,作业成本与保险产品的种类有关,人力资源管理､客户服务､法律稽核､信息技术支持､综合管理属于支持水平作业,是使所有保险产品都受益的作业;从作业的属性来区分,业务拓展､承保管理､理赔管理､客户服务属于增值作业,人力资源管理､法律稽核､信息技术支持､广告宣传､综合管理属于非增值作业｡

三、寻找资源动因和作业动因

作业成本管理通过成本动因分析,可以找出作业消耗资源的资源动因和产品消耗作业的作业动因｡资源动因是衡量资源与作业关系的中介,它是资源被消耗的原因,通过资源动因就可以将资源成本合理地归集到相应的作业中去;作业动因是衡量作业与产品关系的中介,它是引起作业消耗的原因,通过作业动因就可以将作业成本合理地分配到相应的产品中去｡

保险公司的各项作业消耗的主要资源有:人力资源费用､基础支持费用､经营管理费用､信息技术费用､法律审计费用､展业销售费用､承保管理费用､理赔管理费用､客户服务费､分保业务费用､广告宣传费用､坏账损失费用､其他管理费用等｡根据保险公司统计数据和管理目标,在向不同作业中分摊资源时,可以采用如下不同的资源动因:

其中默认分摊标准是指:与某个作业之间具有较强相关性的费用项目,直接默认到相应的作业,如广告费默认到广告宣传作业､理赔管理费用默认到理赔作业等｡

将资源归集到各个作业中心后就形成了作业成本库,下一步要做的工作就是找到作业动因,通过作业动因将作业成本分配到各个险类中｡根据作业成本库的性质,作业向险类分摊将采用保费收入､新保保单件数､赔款支出､赔案件数､未决件数､估损金额等6个分摊标准｡

在作业成本管理体系下,为了有效地进行成本管理,我们要建立基于作业链的责任中心及责任中心的成本控制标准｡在保险公司的控制操作中,我们主要是将作业成本管理与标准成本管理相结合､将作业成本管理与预算管理相结合设定标准｡

1.与标准成本管理相结合

作业成本管理与传统的标准成本管理的结合可以从两个方面着手:先分析作业消耗资源,再分析产品消耗作业｡

对于保险公司的间接费用,当作业消耗资源时,采用如下公式可以计算出实际的作业成本与作业标准成本的差异:

作业标准成本=标准动因需要量×标准动因分配率 ①

作业实际成本=实际动因需要量×实际动因分配率 ②

成本差异=②-①

当产品消耗作业时,关系到每项作业是否发挥了最大能力,比如,理赔作业,在正常情况下每名查勘员每天最多可以现场查勘10项赔案,这种能力被称为“约定作业能力”,对应的成本为“约定作业能力成本”｡但是当实际现场查勘数量小于约定作业能力时,就存在着“未利用作业能力成本”｡作业成本管理必须分析由于未利用作业能力而产生的差异,寻求降低未利用作业能力或未利用作业能力成本的方法｡比如,某查勘员某天现场查勘3个赔案,我们就可以分析其原因,是因为公司配备查勘员太多,还是查勘的调度不合理,没有采取就近原则,导致在路上浪费时间较多等等,通过分析就可以找出产生差异的原因,进而找出降低未利用作业能力成本的方法｡

2.与预算管理相结合

要实现作业成本管理与全面预算管理有机结合,就要编制基于作业成本管理的预算｡作业成本管理的一般思路是:作业消耗资源,产品消耗作业｡要想知道消耗了多少资源,就必须知道有多少作业;同理,要想知道多少作 业,就必须知道未来需要多少产品｡所以,作业基础预算的一般流程如下图所示:

可见,作业基础预算与传统预算一样,都是以销售预算为起点,不同的是间接费用预算,在传统预算中,典型的是区别变动成本和固定成本,而在作业基础预算下是区别成本动因｡

五、业绩评价与作业链改进

通过对责任中心产生的成本差异进行评价,就可以发现实际成本与标准成本的差距｡如果实际成本几乎接近标准成本,那么标准成本就必须变革,逐渐向最佳标准靠拢;如果实际成本偏离标准成本,那么就应分析差异产生的原因,并采取相应的措施｡我们进行成本差异分析和成本差异评价的目的有两个:

一是对过去的业绩进行相应的奖惩;二是要分析未来的趋势｡

如果是由于资源的问题而导致作业成本的上升,那么就需要优化与供应商的作业链,降低采购成本;如果是由于市场份额的减少或与客户相关的其他原因而导致未利用作业能力差异的产生,就需要优化与客户的作业链;如果是公司内部的流程出现问题,就需要优化内部作业链｡

随着保险市场竞争的加剧,促使保险公司对成本管理的要求越来越高｡基于作业分析法的ABCM系统通过对“资源-动因-作业-动因-成本”的细致分析,不仅能及时提供相对准确的成本信息,而且还能从“动因”层面发掘成本产生的根本原因,并能通过对企业内部价值链的管理,使作业链达到最优｡随着公司管理水平的提高,不仅制造业需要精确的成本信息,保险公司､银行等金融行业,对于深入到流程层面的成本管理的需求会更为迫切｡

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