巧吃渠道“回头草”?

没有一成不变的渠道模式。在实际经营中，一家又一家企业的渠道运营经验，已经说明这样一个市场现实：要想成为驾驭市场的“好马”，有时需要走回头路，需要吃“回头草”。

只是，“回头草”亦要吃得巧妙，吃得有艺术。

重归旧途

在数年前，格力空调被国美在全国范围内清场后，很多人都在等着看格力的“笑话”。当时，尽管格力已拥有遍布全国的13000多家商及专卖店的强劲网络，但丢失了全国第一大家电零售卖场，格力的“逆流而行”之举无疑将使品牌和销售额受损。很快地，“笑话”就传出来了，不过却是格力通过商出面又进了国美。

在服装行业，杉杉西服曾凭借工作人员上万的庞大自营销售网络，连续七年位居市场占有率第一。但之后的数年，杉杉通过将原分公司全部撤消并将它们转变成特许加盟商，及其通过主加盟商来分区域管理和发展次加盟商等办法，进行了一次渠道变革。不过，这次变革最终却因为对渠道及市场的控制能力减弱等原因，变掉了杉杉西服第一的市场位置。欲重振雄风的杉杉于是不得不再次进行渠道变革，通过取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司，并采取在北京、上海等重要区域中心自开两到三个旗舰店等措施，重归渠道自营。

这些都是典型的渠道反复事例。其实，除了格力、杉杉之外，在我们的身边还有不少这般重归渠道旧途的企业案例，比如TCL在大规模渠道瘦身之后，自营专卖渠道再次臃肿起来，只不过这次TCL是以三、四级市场为切入口，正式介入家电连锁市场做卖场。

事出有因

这么多的企业都在通过渠道反复来重归旧途，其原因大致有以下几点：

1

现行渠道模式并不比以前的渠道模式更适合自己。出现这种情况，往往和一个企业的渠道评估能力较弱有关系。比如某品牌企业以前采用相对窄的渠道，后来又风风火火地跟进其他新渠道，但经过一段时间的运作及投入之后，发觉这些渠道目前不适合自己或者是很难做起来，于是又砍了新渠道，重归原来的主渠道；再比如盲目的深度分销，将会让一大批“过度”深度分销而无力承担高昂成本的企业，不得不适当的向原来的分销模式上靠。

2

现行渠道模式所引发的问题，需要借鉴以前的渠道模式才能解决。比如杉杉西服在1999年的那次渠道变革之后，分公司变为加盟商，出现了渠道管控能力急剧弱化等问题。而要解决这些问题，增加渠道自营（服务）环节正是重要有效的手段。

3

现行渠道模式是因为市场所属地相关政策的限制等，不得不放弃一直采用的渠道模式。而随着政策的放开，重回原渠道模式成为可能。比如已在全国开设约8000家门店的雅芳，随着中国直销立法及直销牌照的取得，这家企业又将在中国回归它已延续了一百多年历史的直销渠道模式。

4

应对商业流通势力及商业资本的策略。比如上面讲述的格力从国美进进出出的事例，就属此范畴。

5

企业缺乏战略规划能力与诚信。比如，在我们的身边有不少这样的企业：它们当初向经销商承诺了不小的扣点返利、广告、促销等市场支持力度及其退换货政策，但由于产品并未取得预期的市场收益及其资金链出现问题等，兑现不了或不想兑现当初的承诺，最后在发展一家经销商死一家经销商，再发展一家经销商再死一家经销商中反反复复。

6

产品生命周期与企业成长阶段的反映。对绝大多数实力及承受能力有限的企业而言，在自己产品的市场导入及成长阶段，往往都需要借助他营渠道实现产品的快速与广泛的渗透。一旦自己腰板挺起来了、个子长起来了，又会将最能管控渠道及市场的渠道自营当作自己的追求，可是当产品进入了衰退期，而企业的新产品又没有培育起来的时候，就可能因为缺乏充足的赢利能力及成本承受能力而重归其他经营渠道。

反复不等于重复

“回头草”要怎么吃？

照搬以前的渠道模式？可是以前的渠道模式中所存在的问题就仍然得不到解决。

将现有的经销商全部砍掉，再另行甄选？不。现有的经销商中一定是有一些做得不错。

如果现在就掀起渠道反复的运动是否可行？不。一位有过渠道反复经历的企业管理者这样表示，这个事情得未雨绸缪先做准备，一要先摸清经销商的库存，以防止甩货报复；二要找到接盘的总经销，以免市场出现青黄不接；三要给现有的经销商们做定级区分，以好区别对待。

如果你也在谋划渠道的反复，应该考虑以下一些基本规则：

1

渠道反复并不意味着就要一成不变地照搬以前渠道模式。

因为，这里面存在两个基本的事实。首先，以前的渠道模式之所以会经历变革，是因为其本身存在问题；其次，重归渠道旧途，现在的渠道环境则可能存在一些不同于以往的因素。比如主要竞争对手的衰落或崛起，自己产品的品牌影响力的增强或弱化，市场支持政策强弱的变化等都在发生作用。也就是说，我们的渠道反复运动，应该是有所变化的、更适应局势的反复。

2

反复，不是反复问题，而是在解决问题中进行反复。

对于将要回归原位的渠道模式的原有问题，我们要在反复之前做好解决它们的准备。因为渠道反复势必又将会触动一些人的利益，要防止他们的阻碍和报复，减少市场的非正常动荡，提前摸清他们的底，做好预防及疏导工作。

3

不论是在反复之前，还是在确定反复之后，都要坚持。

在判定企业是否需要进行渠道变革时，或许我们还可以迟疑不决，但一旦做了决定之后，就应该坚持。既不是抱着随便一试的态度，也不是在行动上畏首畏脚，而是立即投入行动，解决相应的各种情况。当然，应对这个问题与其间风险的最好办法，就是小范围试点。

4

反复是为实现企业的战略目标，而不是为应付短期内的问题。

缺乏诚信、企业战略及资源规划能力缺失，都不应该成为渠道反复背后的主旋律。真正左右渠道反复的，应该是企业的战略目标。比如我们要加强市场的控制力，强化产品的市场渗透率及占有率，渠道自营、贴身助销、整合企业内外及渠道资源的深度分销等，都可能再次成为我们渠道反复的原因。