公平理论在薪酬设计中的作用

【摘要】二、怎样设计完整的薪酬体系 步骤：1、薪酬调查(确定发多少)；2、岗位评估(内部公平)；3、调查薪酬管理中存在的问题；4、确定企业薪酬总额；5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模...

一、薪酬设计的作用

企业薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得。作用有：

1、在企业内部管理中的作用。（1）降低了人员流动率。特别是防止高级人才的流动；（2）吸引高级人才。短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才；（3）减少内部矛盾。薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。

2、对员工的激励作用。（1）短期激励：满足自己生存的需要；（2）长期激励：满足员工的发展需要。

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。

二、怎样设计完整的薪酬体系

步骤：1、薪酬调查(确定发多少)；2、岗位评估(内部公平)；3、调查薪酬管理中存在的问题；4、确定企业薪酬总额；5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。

三、公平理论

公平理论是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉。它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性。探索公平理论在现代企业薪酬管理中的应用，使员工在教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间等的投入与薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬等得到的结果达到有效的平衡，不仅有理论意义，更有实践价值。

分配公平感指的是人们对组织中资源或奖酬的分配是否公正合理的个人判断和感受，是一种强有力的激励因素，对人的工作积极性能产生很大的影响。研究人的分配公平感的理论称作公平理论，属于激励理论中的一种。国外最著名的研究为亚当斯的公平理论。公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论着重研究个体通过与他人进行比较获得的公平感。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。亚当斯的研究表明，为了削弱所感受到的不公平及其相应的紧张焦虑水平，个体会从下列方法中选择若干项采取行动：1、个体可以采取增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。例如个体如果认为报酬过低，则可以通过降低产品质量，减少工作时间以及经常缺勤等方式以恢复公平感。2、个体可以通过改变其产出以恢复公平感。许多管理者尝试通过改善工作条件、减少工作时间、在员工努力程度不变地情况下提高工作报酬等方式以增强企业凝聚力。3、个体可以对其投入与产出进行心理曲解，从而达到心理平衡。例如，感到不公平的个体可以曲解其工作难度或者强调其工作的重要性。4、个体可以离职或者要求调到其他部门工作。个体这样做是希望恢复心理平衡，到新的环境中去寻求公平感，以此来调整自己的心态。5、个体可以通过更新新的参照对象以减少不公平感。6、个体可以对他人的投入与产出进行心理曲解。个体可以认为作为参照对象的他人确实工作比自己努力，他的付出确实比我多，因而其理应获得更多报酬。亚当斯认为，在管理工作中,组织领导者必须十分重视在工作上、待遇上不公平、不合理的现象对人的心理状态及行为动机的消极影响，努力在工作任务的分配上,在工资、资金以及工作绩效的评价中,力求公平合理，以调动人们的积极性。

将公平理论运用于薪酬管理中，可以得到以下三种公平的表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平。

1、内部公平。所谓内部公平，就是薪酬管理中的内部一致性。这里讲的决定报酬的内部公平准则，依据的不是从事这一工作的员工个人特征，而是工作本身。这意味着组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础。总之，内部公平强调的重点，是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。

2、外部公平。所谓外部公平，强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素，为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，或与其他公司保持一致，否则公司就难以避免人才流失和企业的生存危机。一个显而易见的事实是，一些国企的薪酬与市场水平相去甚远，高素质员工实际薪酬低于甚至远低于市场水平。国企成了“三资”和民企的人才培训中心，许多大学生、研究生先在国企干两年，等到成为“熟练工”时，便纷纷飞到薪酬高的“三资”和民企。可见，某些国有企业的薪酬政策没有做到外部公平，失去了外部竞争力。

3、员工个人公平。所谓员工个人公平，指的是对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配；内部一致性强调的重点，是工作本身对薪酬决定的作用；而员工个人贡献因素强调的，则是员工个人特征对薪酬决定的影响。因此，公司的薪酬政策还应该反映员工个人方面的差异在薪酬决定中的影响。在人才竞争激烈的今天，这一点尤其重要。面对激烈的人才竞争，越来越多的国有企业纷纷改革自己的薪酬制度，实行绩效工资制、利润分享制以及谈判工资制等多种方式来吸引和保持优秀人才。只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住优秀人才、发挥优秀人才的作用。

四、公平理论在企业薪酬管理中的体现

薪酬管理的公平理念必须贯穿到整个薪酬体系中去，只有从整个体系入手，才有可能实现员工所共同认同的公平，具体表现在：

1、工作分析和个人绩效考核。工作分析在公平理论中的作用在于，它给每个员工提出了一个抽象的“参照者”，即系统参照人。员工无须与实际的他人进行比较，而是对照自己工作分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果，调整和控制自己的行为，达到一种满意的状态。工作分析作为系统参照人的效果，还需要个人绩效考评来保证。个人绩效考核就是人力资源部门根据工作分析中的工作标准对个人工作任务成效和行为表现做出考核，并对员工绩效反馈，以便改进工作，同时给管理者提供奖罚和培训依据，体现公平性。

2、把能力相近的人配置在相同的岗位上。员工在选择参照人时有就近比较的趋势，即先与同班组、同车间、同公司的相近专业人员比较，然后才进行更广泛的社会比较，而且在比较中会自动将一些诸如公司状况、地区因素考虑在内。如果将不同能力不同资历的人安排在相同的岗位上，则在就近比较中即已产生了不公平感。在这种情况下，一方面能力强的人深感明珠投暗，有强烈的吃亏感；另一方面能力差的人感到来自强能力者的心理压力而怀有负疚感，长期一起工作必然出现不公平感的滋长蔓延，影响员工积极性和潜力的发挥。因此尽量把能力相近的人配置在相同的岗位上，是维持公平的有效方法。

3、扩大“得到”的范畴，增加公平比值。公平理论中所指的“得到”一般指的是工资报酬，在企业分配中主要是由工资、奖金、福利等实物型报酬组成，但在满足了员工的生理、安全需求的基础上，员工对职称、工作岗位重视程度、事业成就感、培训深造及精神奖励也越来越重视，将这些因素加入“得到”的整体薪酬（包括基本工资、附加工资、间接工资与福利、工作用品补贴、额外补贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量、私人因素等）范畴并加以强化，可以在不增加实物型报酬和不改变“参照人”的前提下，提高当事人的公平比值，使有吃亏感的人趋于心理平衡。所谓“钱生胆、话增色”，“钱不够、话来凑”这些浅显的管理俗语，印证了精神奖励对员工激励的重要。

4、以机会公平代替结果公平和形式公平。企业员工存在比较是客观的，但比较过程却是主观的，不同的人对“得到”与“付出”的理解不同，“参照人”选择标准也有差异，想获得绝对公平的结果是不可能的。聪明的管理者往往能在不完全公平的结果中使员工获得公平感，所以公平感比公平更重要绝不是故弄玄虚，而是一种领导艺术。在主张自我、强调竞争的年轻一代看来，结果公平与形式公平是不利于发挥自己才干的。它以表面的公平代替实质的不公平，使公司资源错置、浪费人力资本和人才资本，也容易造成“劣币驱逐良币”、好人才流失的窘境。机会公平使员工比较容易接受即使是不太公平的现实，在实际工作中强调机会公平，做到程序合理，过程、标准和结果公开，自觉接受公众监督，只有这样才能真正提高员工的公平感。

5、营造良好的企业文化氛围，塑造企业文化。企业文化是指企业员工群体在实现企业宗旨的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互沟通，包括企业的重大经营决策都要多多征求员工意见。这样做不仅真正体现了企业的厂务公开和民主，而且有利于提高员工的综合素质，充分调动员工的积极性和创造性，因此在企业中塑造公平的文化氛围，对企业具有决定性意义。■