公平理论对国有企业薪酬管理的启示

摘 要 薪酬管理是人力资源管理中非常重要的内容，同时也是激励政策中最为有效的手段。目前在我国的国有企业当中，人力资源管理的方式偏向于指令化和形式化，缺乏相对的灵活性和多样性，这就给国有企业的薪酬管理提出了更大的挑战。国有企业的经营活动复杂，人员体系庞大，如果出现了薪酬分配严重不均的问题，会带来一系列的负面影响。所以企业薪酬制度改革的呼声越来越高。本文有效地结合了公平理论的内容，立足于我国国有企业内部薪酬管理存在的问题，提出了几点参考性建议。

关键词 薪酬管理 公平理论

薪酬管理是企业管理活动中非常重要的组成内容，也是实现管理活动的有效机制。由于薪酬水平和员工个人利益之间有着非常紧密的联系，所以很多员工在评价自身和企业之间的关系时，会将薪酬作为第一标准。本文将会首先分析目前在我国国有企业当中薪酬管理主要存在的问题，再立足于公平理论分析促进薪酬公平化发展的方式。

一、我国国有企业薪酬管理概述

薪酬管理必然是立足于企业自身的发展情况，根据员工所提供的服务来确定其应获得的报酬。薪酬的构成、发放、调整都在其管理的范畴之内。在表1中展示了薪酬在不同阶段的内涵。

表1

名称 时期 对象 主要支付构成

工资 1920以前 蓝领 基本工资比重大，福利少（少于5%）

薪水 1920至1980年 白领、蓝领 基本工资比重大，福利少（约15%）

薪酬 1980年以后 白领、蓝领 基本工资30%+奖金30%+福利40%

报酬 近年以来 所有员工 所有回报的总和

（一）我国国有企业薪酬管理现状

一般来说，国有企业薪酬是由三个部分组成，首先是基本岗位工资，不同的岗位需要不同资质的人员才能够胜任，不同的专业水平以及工作劳动繁重程度决定了不同的岗位应当设定不同的基本工资水平，其核心的标准就在于员工对公司发展所做的贡献；然后是效益工资，这是将薪酬和员工的业绩进行有效结合的产物，员工的效益工资靠自身的努力决定，这是一种非常有效的短期激励方式；最后就是年终福利，这类薪酬形式非常多变，可以是货币，也可以是货币等价物，甚至可以是实物，年终福利在很多私有企业或外企当中会以长期福利的形式发放，如股票等。在国有企业当中一般还是以短期福利的方式发放，但是其激励的效果却是显著的。

（二）我国国有企业薪酬管理存在的问题

目前，国有企业薪酬管理模式是将员工的工作业绩和薪酬水平进行挂钩，我们可以肯定的是，类似的薪酬管理方式有利于激发员工工作的积极性，可以有效地促进企业的发展，提高企业效益水平。

薪酬管理和企业管理应当有共同的追求目标，只有做好了薪酬管理才能保证企业的长久发展。但是我国国有企业薪酬管理的现状不容乐观。部分员工对于薪酬水平和薪酬管理制度抱有自身的看法，其中最为明显的就是认为自身的劳动没有得到等价的回报、付出和回报往往不成正比等。现如今，有不少国有企业从经营管理者到一般员工的薪酬管理观念仍然比较落后，一些经营者迷恋“铁交椅”，不能根除“官本位”的思想，对适应新时展要求的薪酬管理新理念存在抗拒心理；而一般员工的维权意识比较薄弱，这些都较为严重地影响了企业内部新的薪酬制度和激励机制的建立。其次，薪酬体系比较陈旧，薪酬结构相当复杂。奖金和津贴种类繁多、项目繁杂，在发放时讲究平均主义，随意性大。薪酬多少主要体现在职级和年限上，而在工作技能和素质方面的体现则较小，导致薪酬多少与绩效好坏和贡献大小严重脱钩。因此，没有体现公平性原则，不利于调动员工的积极性，也严重削弱了薪酬的激励作用。

如果没有按照一定程序进行企业薪酬管理，除了会对公司内部员工造成心理上的影响，还会继续影响到公司的效益，同时产生阻碍企业发展的现象。如果员工对待工作没有积极性与热情，那么企业作为社会发展的细胞，内部得不到员工的支持，必将导致其发展停止甚至落后。与此同时，对国有企业薪酬分配的重视度不高是国有企业薪酬分配制度存在的一项关键性问题。国有企业的领导或是人力资源管理者如果没有从本质上意识到国有企业薪酬分配制度的重要性，对分配制度暴露出的问题不能够进行妥善而及时的解决，会在很大程度上影国有企业薪酬工作的开展。由此看来，薪酬管理对于一个公司的健康发展有至关重要的作用。

二、现阶段我国国有企业在薪酬管理方面存在的弊端

（一）企业管理层对薪酬管理认识不足

薪酬不仅仅和员工之间有着非常紧密的联系，同时也是企业运行成本当中非常重要的内容之一，这就导致企业的管理层会过分地压低薪酬水平，虽然这样的做法对于公司的发展来说有短期的利益，可以提高企业近期经营水平，但却是现阶段国有企业经营困难的原因之一。

（二）薪酬管理制度在设计和执行方面参与度不足

由于我国现代企业管理制度发展的不足，企业内部人力资源管理的内容往往只是交给人力资源部门去完成，也就是说薪酬制度的制定以及落实都是交给一个部门去完成的，其他部门几乎不参与制度的设定过程。这就导致了设计出来的薪酬制度没有大范围采取其他部门人员的建议，形成了一个“闭门造车”的局面。再加上在制度的执行落实过程当中，部门之间缺乏沟通，其他部门的冷漠和忽视，导致很多部门觉得薪酬管理和自身并没有太大的关系，员工只需要做好自身的业务即可。所以，薪酬管理当中信息沟通的不顺导致目前企业内部薪酬管理问题重重。

（三）分配形式单一，没有建立良好的激励机制

我国经济发展还处于一个上升的阶段，在分配制度方面并不是很完善。目前，大多数的国有企业在进行薪酬分配的时候往往只是按照“工资+奖金”的模式在发放工资，这样的模式往往只是看到了薪酬激励制度的短期效益。对于资本、技术、管理等生产要素的薪酬管理并不到位，导致企业内部不同职别的工作人员薪酬水平有着非常大的差距。由此看来，我国国有企业的薪酬管理还带有传统的计划经济色彩。虽然已经有一部分企业逐渐认识到了这个问题，但是在解决薪酬管理所带来的矛盾时，只是一味地复制和参考其他企业的薪酬管理模式，而没有很好地结合自身企业发展的特色。

（四）平均主义思想根深蒂固

由于我国经济发展的特殊历史，在我国传统的计划经济体制当中，平均主义的思想可谓是根深蒂固。所谓平均主义，就是我们通常情况下所说的“吃大锅饭”，即员工干多干少一个样，干好干坏一个样。平均主义虽然在某种意义上来说有利于缩小贫富差距，但是不利于激励员工的生产积极性。平均主义看似倡导公平，其实不然，这是对公平的一种错误且扭曲的理解，遏制了员工的生产积极性，还会造成“劣币驱逐良币”的现象。如果一个企业长期且单一地遵循着平均主义的分配方式，将会导致企业出现生产效率低下、管理不善等诸多问题。

（五）现有的薪酬管理制度难以整合

国有企业由于发展历史的特殊性，其制定的薪酬管理制度形式已然固定化，如果贸然地进行薪酬管理制度的改革，必然会引起一部分人员的不满，因为制度的改革必然会侵犯到其原有的利益，这就无形之间加大了改革的难度。更为严重的是，如果改革的方式或者形式存在偏差，改革后的薪酬制度不但没有解决原有的问题，还会造成一系列新问题的出现。

三、公平理论概述

公平理论，一般我们会从两个不同的角度进行分析，其一是结果公平，其二是互动公平。两种不同的公平在各自的维度里相互独立，但是从纵向来看，两者之间又是相互影响和制约的。

（一）结果公平

著名学者Adams（亚当斯）致力于薪酬

管理的公平发展以及如何利用薪酬制度去提升员工工作积极性的研究。在20世纪60年代，也是由他提出了著名的公平理论，在亚当斯的研究中，非常重视个体对公平的感受，当然我们也可以将其称为结果公平。在其理论当中肯定了公平的意义――有利于提高员工工作的积极性，他还提出员工会将自身的薪酬水平与企业内部的人员进行比较，由此判断自身对于薪酬水平是否是满意的。只有员工对自身的薪酬水平处于一个满意的状态，才会觉得自身的付出得到了等价的回报，才能保证其有一个良好的工作状态。一旦员工对于薪酬水平处于一个不满意的状态，一般分为两种：其一是感觉自身的付出大于回报，那么员工就会觉得自己非常吃亏，从而表现出一个消极的状态――工作上不认真负责，拖拉懒散，并且有可能会寻求报酬更好的工作机会。其二就是自身的回报大于付出，那么就会非常激励个人为公司或者企业服务，从而引发一种知遇之恩的感激之心。一开始，往往都会有一种收入过高的负罪感，安全感明显不足，但是这样的心情会随着时间的推移而逐渐消散，并开始觉得自身应当有这样的薪酬水平，滋生一种骄傲自满的心态。

（二）互动公平

对公平理论不断地深入研究，我们发现，公平其实不局限于结果上的公平，在分配的过程也就是分配的程序上，也需要讲究公平原则。贝斯和莫格在20世纪的80年代中期就开始意识到这个问题，在人际关系处理当中，公平感的重要性非同寻常，即一种互动公平。在互动公平中，我们还能够细分出人际关系公平和信息公平。所谓的人际关系公平指的是在薪酬管理的过程中，上下级之间的交流是否维持了较高水平的尊重程度；所谓的信息公平，则是考虑薪酬管理的内容是否处于一个公开透明的环境下。在研究当中，我们发现个体不仅仅会关心自身的薪酬水平，也会关心他人的薪酬水平。结果的公平固然重要，但是在决策的过程当中，自身是否参与到这个过程、自身是否是受到尊重、在企业内部自身的个体价值是否得到肯定，这都是互动公平所重点关注和研究的。所以，相对于结果公平来说，过程的公平和程序的公平显得更为完善。

四、基于公平理论对我国国有企业薪酬管理改革的分析

（一）引入二元视角理论，建立全面公平有效的薪酬制度

在前文当中，我们详细地阐述了公平理论。在公平理论当中我们知道了公平是来自于员工个体的一种心理感受。所以作为一个优秀的企业管理者，应当立足于员工的心理去激励员工，不仅仅需要重视货币激励政策，还需要辅之以一定的隐形或者长期的报酬，丰富员工的精神世界，满足员工的心理需求。这就包括建立良好的晋升制度、帮助员工进行职业规划、为员工进行良好的专业技能培训、提供舒m的工作环境等。这都是立足于员工的心理需求所进行的，我们应当创新地将这些元素都融入薪酬管理制度当中，可以利用形式多样的激励手段去激发员工的工作热情，而不是单单靠货币去完成激励。物质和精神的双重肯定，才是现阶段我国所倡导的优质薪酬管理制度。同时，企业可以结合经营发展的需要，创新激励政策，为员工开展晋升渠道。例如，某机关单位的人员选拔由过去通过招聘毕业生及内部人事调动，改为面向公司全体员工发放招聘信息，通过统一的考试、面试进行择优录用；机关单位部门专管的晋升，由以往的领导任命，改为竞争上岗，符合条件的员工进行自荐，通过招聘小组进行初选、面试择优聘任。这一晋升渠道的创新，不仅提高了员工工作的积极性和学习能力，也成为员工自我提升的动力，也增加了员工的公平感与存在感，为企业增加了人力资源储备量，促进企业的发展以及工作效率、经济效益的提高。

（二）强化企业内部的交流沟通，确保互动过程的公平

我们应当让员工充分地感受到，在薪酬管理系统当中他们是主人公而非麻木的接受者，积极地让员工参与到薪酬管理活动当中来，积极地听取员工对薪酬制定的意见和建议。我们要知道不同阶层的员工对于薪酬的满意程度是不同的，所以只有加强员工之间的有效沟通才能使企业和员工之间的利益平衡。比如，企业可以根据现阶段经济发展的形式，建立适应现代企业制度和市场运行规律要求的员工薪酬制度，对原有的薪酬制度进行改革，制定《公司项目部薪酬管理办法》，并在全公司范围内征求意见，发放《薪酬问卷调查表》，要求各个层次的员工参与调查，通过薪酬问卷调查的统计，各项目部出具《薪酬管理诊断报告》上报上级公司，并对该公司基层意见进行整合，发放《薪酬改革意见反馈表》，促使员工参与到薪酬管理活动中，加强企业内部的交流与沟通，为制定一套企业与员工共赢的薪酬管理制度做足准备。

（三）确保分配制度的有效性与稳定性

改革都是一个循序渐进的过程，我们在借鉴国内外优秀的分配制度或者分配经验的时候，要牢记一点，“欲速则不达”，不能企图一步到位。在实际的工作中，确保制度改革的有效性和稳定性。只追求速度是和公平的初衷相违背的。所以，我们必须有效地利用过渡性政策来确保员工在改革的过程中稳步前进，促进整体的相对稳定性。在前文当中，我们提到了我国的国有企业的薪酬制度是非常牢固的，改革工作难以彻底进行，我们应当有效地引入市场机制，建立健全经济发展制度。

（四）倡导公平性原则，破除平均主义

不同的员工在企业当中，需要贡献不同的脑力活动和体力活动，不同的员工有不同程度的专业胜任能力，再加上不同的员工有不同的工作状态和工作业绩，所以我们在进行薪酬管理分配时要做到总体公平，且允许薪酬差异的存在，这样才能很好地激励员工工作的积极性。在货币激励政策上尽可能地做到公平，但是在非货币的激励政策当中，还是需要偏差的存在才能够体现出不同的员工有着不同的待遇要求。

（五）完善企业文化，建立有效的公平意识

我们在公平理论中提到，员工对于公平的感受是来源于自身与他人的比较或者是自身过去和现在的比较，只要是主观的比较，就带有很强的个人色彩。一部分员工会高估自身对企业的贡献，从而在内心形成一个不公平的感受。出现这种情况有一个非常重要的原因，就是员工之间的信息不对称。由于企业没有建立起良好的企业文化，从而导致了员工将自身和他人进行了一个错误的比较。作为一个企业管理者，应当重视员工的心理发展情况，引导员工对公平有正确的认识，杜绝员工出现绝对公平主义或是斤斤计较的心态，建立企业内部公平制度，设计出一个有效的薪酬管理制度，在企业管理的过程中尽可能地避免l生冲突，为企业长久稳定的发展营造一个良好的内部环境。

（作者单位为中铁六局集团北京铁路建设有限公司）

[作者简介：李立华（1979―），女，河北石家庄人，经济师，研究方向：薪酬管理。]

参考文献

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