浅析现代企业财务转型升级的路径

摘要：当前，企业发展正处于转型升级的关键时期，但是传统的企业财务职能越来越不适应企业转型升级步伐。那么，在企业以自身价值最大化目标的前提下，究竟有哪些职能才是真正适合企业需要的财务职能？财务角色的重新定位与提升应当遵循怎么的路径？本文提出现代企业财务转型升级路径，正是解决这些问题的答案。

关键词：企业；财务；转型升级；路径

企业财务是企业组织财务活动、处理财务关系的经济活动，是企业管理的核心内容之一。随着新经济时代的到来，财务管理面临很多挑战，为了适应新经济时代的要求，必须对建立在传统经济基础上的财务管理工作加以变革，构建集团化财务管理体系，推动财务功能由会计核算向价值管理转型，通过转型实现管理创新，提升财务能力，充分发挥财务功能，实现价值创造，服务于企业发展战略目标的实现

在全球经济“一体化”和企业转型升级的特殊时期，企业财务职能转换成为企业财务管理者最为关心的问题。

一、传统企业财务职能现状

在传统会计理论和实践中，财务职能集中在提供财务信息、参与对经营活动的管理以及在上述过程中实施的会计控制管理。

在经济全球化和企业转型升级背景下，社会环境、商业环境以及企业本身都发生了巨大的变化，企业理财的内容也有了巨变。以会计核算为中心的传统财务职能越来越无法完全与新形势、新环境下的要求相适应，从而无法为企业创造更多的价值。

尽管我国企业财务工作与十年前相比有了很大提升，但仍然远远落后于当前企业发展和综合管理的迫切需求，主要表现在以下几个方面。

一是企业财务管理职能定位窄，目前主要还是传统的账务处理和财务报告。西方发达国家的先进企业，其财务职能主要提供决策支持、内部控制和风险管理等，其传统的交易处理和财务报告只占40% 左右，而我国大部分企业的财务职能基本上处于记录交易的账务处理阶段。由于中外财务职能的定位不同，导致工作内容以及侧重点不同，所能输出的价值也不同。

二是财务“孤岛”现象严重，与业务发展缺乏沟通。通常而言，财务在面对企业内部提出的管理需求时，需要先从精确、严谨、与合规的角度来考虑可行性；而业务特点是鼓励创新、随机应变。业务需要自由，财务却要时时刻刻设置一些限制；业务需要快速变化，财务却要谨小慎微、按部就班。财务和业务的立足点和进程都有很大不同，因此必然产生冲突。此外，财务的一些概念对非财务人员来说晦涩难懂，这也会造成财务与业务之间的沟通障碍，有时甚至会使冲突激化。

三是传统财务管理缺乏战略视野。当前企业中太多复杂的预算和差异分析，太多的成本中心和成本分析，太多不相关的计算和报告，导致低价值的财务工作产生。大多数财务部门对企业生产流程、产品结构、新技术研发、新市场开拓等不太熟悉，没有能力提供更高财务价值的支持决策、风险控制功能，更谈不上创造价值。

四是传统财务管理抑制了企业高价值创造能力。由于财务部门大量的时间精力局限于传统的交易记录处理和财务报告，被传统会计业务缠身，难以关注企业内部和外部的成本效率和价值创造，对企业内部和外部环境的变化不敏感，大大抑制了财务部门高价值活动的提供。财务部门应参与到公司的各个业务单元中去，与业务部门共同决定产品领域、价格、毛利和风险控制，为企业创造更多的价值。

二、现代企业财务转型升级的路径

（一）加快转变现代企业财务管理观念

企业财务发展趋势是以“业务处理”和“业务控制”为主的传统财务职能逐渐向以“决策支持”和“全球战略发展”为主的现代财务职能转变。财务人员尤其是财务管理者正在从“账务处理者”提升为“利润管理者”甚至“价值管理者”。英国特许管理会计师公会（CIMA）对全球范围的企业进行研究，发现了财务职能的许多变化，尤其在降低成本和减少人员方面，同时财务部门提高了与其他部门的协作，朝着支持“企业战略、决策制定和企业运营”的方向转变，财务更关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。在美国，多数的财务管理人士把自己视为设计和执行战略的主要参与者。当前，中国经济结构调整和企业的全球化需要财务人员加快转变观念，切实转换财务职能。

一是加快企业财务角色转换。以往，财务在业务价值实现中也更多被外界看做是“后勤员”、 “看家人”、“守门员”等边缘化角色，现在则需要主动、积极地融入业务定价管理、ERP管理、合同管理、绩效管理、合规管理等更广泛的公司经营领域，通过参与业务活动，加大与业务的沟通合作，特别是从业务前端介入，参与到业务价值创造中，分享业绩成果。

二是加快企业财务职能转换。要全面发挥事前预测、事中控制、事后监督的职能，根据管理需要，随时、随地、随需提供管理所需要的财务信息，提供形式丰富、内容充实的管理建议报告，这是财务职能转换的创新点和突破点。让财务战略渐成为公司战略的依托与核心。目前，许多西方国家已将财务战略作为加强企业管理、构建企业核心能力并取得竞争优势的重要手段。财务部门应当更深度参与产品及客户策略、投融资及并购策略等全局性重大战略决策，通过效益评价、财务分析等形式协助管理层及业务部门进行决策，充分发挥财务战略资源的最优效益。

三是加快企业财务方式转换。对于基础记账、会计档案管理等处在产业链低端的会计基础业务，可以采用外包的方式，从而让财务人员的精力转移到战略决策支持上来。2006年财政部修改颁布的《企业会计准则》，基本实现了与国际财务报告准则的对接，会计已成为国际通用商业语言，为发展财务与会计服务外包提供了语言基础；网络技术的快速发展为财务外包提供了技术平台，计划、预算、支持、核算、现金流管理、应付和应收账款管理等财务业务流程都通过IT工具贯穿起来了；全球服务业转移，为财务与会计服务外包提供了巨大的市场空间。

（二）延伸传统企业财务职能

价值链会计、无形资产会计、人力资源会计、环境会计研究等非传统财务信息与企业价值具有相关性，且对各财务指标均具有增量的解释能力。尤其对于上市公司来说，投资者越来越关注财务报告披露中非传统财务信息对公司未来经营及公司价值的影响，这促使企业财务职能从以传统财务信息管理为主逐步过渡到企业全面信息管理为重点的模式上来，也有利于财务体现自身价值。结合应用“价值工程”与“作业成本法”。根据财务工作对资源耗费的情况，通过分析“财务工作”动因与最终产出的联系并判断“财务工作”的增值性，将其区分为增值“财务工作”和非增值“财务工作”，有助于财务工作流程的改进，提高财务工作效率，降低财务资源的投入。

（三）运用现代信息化新技术服务企业财务

现代信息化技术的应用带来的是高效、低成本和快速响应。比如，我们可以利用网上银行系统、网上报销系统、网上资金审批、网上会计核算、网上单据传递等，不仅使使用者不受地点和时间的限制，而且节省了财务人员的操作时间。

（四）建立和完善企业财务风险管理体系

以前企业的核心竞争力是靠成本，现在是靠科技创新，将来是靠风险管理。新形势下的财务职能应发挥自身严谨慎行的优势，参与到公司风险管理中。从公司运营层面：一是通过使用现有企业资产管理风险，比如重新使用企业已有设备、提高现有系统和方法的有效性、提高企业的内控程序等。二是通过变革来管理风险，比如提高内部制度和程序的安全性、增加IT系统地安全保护等。三是通过制定企业应急预案管理风险，比如承认企业所面临的风险，制定相应的应急预案以减少风险出现时对公司的影响。四是增加新的资源来管理风险，比如通过购买新的设备及引进新的技术应对企业所面临的市场竞争风险等。从管理方法层面，战略风险管理过程包含风险识别、评估与控制三个阶段。风险识别与评估两个阶段明确战略风险分析的内容，而风险控制则是在分析之后采取的对策。风险控制措施是否经济、得当以及其实际效果也是战略风险分析的内容，其核心目标就是实现风险综合收益的最大化或综合损失的最小化，最终提升企业绩效。

（五）加快传统企业财务国际化进程

财务职能从“会计核算型”向“价值创造型”转换，正是财务管理国际化的必由之路。从知识结构来看，财务人员需要涉及多个领域的综合管理知识，如财务战略、税务筹划、分析与预测、内部控制与风险管理等；从业务能力培养来看，财务人员特别是领导者要更加着重于战略的规划布局能力，资源的整合、配置和引进能力等；从沟通角度来看，财务人员要更多地关注协同以及如何更好地领导本部门做出适宜的创新等。就国际化战略而言，由于其独特的复杂性和重要性，财务人员首先应积极参与对包括国际政治、经济、社会等的分析与行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效地控制战略风险对企业财务的影响。其次，财务人员应积极参与国际化战略的实施，特别是相关业务的发展与国际化融资、投资和财务管理之间的联系。如果收购作为达成战略目标的一种手段，财务人员要参与收购目标的选择，对被收购对象的尽职调查以及筹措资金达成交易等。

总之，传统企业财务职能转换、延伸已成为一种趋势和历史必然。利用现代信息网络技术平台，积极成为业务部门的合作者、管理者，将财务职能触角、视角放在业务的前端，通过流程再造和精细化管理等方式，提供增值的会计服务，完成企业转型升级中财务职能转换的终极目标和重要使命。

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（作者单位：宜昌市中心血站）