“棉里针”中小企业的竞争利器

“棉里针”战略包括三方面：避开竞争锋芒、与对手合作、钻缝隙借势发力。

一、避开竞争锋芒，简单地讲就是与对手错开竞争范围，尽量不与之冲突，并快速进入阵地。

它有三个层次的意思：

1.界定好自己的竞争领域。市场永远都有机会，关键是要去寻找适合自己发展的领域。中小企业在产业选择和市场定位上的决策是最重要的。分析竞争对手，找出他们薄弱环节。在选择竞争领域时，要努力做到市场与自身的最好匹配。在自己的“主场”作战，往往胜利就多了一份把握。

蒙牛乳业集团诞生于1999年，硬是在伊利、光明等前辈的缝隙中以1947.31%的成长速度连续荣获1999-2001年中国超速成长企业第一名。创立之初，蒙牛也面临“做什么”的抉择。当时，市场上满是高价的利乐包牛奶、低价的巴氏无菌奶。同城的伊利酸奶在全国已经有了很高的品牌知名度。经过多方调查分析，蒙牛最后选择了一个中价位的液态鲜奶市场，找到了自己的竞争领域。两年后，“蒙牛”鲜奶的销量全国第一。

蒙牛很好地界定了自己的竞争领域。在企业成立之初，蒙牛没有像其他乳品企业一样，到处圈地，占领奶源，而是先做市场，把市场打开。这样最大限度地避免了和那些大企业的面对面的竞争。因为谁都知道乳品企业的命根子就是奶源，直接去争夺奶源极易招引对手的注意。同时，这种逆向经营的创新思路容易引起对手的怀疑，而这种怀疑给蒙牛的发展争取了时间。

2.低调，不要轻易引发冲突。企业弱小时，要学会“夹着尾巴做人”，避免招惹强大的竞争者，这样就能给你赢得时间和空间。许多中小企业为了引起消费者的注意，总喜欢在还未站稳之前，做一些哗众取宠的事。这样往往是在媒体的追捧下，获得了眼球，但也招来了围攻和打击。要进入市场，又不能引起对手的注意，这就需要中小企业的经营者在市场进攻策略上花费点心思，寻找蹊径。当蒙牛还是小企业时，在进入上海时就很好地利用这个策略。北京、上海、广东是中国乳品企业的必争之地。上海又有当时全国排名第一的光明乳业，市场森严壁垒。上海居民在购买牛奶时更关心牛奶的新鲜度和追求方便，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的营销模式。蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特的销售网络，使“蒙牛”在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。这就避免了和对手在同一渠道上竞争而引发的打击。

另一个例子就是蒙牛的“航天员广告”的运作。其实在这个广告推出以前，蒙牛已经悄悄地运作了两年多。在跟航天部门的一年多的合作中，蒙牛终身免费为14位航天员及他们的家庭提供牛奶。到了夏天，还有八台专用冰柜，专门给航天员送冰淇淋产品。开发的可干吃的奶片，最终取得了“航天员专用牛奶”冠名。经过两年多的运作，蒙牛最后终于“一飞冲天”。“航天员广告”推出以后，蒙牛在全国的销售量有了明显的提高，这次事件营销也成为中国企业事件营销的经典案例。

3.快速发展。在找到目标市场和独特的销售渠道之后，中小企业就要全力以赴，快速发展。在竞争对手，尤其是大的竞争对手察觉之前，尽可能地成长壮大，增强自身实力，要充分利用合作去盘活控制范围之外的资源为己所用，展开竞争。

飞速发展，在蒙牛身上体现得最为明显。创业四年，从零开始，以火箭般的速度做到2004年销售额72亿，从创业之初的乳业排名第1116名一下升至行业前三，足以说明蒙牛对“速度”的理解。创建之初，蒙牛资金极度缺乏，无厂房、无产品、无品牌，可是虚拟经营使“蒙牛”这个巧妇实现了“无米之炊”。蒙牛借一家冰淇淋生产商的工厂为蒙牛打开了市场，利用黑龙江一家外资企业，按照自己设计的先进模式运作催生出了蒙牛牛奶。蒙牛老总说：“所有的社会资源，包括土地、房屋、设备、包装、厂房，我们在合作过程中不作产权转移，只要能够支配就可以，不在于说我非得拥有。别人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的。”

二、与对手合作，就是既不为对手设置障碍，还要协助发展，做到有钱大家赚。

企业一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的投资，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。但是，许多中小企业实力有限，如果实在无法阻止其他公司加入竞争，又应当怎么办呢?

施乐是复印机的发明者，为了保护自己，它申请了500多项专利，设置了有效的进入壁垒。经过市场调查, 佳能公司发现：施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业或专门从事复印业务的机构才买得起。小企业承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只有一台复印机，用起来既不方便又不保密。

佳能发明了适合中小型企业用的复印机，但佳能没有马上投产。他们考虑其他企业会如何反应：如果产品畅销，施乐是否会还击？如果还击，佳能是否能挺得住？即使施乐看不上这个市场，其他企业是否会加入竞争？最后，佳能选择的竞争策略是：把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达、理光、东芝等多家公司，联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、形成一种“势”，并从根本上改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体力量去战胜一个强大的对手，实现了以小博大、以弱胜强的战略目标。

这种方式对中小型企业，对未知前景的新产品来说，不失为良策。也就是说，与其设置种种障碍阻止对手加入竞争，不如将发明设计以优惠的价格转让给其他竞争者，以打消他们独立开发设计类似产品的念头，从而承认本企业在市场上的领导地位。只要企业有实力，继续新技术和新产品的开发设计，就能持续走在本行业的前头。这种“协同竞争”就远比死拼硬扛要省力，也更有效。

另外，由于需求日益复杂化、离散化，企业要想建立一个有利可图的“盈利行业”，在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就不得不与其他企业、甚至是过去的竞争对手并肩作战，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重、各有特长的特色经营。施乐违背了游戏规则，所以自己开创的市场被他人大片占领。那么，什么样的企业应该打保卫战呢？答案只有一个，即像施乐这样处于市场上老大位置的企业，或者说市场份额最大，居于相对垄断地位的企业。防守战的基本原则是“自己打自己”，也就是说一定要抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代老产品，以求先发制人，避免形成恶虎难敌群狼之势。这方面，英特尔频繁推出芯片新产品，几乎令人应接不暇，就是成功地运用了这一战略的典范。

现在，很多行业都形成了这样一种局面：多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功。所以，要想稳步地发展，就要有钱大家赚，利益大家摊。它既能阻止对手加入竞争，起到防御作用，又能突破对手设置的障碍，起到进攻的作用。当然，用不好也会伤了自己。所以一定要慎重行事。

蒙牛在产品外包装上印了一句话:“向伊利学习，做内蒙古乳业的第二品牌”。广告语将自己和对手捆绑在一起，利用对手的品牌提升了自己的知名度，降低了和对手的竞争强度。以后人们在电视上看到“蒙牛为内蒙古喝彩”广告都是努力做到避免直接竞争。

这样的招法，在伊莱克斯进入中国以后，也被利用。伊莱克斯作为全球知名的家电企业，在它进入中国之初，做出的第一个宣传就是“向海尔学习”。同样也巧妙地利用了海尔在中国消费者心目中的影响，帮助消费者认识了自己。

三、钻缝隙，就是大企业虽然强大，但总有自己的软肋，正好是中小企业的切入点。

要赢得最终胜利，中小企业还必须以最小的努力发挥最大的效益。格兰仕的策略实际上就运用了杠杆借力的原则。跨国公司经营的不仅仅是产品，更重要的是品牌。它们最大的资产就是它们的品牌以及品牌带给消费者的价值承诺。格兰仕的“物美价廉”的策略，正好利用了跨国公司看重自己品牌的弱点，借力打力，赢得了国内微波炉市场的70%左右的份额。此时跨国公司的品牌，从一个角度看是它的资产，是它最大的家底，但是如果从另一个角度看就是它的弱点，这就可以成为中小企业行动的筹码。因为它们看重品牌，不愿意放下架子跟你打价格战，从而损伤它们的品牌形象。这样对你是轻微的疼痛，对对手来说就是切肤之痛了。这也就是伊莱克斯的前任老总刘小明把伊莱克斯的销售量做上去了，但自己却下台的主要原因。因为他把伊莱克斯做成农村人与白领共用的品牌，伤及伊莱克斯的品牌形象。

海尔也深谙此道。海尔为什么不打价格战？也是因为海尔是做品牌的，打价格战只会伤及自身，而且比对手伤得更深。所以中国家电业的历次价格大战，海尔都置身事外。

戴尔的迅速成功也是如此。通过利用竞争对手与合作伙伴的关系，巧妙地借力打力，击败康柏，迅速成为计算机的最大制造厂商。同样，戴尔又把这种模式带到了中国，以此对付联想等中国电脑巨头们。因为它知道像康柏、联想这些电脑巨头们的最大优势是他们已经和分销商多年的合作关系和已经成形的分销渠道。联想也认识到了戴尔直销模式的优势，但它要想利用直销模式，降低自己库存成本，只有两种选择：一是放弃自己的合作伙伴，利用直销，显然这样就将竞争引入戴尔的领地，从而违背柔道战略的第一个原则；二是两种渠道模式并存，这同样也将联想引入了新的陌生领域，风险也是相当大的。在这里，联想的合作伙伴就成了它进行渠道变革的最大障碍，也就成了戴尔的竞争筹码。在此踌躇犹豫之间，可能就会成就了戴尔。

以柔克刚战略是一个系统的战略。中小企业要想胜出，必须将各个方面综合运用。