施工企业现金流断裂风险防控

摘要：如何最佳掌控现金持有量便是本文探讨的目的。既不能怕风险，抱着过多资金畏缩不前，也不能对未来现金流无预测地盲目扩大规模。要最充分科学地利用手中的资金扩张，不打无准备的仗。本文从企业管理角度提出预测与把控现金流的思路。

关键词：施工企业；现金流断裂；风险防控

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

当前，施工企业成败的关键环节不再是施工企业账面的实际利润，而是施工企业对现金流量的控制和掌控的程度。

一方面，施工企业相对建设方处于弱势，被迫接受投标保证金、质量保证金、垫资等要求，而且工程款结算滞后，有时还被拖欠。再加上施工企业普遍自身现金流管理水平较低，大多数施工企业现金流管理都停留在随取随用的阶段，现金流随时有断链的风险。另一方面，施工企业，尤其是国企，注重产值，追求高速扩张，一不留神，就拉断资金链。

一、施工企业现金流结构分析

现金流是企业一定时期的现金（包括现金等价物）流入和流出的数量，及其总量情况的总称。

现金的流入：主要是工程应收款、投标保证金回收、质量保证金回收。

现金的流出：工程的投入（投标保证金、质量保证金、人材机投入、分包费用和项目管理费）与管理层管理费开支。

现金的流入和流出差，则是现金持有量。

上述项目数据若统计各期已发生的静态数据并不困难。企业准备扩张仅知过去信息是不够的，至少要能预测3-6个月，最好未来12月的现金流才能保障企业顺利发展。我们假设未来管理水平不会倒退（若提高了，则增强了风险抵御能力），来探讨手中最佳现金持有量，超出该数量的现金则可以用于扩展市场。

二、现金流预测

1.信息化必须先行

当前绝大多数施工企业，施工预算与进度计划关联不紧密，即便开始是按进度计划分步预算的，很少有企业利用信息化把人材机投入与进度计划紧密联动，施工过程中计划一但调整，就无法预测未来各期工程应收款和人材机的投入。而在施工行业，计划变动是常态。

要预先选择合适的项目管理软件辅助现金流测算。Project 2010以上版本和P3E均可。计划变动，立即便可得到新计划下的各期工程量，以及对应的人材机投入和工程应收款。

2.现金流入预算

根据合同结算协议，利用项目管理软件，再依据历史数据可得到不同类型的工程应收款理论到账时间和实际平均延期天数，从而能计算出未来各个月份主要的现金流入量。

分工程类型，统计投标保证金收回和质量保证金收回历史数据，获得平均实际回收百分数和实际到账平均延期天数。

这样我们就可以得到已签合同未来各期的回款，即现金流入量。

3.现金流出——投标保证金、质量保证金、人材机投入和分包费用

这4项能依据合同、进度计划和施工组织设计测算出未来各期的投入。关键是投入计算要以施工工作包为单位计算，并且与项目管理软件中的计划绑定。

实际预测支出还要考虑采购计划与采购合同（采购计划是依托进度计划制定的）。

4.现金流出——项目管理费

分工程类型，统计项目管理费历史数据，分析非常规开支的比例，常规支出与生产投入的曲线关系。做管理费预算，细到月，标出非常规开支项目。

5.现金流出——管理层管理费

统计各层管理机构管理费，分析与产值的数据关系。同样需要做管理费预算，需要把非常规开支项单独考虑。

6.全公司资金管理需统筹规划，各财务点现金管理与各级费用必须在同一个财务信息平台上，并与项目管理数据库联动。

做现金日记账。支出分项目管理费、管理层管理费和生产支出。生产支出可以依据合同和生产计划获得；管理费则不能，虽与生产有紧密关系，但是计算不了的，只能通过统计分析。所以用于管理费的现金持有量把控若适度，就能把握住资金链全局。因此我们重点来测算用于管理费的最佳现金持有量。

统计出每天的管理费支出，取现金最底持有量，这个值需要大于平均值且覆盖的天数能占到一年的75%即可。再考虑产值的发展趋势加调节比例，再加5%的风险保障，最后值便是管理开支最佳现金持有量，超过该值的现金流都可以用于生产支出。

生产支出，我们可以依据前面现金流入与流出数据绘出未来各个月的现金流量图。至于在未来某个时间段能动用多少资金扩大再生产，通过现金流量图计算：这个时间段内的现金流入—生产性现金流出—管理费开支现金最佳持有量。正值则可以扩张，负值则需谨慎考虑再融资问题与资产负债率的控制。