房地产企业内部控制设计

摘要：为了房地产开发企业能够健康发展，必须建立内部控制来提高经营效率。而为了使内部控制有效运行，房地产开发企业就必须营造一个良好的控制环境，建立一个周密的会计系统，按业务循环设计有效的内部控制程序。

关键词：房地产 内部控制 设计 管理

中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：

一、内控产生原因

房地产是一个高利润、高风险的行业。从2006年中央政府出台的一系列针对房地产的宏观调控政策来说，房地产将不再是一个高利润、低风险的行业，它的高风险性已经开始显现。

现期房地产行业面临的主要风险：

1、信息不全、不准，对开发的房地产项目前期调查不够，测算不精，决策草率。

2、宏观形势出现意想不到的不利变化，出现种种风险。

3、发展商主观上对房地产市场供求形势、房地产政策、金融政策的理解、判断或把握上出现偏差。

4、不可预料的自然灾害和意外事故的发生也是引发房地产开发中的工程建设风险的原因。

中国的房地产行业特性鲜明，主要体现在：极强的政策敏感性；相对单一的融资模式；比较落后的行业技术；现状较低的市场化程度。所以基于这种现状，作为房地产企业必须设计行之有效的内控系统。

二、行之有效内控系统的标准

内部控制是指单位为了业务活动的有效进行，保护总资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证财务资料的真实完整。

（一）成熟内部控制需要遵循的原则

1.层级原则。是指企业组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职务、职责和权限，明确自己在组织中的位置，明确上下级之间的从属关系，对谁负责，对谁起领导作用。

2.管理跨度原则。是指一个领导者直接指挥下级的数目。

3.精简高效原则。要以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到管理的效果。

4.责任一致性原则。职责与职权必须协调统一，在委以责任的同时，必须委以完成任务所必需的权力。

5.稳定性与适应性相结合的原则。房地产企业组织结构及形式既要有相对的稳定性，又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整。

（二）房地产企业内部控制的关键环节

1.人员素质的控制。首先是其应德才兼备，并明确认识到实施内部控制的主体，是最大限度强调高级管理层的控制责任，降低房地产企业的经营风险；其次是要设计和协调好各部门、各环节的关系，加强内部的民主监督机制和控制检查制度。就会计工作人员素质的控制而言，要不断加强会计人员思想道德的修养养成良好的工作作风；应建立岗前培训，确保会计人员能适应经济环境和经济发展的要求。

2.组织控制。组织控制首先是不相容职务分离，即经营业务的授权者与执行者要分离、执行者与记录者、监督者要分离；其次，对外投资、资产处理、资金调度以及其他重要经济业务事项的决策一旦做出，其执行过程也必须有不同部门和不同人员相互监督和制约。

3.业务程序及信息质量的控制。建立和健全会计信息系统，是完善会计制度设计、信息质量控制的主要方面。

4.资产保护控制。

(1)货币资金的控制。货币资金应实行集中管理模式，建立货币资金预算审核制度，实行钱账分管，相关岗位及相关人员应相互分离和制约，货币资金支付业务应严格按照规定程序办理。

(2)实物资产和无形资产的控制。定期盘点，确保账实相符；定期对实物质量、市场价值进行检查，实事求是提取跌价和减值准备；对固定资产和在建工程的投资要进行可行性研究与分析，并进行风险效益的计算，确保投资的价值。

(3)债权性资产控制。建立应收账款回笼和催收责任制；定期对债务人资信进行评估，并根据房地产企业特点和情况计提坏账准备金。

(4)预算控制。编制体现公司的经营管理目标并明确责权的预算，执行过程中允许经过授权批准对预算进行调整，使预算更加切实可行，应及时或定期反馈预算执行情况。

5.内部审计控制制度。条件具备时应在公司内部设置专职的审计机构或专职人员。通过经常和定期的审查活动，做到查错防弊,改进管理,提高效益的目的。

（三）现代房地产企业内部控制的方式

1.目标控制。房地产企业应根据不同层次，制定明确而具体的目标，并有特定主体对其执行过程和结果实行监督和检查，从而进行信息反馈和调节的控制。

2.授权控制。各有关单位或岗位必须得到相应的授权，才能处理经济业务。

3.不相容职务分离控制。企业的经济业务活动一般可分为授权、批准、执行、记录、审查等几个步骤。

4.独立稽核控制。是指有关部门中独立人员验证和稽核另一员工或部门执行工作正确与否的一种控制活动或方式。通过内部稽核，可以及时发现已发生但尚未造成影响或损失的错误和舞弊，发挥房地产内部控制的预警作用。

三、透视薄弱，严防疏漏

（一）提高房地产企业管理制度的执行力度

首先，房地产企业管理者与下属人及时沟通、善于沟通，提高执行力度。

其次，为员工确定工作目标，进行合理的职业规划。

再次，对于真正懂得管理的房地产企业领导者来说，工作的结果固然重要，但工作的完成更能证明下属对执行力的理解程度和完成力度。

（二）加强成本费用风险控制

1.决策阶段的难题和对策

（1）加强项目投资决策的科学性、系统性，准确市场定位。

（2）推行价值工程管理，“用最少的投资，争取最大的效益”。

（3）决策的连贯与调整。前期计划的完整、系统、合理、科学，尽量避免后期调整带来的震荡和成本上升。

2.规划设计阶段的成本控制要点

研究表明，房地产设计施工各阶段对工程造价的影响程度各相同。项目初步设计阶段，影响程度约65%，施工图设计阶段，影响程度为25%-35%，施工阶段的可能性仅为5%-10%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。

公司内部成立专门的工程设计管理部门或组织，积极实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制，尽量避免设计变更带来的成本增加。

3.施工阶段的成本控制

加强监控和预算审查，严格经济签订和工程变更管理，安排施工过程的材料和质量监理。同时处理好质量与成本的关系，质量要同物业设定的档次、市场定位联系起来。

4.管理费用控制

在投资估算和成本控制体系上，将开发间接费用即企业直接组织、管理开发项目发生的工资、福利、劳保、折旧、办公、水电、周转房摊销等费用计入管理费用。管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发力度和开发规模，以降低单位管理费用水平。

5.财务费用的全面控制。

财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。因此，应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。

6.税金的控制。

目前，房地产开发涉及的主要税种（所得税前）有：营业税及其附加；耕地占用税；土地增值税等。公司应对总体税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，以有效降低税负负担。

综上所述，内部控制制度是管理现代化的必然产物。随着社会的进步、信息技术的广泛应用、会计电算化以及市场经济国际化的推进，单位内部的自我控制制度也将会越来越显示其重要性。作为房地产开发企业，对经营的各个环节有效控制，进一步优化核心业务流程，降低房地产开发企业的组织和经营成本，提升其核心市场竞争力，才能在激烈的市场竞争中赢得竞争优势。

[参考文献]：

[1]乔宗利.论房地产企业财务内控体系的有效构建[J].现代商贸工业,2009.10；

[2]刘德武.论房地产企业的内部控制现状及完善措施[J].现代商业,2007(23)。

作者简介：田雅莉，1977，女，籍贯：河北廊坊，单位：中铁十局集团第五工程有限公司，

现技术职称：会计师