中化集团:打造新国企

2008年11月30日晚上八点，北京中国农业电影电视中心演播大厅流光溢彩，名流齐聚。“中国改革开放30年30名经济人物”颁奖仪式如火如荼地进行。刘德树双手捧着奖杯，面色平静地站在获奖队伍最后一排。

作为世界五百强企业――中国中化集团公司(以下简称“中化”)的总裁、掌门人，刘德树显得十分低调。对此，中化集团一位员工这样解释：“刘总一直这样，干得多，说得少，尤其不愿讲他自己。”

1998年3月26日，刘德树履新中化，恰逢金融危机冲击下中化内部管理混乱矛盾爆发。中化资金管理部总经理杨林回忆起“悲惨往事”唏嘘不已：“现在广受投资者追捧的国企巨人――中化集团，十年前却是债务缠身，危机四伏，大厦将倾。”

与刘的低调迥然相异，中化集团这十年里真正是死里逃生，凤凰涅。2007年，中化集团销售收入突破2000亿元，利润总额突破80亿元，总资产突破1000亿元，净资产突破400元。如今，中化集团已是国内最大的全肥种、产供销一体化运作的化肥企业，四大石油国家公司之一，国内领先的化工产品综合服务商，坐拥中化国际、中化化肥、方兴地产三家海内外上市公司。同时，中化集团还战略投资盐湖钾肥、远洋地产等上市公司。

那么，病入膏肓的中化集团是如何走出1998年金融危机?如何摒弃计划经济体制决意市场化转型?如何加强内控管理构筑企业健康发展防火墙?如何升华战略管理实现企业发展大跨越?如何使投资管理由“乱”到“治”?如何构建市场化人力资源管理体系?

其间的一幕幕精彩大戏轮番上演，无法不获得掌声与美誉。

化解“98危局”

十年前，刘德树面对的中化是另一番景象。直到现在，中化集团资金部还将“永远铭记1998”作为部训。那一年，中化历史上多年粗放经营管理积累的问题，在金融危机冲击下逐步暴露，加上外部环境的恶化，使中化险象环生。

1998年，亚洲金融危机爆发，银行紧缩银根，中化旗下的外贸信托因无力偿还到期外债，进而引发外资银行对整个中化信用的大幅度收缩。一时间，中化总部接到的都是各地子公司的求助电话。而在当时，中化集团资产状况已经极其脆弱，业务周转主要依靠银行贷款，公司资金捉襟见肘，现金流急剧恶化，资金链几乎断裂，这让中化遭遇了最为严重的支付危机。中化资金管理部总经理杨林对记者表示：“最惨的时候，整个公司账上只剩下15万美元。”

为筹集资金，刚由中国机械进出口公司调任中化集团总裁的刘德树，亲自带队出访国外，四处拜会外资银行，介绍中化集团经营情况和发展思路，寻求信任和支持。但在当时，中化并不招人“待见”。据当年陪同刘德树参加2亿美元商业票据(CP)续发的中化集团总裁办副主任孙丁回忆，“一些外资银行态度很冷淡，高层人物都不出面见我们，会见的地点也都安排在狭小、简陋的房间里。我们一路上忍气吞声，倍受冷遇”。

屋漏偏逢连阴雨。这一年，由于历史原因形成的多年粗放经营管理模式也让中化一再尝到苦果：橡胶期货业务巨额亏损，湛江港进口大豆业务损失惨重……但劫难远不止此。就在中化疲于应付支付危机的同时，1998年国家先后出台政策改革石油、化肥经营体制，打破了中化长期以来赖以生存的石油、化肥外贸专营权，宣告了中化政策性垄断时代的结束。

习惯于享受政府庇护的中化一下子被推进市场漩涡。

残酷的现实让人心凉，国务院稽察特派员公布稽察结果显示：中化历史上累积形成的不良资产和潜亏高达247.5亿元，而1998年中化账面净资产只有85亿元。这说明，刘德树接手时的中化已资不抵债。此时的中化就象一条千疮百孔的船，遭遇疾风暴雨，岌岌可危。

中化走到了尽头?中化未来路向何方?

内忧外患的打击让本就困难重重的中化风雨飘摇。危机面前，中化内部弥漫着浓烈的悲观情绪。中化集团化肥中心执行部的孔丹告诉记者，因为对公司未来发展不看好，当时仅化肥公司先后就走了三十多人，主要业务员基本走光，主管化肥业务的中化集团高管也另谋高就。

就在一筹莫展之际，以刘德树为主帅的中化新管理团队没有放弃，毅然应对。经多方奔走求助，国务院紧急协调中国银行向中化集团提供2.5亿美元专项贷款，帮助中化渡难关。同时，中化集团积极走出去谋求国际银行界的理解和支持。一些曾经的合作伙伴最终选择了对中化继续信任和支持。加上通过续发商业票据、债务重组等方式努力自救，中化集团终于艰难渡过了支付危机。

“输血”只是救急。刘德树认为，“冰冻三尺，非一日之寒”，表面来看，中化爆发支付危机是因金融危机引发，但更深层次原因还在企业内部。过去，中化集团长期依赖国家政策“庇护”，背离市场规律，战略不明、定位不清、盲目扩张、管控混乱，“跑冒滴漏”严重。当时给中化做咨询的麦肯锡公司人员曾经戏谑地说：“中化不是在为股东创造价值，而是在破坏股东价值。”

攘外必先安内。面对乱局，刘德树首先对中化计划经济时期延续下来的行政管理体制拔剑出招，拉开管理改善工程大幕。

1998年，中化率先在同行业企业中取消行政级别，将伴随了中化多年的科级、处级之类的官衔统统摘掉，推行竞聘上岗，并积极探索实施以全员劳动合同制为核心的劳动用工体制。同时，为唤起员工的危机意识和与企业同风雨、共患难的精神，中化决定1999年全员减薪15％。这些举措在当时情况下的国有企业当中是不多见的。这种引入市场竞争机制的举措在员工当中激起强烈反响，让员工感受到了形势的严峻，同时也看到了公司变革的决心。

一个故事体现了刘德树的铁腕与决心：当时中化集团决定关闭伦敦船务公司。开始时，中化派去的审计小组竟然连这家下属企业的门都进不去，不得不借助当地司法部门的力量。后来，审计小组查出，包括该企业负责人在内的六名员工在1999年之前的两年半时间里违规发放工资外收入高达59万美元，并拒不退还，气焰极为嚣张。后来，中化在国外果断启动法律程序，迫使六名被告如数清退了违规收入，并给予了应有处理。这一仗的胜利，威慑了海内外中化企业，大快人心，鲜明亮出了公司价值观的旗帜，极大地推动了管理改善的进行。

在整饬中化“吏治”过程中，这样的故事还有许多。正是由于一系列大刀阔斧的除旧布新举措，让中化混乱的局面迅速改观。

重构企业管理

刘德树认识到，中化健康发展，最根本的是需要进行系统、全面的现代公司治理变革。

一、战略管理大跨越。“我有幸参与并见证了中化管理体系中战略管理流程建立健全的过程”。中化战略规划部总经理王红军对记者说。

王认为，中化的战略管理实现了三大跨越――

跨越一：由“虚”变“实”。

十年前，中化也有战略规划，但战略规划缺乏市场语言，没有扎实的市场分析，没有对自身能力的认识，因而提出的战略内容要么脱离实际，要么空洞无物。1999年，中化推行战略落地，及时提出了“123市场化战略”，主营业务逐步实现了有效集成，所有资产和业务都集中在5大主业，中化核心竞争能力有了很大提高。同时，中化本着塑造企业素质的原则逐步确立“管理战略”和“扩张战略”并行的发展思想，并于2007年9月将“管理战略”作为“12345产业服务战略”中的有机组成纳入集团公司战略框架之中。

跨越二：由“无章”到“有章”。过去，中化战略规划是一个写作班子“写”出来的。现在则是以经营单位为责任主体制定经营规划。总部的责任是明确战略方向，沟通指导，共同查找问题及寻求实施路径。

跨越三：由“离散”到“准确”。2003年初，刘德树在中化集团年度工作会议的讲话中提出，战略规划要具有灵活性、适应性，强调规划不是僵化的教条，要随实施条件的变化调整战略内容。此举标志着中化战略管理进入了新境界。“兵无常势，水无常形”，企业发展战略不能“与时俱进”，不仅不能指导企业发展，还会成为企业发展的镣铐。

二、投资管理由“乱”到“治”。中化集团投资管理部副总经理刘志涛表示，十年前，因缺乏科学、规范的投资战略和管理体系，投资项目不但不能给中化集团带来回报，反而与“乱担保、乱放账”一道成为严重破坏企业价值的“三乱”，几乎将中化推向破产倒闭的深渊。

而以刘德树为首的中化管理团队，1999年开始对中化投资项目进行彻底核查。在此基础上，将投资项目按可盘活和拟清理类别进行划分，本着“职责明确、分工清晰”原则，分别组建投资部和资产管理部，为中化集团投资业务走上正确轨道奠定了组织基础。

随后，中化根据发展战略，逐步建章立制，建立起一套投资管控制度和流程，将投资项目的立项、评估、决策、实施及后评价逐步纳入科学管控轨道。

几年过去，中化在严格的投资管理体系控制下，科学决策，稳健投资，很好地控制了投资风险，不但没有形成新的“乱投资”，反而通过投资，推动中化战略转型取得了显著进展，有力提升了企业核心竞争能力。中化集团原来以贸易为主的盈利结构近年来得到不断优化。中化2002年以来新增投资形成的盈利在总盈利中的比重2007年底已超过了25％，战略投资效果已逐步显现。目前，中化正全面推行精益管理，对整个管理体系进行规范和梳理，提高投资管理水平。

三、内控管理：构筑健康发展防火墙。中化集团总会计师、风险管理委员会主任陈国钢认为，1998以前中化根本没有内控管理机制，当时公司对各经营单位管理采用承包制方式，以包代管，每个经营单位权力都很大，从具体业务运作到财务管理再到资源分配基本都各行其是，“乱放账、乱担保、乱投资”现象比比皆是，各经营单位基本处于“失控”状态。

刘德树上任后，中化大刀阔斧进行管理改革。经过十年持续改进，中化形成了一套“点、线、面”相结合的全面风险管控体系。该体系通过控制事前、事中、事后全流程的关键环节，通过风险、资金、审计、评价、会计、投资、保险等多个部门多角度、全方位、不间断地监控，基本上实现了公司经营风险的可知、可控、可承受。

陈国钢讲了一个小故事：“一次，我应邀到一家著名的外资银行介绍中化的内控体系。听了介绍，他们都很惊讶，说没想到一个国企的内控建设能达到这样的水平。他们对我说，钱贷给中化，他们很放心，因为中化有这么多人、这么多双眼睛时时盯着资金的流向，比他们自己监控还要严格。有了这套良好的内控体系，加上公司业务的发展，赢得了越来越多银行的信任，公司的声誉也越来越高。这几年公司的信用评级不断提高，信用资源也不断增加，这就是内控管理的无形价值。”

四、人力资源管理市场化。中化集团人力资源部总经理李昕对记者介绍说，1998年以来的十年时间里，中化的人力资源管理也经历了一个重建价值观、持续优化骨干队伍、不断创新制度体系的过程，公司员工队伍在十年风雨历练中浴火重生。

作为公司管理改善的重要组成部分，中化人力资源管理体系发生了根本性变革。1998年之后的几年，人力资源部组成了一个个小组，与世界著名跨国企业的人力资源部门联系对接，学习他们先进的理念和管理体系，并结合中化实际，逐步推行人力资源管理改革，形成了具有中化特色的人力资源管理体系。

其中，影响比较大的是中化薪酬改革和全员绩效管理。通过薪酬改革，规范了员工收入，一方面推行“阳光的价值观”，把员工收入“阳光化”；另一方面，通过实行市场化的薪酬，提高员工待遇，增强了企业凝聚力，提高了中化在市场上获取人才的吸引力。在推行全员绩效管理方面，中化更是不遗余力。人力资源部组织专门人员进行宣讲，进行检查。总裁按要求和副总裁们、各经营单位、职能部门一把手签订绩效合同，各单位再和下面员工逐级签订绩效合同，并按照绩效结果兑现奖金，奖优罚劣。通过几年来的持续推行，这套绩效管理的理念和作法已逐渐被越来越多管理者接受并大力推行，并取得了非常好的效果，发挥了应有的导向作用。

再造“新中化”

推行管理改善、“止血堵漏”并不能完全解决中化未来发展的问题。意识到这一点之后，刘德树一方面推动持续改善，另一方面加紧推行市场化战略，围绕核心业务向产业链的上下游延伸，积极转变经营模式，提高产业地位，培育面向市场的核心竞争能力。

在石油业务领域，中化在巩固国际贸易经营优势基础上，加快向产业链其它环节延伸。2002年成立勘探开发公司，收购海外油气田项目，之后又进入国内石油上游领域。在下游分销领域，通过与法国道达尔集团合作建设加油站，终端销售网络正在环渤海及华东地区布局。而一系列仓储码头项目的新建、扩建，形成了中化在石油仓储物流领域的领先优势。尤为可喜的是，随着去年底相关重大项目的开工建设，长期制约中化石油产业链的“瓶颈”正在突破。今天，中化的石油业务已基本形成从勘探开发、贸易与分销、仓储物流服务到炼制的完整产业链，奠定了国家石油公司的行业地位。

在获得内贸权后，1999年中化第一家国内化肥分销网点――中化化肥烟台分公司正式成立，迈出了化肥业务向下游延伸的第一步。随后，公司在大规模建设营销网络的同时，进军青海、云南、贵州、山东、重庆、山西等地，掌握上游资源，建立化肥生产基地，实现了上中下游链条的紧密衔接，传统的单一进口经营模式成为历史，取而代之的是化肥领域

完整的产业价值链和国内最大的全肥种、产供销一体化企业的市场地位，成为国内化肥市场上的“国家队”和“主力军”。

对化工业务，中化整合曾经分散的橡胶、化工品、塑料、储运等业务，成立中化国际，并推动中化国际于2000年在上交所成功上市。2001年，公司又大力推动中化国际南移上海，让中化国际离开集团公司“母体”，贴近市场自主发展。通过向资源、研发、生产、物流等环节延伸，中化化工物流、天然橡胶、农药、医药、氟化工等业务茁壮成长，逐步显露“英雄本色”，纷纷成为市场领先者，曾经“散、乱、杂”的化工板块正在走向集中。

中化原来的几块金融资产，经过几年培育逐步跃升为公司主业，形成了独特的战略价值。远东租赁2001年南迁上海后，积极开拓市场，短短几年时间就成为行业“龙头老大”。当初在亚洲金融危机时险些拖垮中化的外贸信托，在集团支持下，积极培育自营业务，苦练内功，2007年盈利达到7亿元，在行业综合评比中名列前茅。

同样起步于历史上几个分散项目的酒店地产业务，经过整合、培育，也已经成为中化的主业之一，市场地位和价值显著提升。金茂大厦和凯晨世贸中心已成为上海浦东和北京西长安街地标建筑。中化在北京、上海、深圳、三亚等地拥有的高档酒店客房超过5000间。随着方兴地产2008年8月成功在港上市，中化地产业务迎来了更大的发展平台和更广阔的发展空间。

市场化战略的推进，使中化在丧失了石油、化肥外贸专营权后，不仅没有倒下，反而在市场风雨中不断壮大，赢得了在国家产业格局中的一席之地，并连续保持了在《财富》世界500强中的地位。原来单纯依靠手续费为生的中化，经营模式蜕变后，经营内涵不断丰富，面向市场的盈利能力不断增强，主业扩展为能源、农业、化工、金融、地产五大板块，发展势头强劲。

从经营业绩上看，这十年来，尤其是2003年以来的五年来，在刘德树提出“将中化建设成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司”的目标后，中化也进入了快速发展的阶段：

――2004年年初，中化提出“五年再造一个新中化”的阶段性目标，到2005年年底仅用两年时间就完成了相关财务目标；

――2007年年初，中化提出“用三年时间利润突破80亿元”的目标，结果只用一年便完成。

2003年～2008年五年时间，中化集团盈利实现了由10亿向20亿、40亿、80亿的快速跨越。

盈利数字增长的背后，是中化发展能力提高和发展途径的创新。仅就资本市场运作来看，继中化国际2000年在上海上市，2005年中化化肥、2007年方兴地产又先后登陆香港股市，三大主业资产陆续走入资本市场，为未来发展提供了良好的资本平台和发展空间。2007年，中化通过资本市场融资就超过百亿元。

中化的起死回生并实现事业飞跃式发展，使国家主管部门看到了它的经营管理能力、未来发展潜力，也让中化在央企重组大潮中占据了有利位置。2007年，国务院先后批准中化重组中国种子集团公司、沈阳化工研究院两家央企，进一步壮大了它在农业投入品和化工业务领域的实力。

自国资委2004年对中央企业实行经营业绩考核以来，中化集团已连续四年被评为A级企业，业绩位列同类中央企业榜首。2007年中化被、国资委评选为“全国国有企业典型”，成为了国有企业改革发展的样板，标志其十年蜕变获得了国家肯定，也为国企改革探索出了新路径。今日的中化，早已不是人们印象中的“老国企”、“老外贸”，而是成为了在市场经济环境下生机勃勃的新国企代表。

采访的最后，记者了解到，尽管今年下半年以来受金融危机影响，国内企业经营普遍调低年初预期，但中化集团仍然保持了一个良好的发展势头，2008年预计仍将可能实现营业收入、利润的同比增长。

“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。在通向具有全球地位伟大公司的宏伟征程上，中化集团正一步一个脚印地迈着坚实的步伐。