应对风险高端突破 抢抓机遇实现双赢

中建总公司经过二十多年的顽强拼搏，正在发展壮大成具有较强国际竞争力的中国建筑企业集团。尤其是迈入21世纪以来，中建总公司在科学发展观的指引下，创造了“主业发展四年规模翻一番，经济效益五年增效30倍，利润总额六年比前十九年总和翻1.9倍”的新跨越。2006年跨入世界500强，今年又以182亿美元的营业收入而跃升90位达396名，在全球进入世界500强的11家建筑公司中排名第6。中建总公司用二十五年时间超越了世界上一家又一家经营了一百几十年的著名老牌国际承包商。同时，在美国《财富》与美国合益咨询公司组织的全球“最受赞赏的企业”评选中，中建总公司亦榜上有名，成为中国五家“全球最受赞赏的企业”之一（建筑企业仅一家）。

一、在实施 “走出去”战略中取得的成绩和面临的风险

中建总公司是踏着国家改革开放的节拍，率先进入强手如林的国际承包市场的，经过二十多年的改革发展，尤其是近几年通过实施“视野国际化、市场全球化、管理科学化、运作商业化、人才属地化、竞争共赢化”等措施，实现了海外经营的持续健康发展。截止今年6月，中建总公司在国际承包市场累计承接合同额390亿美元，完成营业额345亿美元，创造净利润22亿美元。二十五年来，中建总公司在海外建成4000多个项目,形成了机场、路桥、水利、住房、酒店观光、文体医疗、政府设施等七大系列工程，其中一大批已成为当地标志性工程，在所在国树起了一座座“建筑丰碑”。“中国建筑-CSCEC”已成为拥有国际知名品牌、具有一定国际竞争能力的大企业集团。

中建总公司在二十多年的国际化征程中，也遭遇了一系列风险和困难,甚至付出血的代价。

一是战乱和恐怖袭击。随着美国“9.11”世贸中心的轰然倒塌，中建总公司在该大厦的办公室也随之埋在废墟之中，虽然所幸没有人员伤亡，但大批投标文件、各类商业信息全部付之一炬。在此之前的1980―1988年发生的两伊战争中，中建总公司都付出了惨痛的代价，巨额工程款不能按合同如期回收，索赔至今未果。可以说，全球局部战争和动乱，给跨国公司带来了经营上的巨大风险。

二是政治和经济风波。最突出的就是亚洲金融风暴。公司在香港的大量土地和物业，以及股票市值大幅贬值超过70%，企业发展遭受致命打击。另外，国际市场的波动、所在国政府和货币贬值，都给跨国经营带来巨大的风险。

三是市场和业务选择。在中建总公司二十多年的海外经营中，相继选择了工程承包、地产开发、国际贸易，乃至餐饮酒店、出租汽车等业务。但实践证明，除了工程承包和香港地产开发以外，其他领域都没能成功，尤其在上世纪90年代，中建在美国、泰国的地产投资更是损失惨重。

四是企业信誉。随着国家开放政策的不断扩大，大批中国企业加大了实施“走出去”的步伐。但由于良莠不齐，一些企业将内地一些不规范的竞争陋习也带到国际竞争中，一些不注重中国形象的做法，给中建这些立足于在一个国家、一个地区长期发展的跨国公司带来了极不好的影响。

五是自然灾害。2003年５月21日，阿尔及利亚北部沿海地区发生里氏6.2级强烈地震，造成成千上万人伤亡。当时，中建总公司有约8000名管理人员和工人在该国施工。不幸的是，有9名公司员工在租住的当地民房里遇难，其中一位副局长也以身殉职。至今，中建总公司已有27位员工长眠在阿尔及利亚的青山绿水中，为建树中非友谊丰碑献出了宝贵的生命。2004年12月发生的印度洋大海啸，也给中建在泰国、菲律宾、印度尼西亚施工的项目带来较大损失。

“风险与机遇共存”正是跨国经营的显著特点。二十多年来，在风云变幻的国际市场上，中建虽历经两伊战争、海湾战争、亚洲金融风暴、阿尔及利亚战乱和大地震，以及美国“9・11”事件等磨难，但“中国建筑”的大旗始终高高飘扬在海外数十个国家和地区的上空。

二、“突破高端市场求发展，造福当地社会树形象”的做法与体会

中建总公司将实践“走出去”战略的思路和做法概括为“三个突破、一个造福”。

（一）从思路突破到出路突破

思路决定出路，国际化的竞争思维产生了国际化的发展战略，国际化的发展战略决定了国际化的经营模式，进而推动了企业国际化发展壮大的步伐。随着全球经济一体化的不断推进，能否占有海外市场，已成为衡量大企业集团是否具有国际竞争力的一个非常重要的标准。由此，中建将当时国际著名承包商中名列前茅的法国布依格公司定为本企业学习和超越的标杆，凝聚集体智慧，旗帜鲜明地提出了“一最两跨”的发展目标――要将中建总公司建设成“最具国际竞争力的中国建筑企业集团，在2010年前全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10强”。这一发展战略，第一次用国际化的思维将企业国际化的市场布局、国际化的经营收益、国际化的运作模式、国际化的员工团队等指标纳入企业的管理目标；标志着中建总公司发生了“从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力大企业集团”的转变，正是这一发展思路的转变和提升，中建总公司才提出并全力实施了一系列开拓国际市场高端发展策略，进而才实现了企业跨国经营的大突破。

近年来中建总公司的海外经营在“一最两跨”目标的引领下，主要推进了如下的国际化策略：

一是通过实施“大市场、大业主、大项目”经营策略，实现了海外市场的新突破。中建针对前些年“只重市场扩张,不重质量增效”而使很多海外公司亏损的问题，对全球前20位大市场进行了分析，确定了开拓海外市场四项原则。目前，中建总公司形成了以港澳为中心的特区市场，以新加坡、越南为中心的东南亚市场，以阿尔及利亚为中心的北部非洲市场，以博茨瓦纳为中心的南部非洲市场，以美国为中心的美洲市场，以阿联酋为中心的中东海湾市场。这一市场布局，体现了中建总公司跨国经营“大市场、大业主、大项目”的战略思想，并收到了“从思路突破到出路突破”效果。“十五”期间，中建撤销了33个没有效益产出、没有市场前景的海外机构,实现了海外经营从外交布局向市场布局的转变。2006年,中建总公司海外营业收入达44亿美元；实现利润5亿美元；今年上半年营业收入23.9亿美元，同比增长37％，利润总额3.3亿美元，同比增长112％。而且，大市场带来了大项目,2006年及今年上半年,1000万美元以上大项目占海外新签约总量的68%和77％。尤其在巩固和发展港澳、阿尔及利亚、东南亚等传统市场的同时，中建总公司还在“突破美国、突破印度、突破俄罗斯、突破中东”新兴市场中，取得历史性成功。

二是创新经营模式，从源头进入国际承包高端市场。作为中央企业, 为避免与小企业在低端市场的恶性竞争，近几年中建强力推进了BT、EPC以及以工程换资源等模式，并从国与国合作及投资源头介入，从高端切入承揽项目，大大增强了企业国际竞争力。比如，今年中建中标的中国企业有史以来合约金额最高的建筑咨询服务合同――赤道几内亚政府6.21亿欧元的首都吉博劳行政新城项目，以及最近承接的近9亿美元的利比亚集规划、设计、采购、施工于一体的一万套政府住房计划，就是最好的例子。它标志着中建总公司海外承包模式有了重大突破。

（二）从技术突破到市场突破

科学技术是企业核心竞争力的重要组成部分。随着全球经济一体化步伐的加快，全球区域大市场必然引来国际大承包商的激烈角逐。中建总公司积极开展技术研发和储备，以技术为先导，敲开了一个又一个海外市场的大门，收到了“从技术突破到市场突破”的显著效果。

中建总公司在国际市场激烈竞争中，许多项目正是靠技术创新和先进的施工方案战胜对手而一举获胜的。俄罗斯联邦大厦就是明显一例。2005年，中建总公司中标欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦后，一下便吸引了全球承包商的注意力。在一片怀疑的目光和议论中，中建总公司变压力为动力，克服莫斯科恶劣天气的影响，以及混乱乃至黑暗的市场环境制约，通过采用我国超高层楼宇的高强度混凝土及钢结构施工技术，还有滑模等新技术新工艺，在承包价格和工程质量上引来一片赞叹之声。以此为据点，中建总公司相继在俄罗斯周边国家和莫斯科周边城市承接到一些工程项目，自此实现了开拓东欧高端市场零的突破。

中建总公司开拓越南市场也是典型案例。中建在投标越南协福电厂项目时，面对全球一流承包商的激烈竞争，制定了以施工技术为先导，尽可能运用国内成熟技术成果抢占市场的方针。这一方针实施后便收到立竿见影之效。由于技术方案的先进性和实用性，使中建在越南市场抢占了先机，由此带动了中建总公司在越南市场的大开拓、大发展。在阮文灵大道、南西贡大道、顺桥广场、新顺污水处理厂、新顺集装箱码头堆场软基处理等工程项目中，无不充分体现了“从技术突破到市场突破”作用。

（三）从管理突破到效益突破

由于国际工程承包的特殊性，不但存在着国内承包工程中的所有风险，还存在一些异国他乡政治、经济因素等引发的特殊风险。风险并不可怕，可怕的是我们经营上的失误，而最大的失误就是项目管理粗放，企业监控不到位，一个决策失误，一个项目亏损，往往可造成数千万美元的损失。所以，要实现海外经营的成功，就必须从思维方式、行为方式到组织结构、决策程序乃至竞争手段等方面形成一整套符合国际化运行的管理模式。因为即使是成功的跨国企业，也承受不起由管理漏洞的侵蚀而导致经营效益决堤般的流失。

近几年，中建总公司正是在吸取以往深刻教训的基础上，加大了“加强风险管理堵漏，精细企业管理增效”的力度，从而有效地推动了经营规模和经济效益的同步增长。近几年，中建总公司在海外完成的营业收入只占总收入25％，但利润贡献却高达70％。

在加强风险管理方面,中建主要采取了四项堵漏措施:

首先就是选择好目标市场防范市场风险。面对当前国际上局部地区战争和恐怖活动盛行的现实，如前所述，中建在目标市场选择时制定了“四开拓”原则，其中“人身是否安全”具有一票否决权。如果不能满足这个原则，其他条件再好也不能进入。此项风险管理原则，使得中建总公司近几年的海外经营，除在地震、海啸等自然灾害中遭受损失外，没有因市场环境的突变或恶化而遭到重创。

其次是公司化运作防范经营风险。中建在“走出去”的进程中，最容易遇到政治风险、金融风险、信用风险、契约风险、价格风险，很多属于不可抗力，很难规避和预测。最有效的办法就是通过公司化的形式，把风险锁定在有限责任的范围内。中建总公司只要进入当地市场，必然采用在当地注册有限公司的形式；同时为了用好“中国建筑”这一品牌，中建也会在当地成立办事处或是分公司，但中建都是按有限责任公司的原则来管理这些分支机构，这样就基本锁定住了企业经营风险。

第三，科学管理防范投资风险。针对过去海外经营中投资失误的沉痛教训，中建总公司明确规定绝大多数驻外机构均以建筑承包、设计勘察为主业，严禁在股票、期货等高风险项目上投资。而对房地产等主业范围内的投资，则授权中海集团这样的专业公司决策经营，其他企业的所有类似投资，均由总部决策，以此有效地防范了海外经营的投资风险。

第四，规范运作防范操作风险。遵循“全面预算考核、合理配置资源、强化服务监管、控制财务风险”原则，中建在海外经营的具体操作中做到了“统一资金集中管理；统一海外资金风险控制机制；统一银行开户。“三个统一”有效地防范了操作风险。

在企业管理精细化方面，中建除了在提高项目管理水平、增强企业盈利能力以外,还在属地化管理、经营管理升级上进行了大胆尝试：

一是属地化管理增效。中建认为，作为一家跨国经营的企业，属地化是企业发展的一条必然之路。只有管理人员属地化，才能实现从“海外公司”向“当地公司”的转变。为此，中建总公司把管理人员的属地化作为融入当地社会的重要工作抓实抓牢。2006年驻外机构属地化进程大大加快，目前，中建已在海外聘请了约3000名不同国籍的管理人员，而从国内派出长期在海外工作的员工亦有1100人。以中海集团为例，去年营业额已达到32亿美元，净利润4亿美元，控制了两家总市值过千亿港元的上市公司，已成为香港最大的集建筑和地产于一体的企业集团；其经营地域亦已从香港、澳门扩大到中国内地，以及阿联酋和印度。而支撑这些业务的团队，从内地派出的人员只有一百几十人，其他占总数95%以上的都是当地员工，常年为中建服务的分包商员工更高达上万人。中建总公司中东公司成立不到两年，中外管理人员比例就达到1:1。

二是组装国际资源，实现管理升级增效。2003年，中建总公司在阿尔及利亚新机场的竞争中，直接面对的是世界上一流建筑承包商，而且，所用的“规则”全是中建不熟悉的欧洲“规则”；采用的设备以及安装也都是欧洲产品和模式；更有甚者，其聘用的招标、项目监理，都是法国公司。面对如此不利的竞争态势，中建总公司创新经营思维，组建了由国际承包商排名第一、第二的德国豪赫蒂夫、瑞典斯堪斯卡以及欧洲大型设备供应商为主要成员的投标顾问团。这样，就在机场工程的设计师、招标及实施工程的监理公司全力推荐法国布依格公司的情况下，中建总公司终以商务、技术、材料采购等集成优势一举获胜。

近几年来，中建总公司在激烈的国际竞争中，正是通过实施经营管理升级，实现了“竞争互动、合作共赢”的良好效果。比如中建总公司与英国、日本、香港等知名承包商组成BCJ联营公司，成功建设了20世纪全球十大建筑――造价为110亿港元的香港新机场客运大楼。中建与香港信和集团友好合作二十年，共同投资开发了总投资额600亿港元的住宅小区、商业设施等，并因此赢得约200亿港元的承建合约。中建和澳洲礼顿公司友好合作十余年，承建了香港新机场核心工程、中环填海及澳门永利酒店、梦幻城等特大型工程，总合约额超过210亿港元。在阿尔及利亚、新加坡等国，中建与德国豪赫蒂夫、日本大成等国际一流承建商合作，取得了可喜的业绩。

（四）造福当地社会，服务民众生活，树立中央企业负责任形象

一是经营讲诚信。中建总公司在实施“走出去”战略中深刻认识到，一个企业品牌足以改变一个民族对另一个民族的看法。因为企业跨国经营正是国家间、民族交流的桥梁。随着改革开放的不断深入和扩大，中国走出去参与跨国竞争的企业愈来愈多。中建在走出去的过程中，一方面感到，很多中国企业在跨国经营中实现企业跨越发展的同时，也赢得了所在国人民的尊重和认可；但另一方面，也发现一些中国企业在海外经营中缺乏诚信，竭泽而渔，给我国的国际形象带来负面影响。作为我国“走出去”的排头兵和国家队，中建总公司有责任也有义务通过自己的诚信经营，积极维护我国负责任大国形象。这既符合我国的国家利益，也符合企业的长远利益。为此，中建首先将维护国家信誉注入跨国经营中，规定“决不允许不讲诚信而使国家蒙羞”。阿尔及尔喜来登酒店项目就是典型一例。上世纪80年代、90年代，阿尔及利亚政局动乱，美国和西方纷纷撤离了在阿的外交使团和建筑公司。然而，中建总公司本着诚信履约的原则，一直坚守阵地，成为当时唯一留在阿尔及利亚的外国建筑公司。1995年阿尔及利亚首次实行多党制大选，选举产生了独立后第一位民选总统。世界也投来关注的目光，期待阿尔及利亚政局的稳定和经济的复苏。由此，阿尔及利亚政府和人民决定利用三十五届非洲统一首脑会议在阿尔及尔举行这个契机，给世人展现一个崭新的面貌。就在他们最需要帮助的时候，中建总公司临危不惧、挺身而出，承担了此次首脑会议举办场所即阿尔及尔喜来登酒店的承建重任。于是，在铁丝网和军警的包围和保护下，中建总公司硬是创出了质量和工期的奇迹，三十五届非洲统一首脑会议得以如期举行。四十六个国家的总统和政府首脑、五十多个国家和三十多个世界及地区国际组织代表参加了这次盛会，中建总公司由此得到阿国政府和人们的高度赞扬，迎来了前些年在阿尔及利亚“中国人就是通行证”的友好局面。

二是服务解危难。在非洲许多小山村，由于不通公路而制约了当地经济发展；由于缺少医院，而导致病魔横行；由于没有学校，又导致文盲众多。上世纪80年代以来，中建总公司便跟随我国政府经援项目，在非洲四十九个国家为非洲人民盖学校、建医院、造机场、铺道路、架桥梁，解决了数万人上学难、就医难、行路难问题，由此，“中国建筑”这一中华民族品牌便深深植根与当地民众之中，得到当地政府和人民的高度赞扬和爱戴。比如在阿尔及利亚，政府投资的十余万套、号称“总统民心工程”的住宅中高达50%以上的住宅是由中建总公司建造，而且在阿尔及利亚2003年“5.21大地震”中，由中建总公司建造的住宅无一倒塌，由此被誉为“中国建筑――震不垮的丰碑”。2004年底在印尼遭受海啸后，中建排除万难，参建我国政府援助60所学校项目，使得灾区儿童早日回归校园。中建总公司还在伊拉克、阿尔及利亚、泰国、博茨瓦纳、菲律宾、利比亚、也门、厄立特里亚等国承建了一系列医疗设施工程，解决了当地人民的医疗问题，质量和进度也受到当地政府及社会各界的赞扬。

三是引领求共赢。中建总公司以发挥中央企业在实施“走出去”战略中的引领作用为己任，通过引领企业、劳务以及建筑设备与材料走出去，实现了共同发展的目标。据统计，近几年，中建总公司带动了204家省、市建筑企业和20多万人次的劳务大军走向海外市场，这些企业和劳务借助中建总公司提供的海外经营大平台，已经或正在成为我国实施“走出去”战略的生力军。

中建总公司“品质重于泰山，服务超越五洲”的经营理念，以及“经营讲诚信，服务解危难,引领求共赢”的具体做法，树立和维护了中国这个大国和中建总公司这个大企业优秀的、负有国际责任感的良好形象，得到党和国家以及所在国家领导人和民众的高度赞扬。

三、中央企业在实施“走出去”战略中亟待解决的问题

我们在看到中央企业在实施“走出去”战略中成功一面的同时，从未忽视包括中建总公司在内的中央企业还存在着体制不优、机制不活、管理粗放等问题。要进一步增强中央企业在实施“走出去”战略中的竞争力，中央企业责无旁贷地要为提高国际竞争力所做出的自身努力，当务之急要着重解决四方面的问题：

一是企业结构体制不优。中央建筑企业在实施“走出去”战略中面临的第一个严峻挑战，就是产权结构单一所造成的弊端，即由于中央建筑企业股权单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制和公平的员工竞争氛围。虽然体制不能决定一切，但从统计规律看，体制制约机制，机制影响效率，效率决定效益。尤其在海外经营中，我们这些“外国企业”一方面不能享受所在国的政策优惠，但另一方面却必须背负起沉重的历史包袱和相应的社会负担，而企业体制改革又十分缓慢，导致我们在实施“走出去”战略中竞争能力大大降低。可喜的是，中央目前加大了推进中央企业重组改制整体上市的步伐，这使得我们在体制机制改革上增强了迎头赶上的信心。

二是国际竞争力不强，经营规模太小。数据表明，中央建筑企业与世界一流国际承包商还存在着巨大的差距。以2006年排名国际承包商第一位的豪赫蒂夫为例，当年该公司的资产总值和管理人员都比中建总公司少，但是该公司2006年度的建筑承包营业收入为170.18亿美元，其中约86%（即147.33亿美元）来自海外；而中建总公司的建筑承包营业收入为159.70亿美元，海外仅占16.3%（即26.11亿美元），不及对方一个零头。再看2006年进入世界225家最大国际承包商行列的中国46家承包商海外营业收入，共计100.80亿美元，还不及当年排名国际最大承包商第二位的斯堪斯卡一家公司完成的119.04亿美元。这说明，即使是我国的大型骨干企业，无论是在经营规模上，还是在综合实力上，与国际大承包商还有较大的差距。要扩大中央建筑企业在海外的规模，一方面当然要从体制机制的改革，以及科学技术创新、经营模式创新等方面来进一步增强国际竞争力；另一方面必须重点研究通过重组整合等手段，实现“大公司大集团”的并购，形成“走出去”战略支撑。目前，国际工程承包商资产重组及结构调整浪潮不断，因为通过并购，可以集中资金、人才、技术和管理来抢占和瓜分市场，国际承包行业由此面临更加激烈的竞争和变革。成立于1887年的瑞典斯堪斯卡通过兼并，使其2000年国际市场营业额达86亿美元，迅速成为全球最大国际承包商之亚军;2001年，该公司又以120亿美元一举荣登冠军宝座。再看成立于1875年的德国豪赫蒂夫，这家老牌欧洲建筑公司一百多年来最大的飞跃，就在于其通过资本运作并购美国著名建筑企业特纳公司而成功占领美国市场，使其2000年境外营业额超过90亿美元，去年又独占国际承包商之鳌头。由此可以看出，通过并购不仅可以获得超强的竞争力，还可以成功地拓展发达国家的市场。正因为如此，并购重组便作为一项抢占市场、做强做大的竞争手段被广泛运用。所以，中央建筑企业要实现海外经营的跨越发展，并购重组是必经之路。

三是凝聚国际化人才问题。跨国企业之间的竞争，在很大程度上是人才的竞争。目前，大多数中央企业都提出了实施“人才战略”的口号，但现实是中央企业的海外分支机构在实施这一战略中极为乏力。突出表现在三个方面：其一是人才流向问题。我国经济持续高速健康发展，为众多人才创造了广阔的发展空间，提供了公平的工作氛围和优厚的福利待遇；再加上全球经济一体化及信息技术全球化，使得中国走向世界和世界走进中国已融为一体。原来较为吸引人才的海外经营，其优势越来越不明显。相反，在异国他乡工作，无论是拓展事业的艰辛，还是家庭生活的不便，使得不少从事海外经营的人才回流国内。其二是缺乏跨国经营的复合型管理人才。目前，企业在派往海外工作的人员中，或是停留在选派外语专业人员以解决语言问题的浅层次上，或是不得不选派一些有技术、懂管理，但外语水平显然低下的人才。既懂外语又懂现代经营管理和国际规则的专业人才缺口甚大，高素质的企业领导人才更是紧缺。其三是奉献精神尚需大力培养。世界经济和中国经济的急剧变化，使得海外经营的竞争愈演愈烈。而中央企业海外机构的改革又往往落后于内地分支机构，我们在实际工作中遇到的困难愈来愈多。我们在充分肯定中央企业一大批管理人员在实施“走出去”战略中开拓进取、无私奉献的同时，毋庸讳言，也有那么一些蠹虫借开拓国际市场“山高皇帝远”之机大肆敛财、损公肥私，乃至使整个企业都烂掉，这些负面作用十分恶劣，使中央企业海外机构的体制机制改革又增加了不少困难。

四是竞争层次不高。在经济全球化和科技信息化的推动下，高附加值、高技术含量和综合性项目增多，国际工程技术承包领域中，信息技术以及新材料、新工艺得到普遍应用。国际工程日趋大型化，传统的工程承包正逐步被国际信贷、国际投资、项目融资、技术转让等相互融合的综合性合作方式所取代，EPC等总承包方式亦将越来越多。但纵观我国海外承包企业，其承包方式不仅还很单一，且工程承包水准也不高，有些还停留在劳务分包的低层面上。这与我国日趋提高的国际地位和实施“走出去”战略，谋求大合作、大发展的目标是极不适应的。相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力十分强大。所以他们在国际建筑市场上无论是竞争层次，还是竞争能力，都远高过中国的建筑企业。

机遇与挑战共存。随着全球经济一体化步伐的加快，也随着中央企业体制机制改革的不断深入，中央企业在国际市场上的竞争力将不断增强。就建筑业而言，预计2006年到2011年的几年中，全球建筑市场总量年均增长6.9%，2010年全球建筑市场总量将达到7.2万亿美元。在如此庞大的市场机遇中，中国企业在国际市场竞争中必将铸造更大的辉煌！