浅谈对油田企业全面预算管理的认识

全面预算是企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段。预算管理通常有以下具体目的： 控制企业关键经营指标、 降低成本、实现资金集中管理、 为资产重组提供基础和手段。全面预算管理已被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋――食之无味，弃之可惜。本文通过学习美国知名企业的全面预算管理的成功经验，分析中美两国企业在文化、机制、体制及管理思想等方面反映出的差异，试图找到中国企业全面预算管理的症结所在。

一、中美企业全面预算管理存在的差距

中美两国企业的全面预算管理的差距，主要体现在管理体制，企业文化、信息化手段等方面。

首先，由于管理体制不同，美国企业的预算目标是“单一化”的，即股东权益的增值，表现形式有EVA（经济增加值）、EPS（每股收益）、股票价格等等。而国内企业的预算目标则是“多元化”的，包括规模、利润、保值增值、效绩评价，以及其它一些非经济指标。其中规模、利润等指标难以反映企业财务状况全貌，片面追求单一指标可能损害企业整体财务状况和长远经济利益。保值增值、效绩评价虽然与单一指标相比更加科学，但由于缺乏资本市场的依托和验证，也不能给股东带来最直接的利益。一些与企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化存在矛盾，这在美国预算管理中是不曾考虑和涉及的问题。预算目标的多元化与目标之间的内在矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算失去方向。

其次，同样由于管理体制原因，国内企业集团公司下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，而美国企业的预算目标是企业资源分配的主要依据。这就造成集团企业在制定预算目标时偏于保守，而美国企业为争取获得更多的资源，在制定预算目标时态度积极，往往能够提出先进的预算目标。

第三，预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果，而美国大企业一般都非常注意对企业文化的培植，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想时，往往收到事半功倍的效果。相比之下，国内企业在企业文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在新的预算管理思想推出时往往遇到阻力。

第四，ERP系统，特别是财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。美国大企业在ERP系统的规划和建设上有很多成功经验值得我们学习和借鉴。

二、通过学习美国企业先进的全面预算管理经验，笔者对国内集团企业的全面预算管理提出如下建议：

一、建立法人治理结构，从集团和企业两个层面实现观念转变，培育企业文化，为集团公司各项战略意图的实现做好体制、机制和文化等方面的准备。

首先，设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：预算管理委员会的主任一般由总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设办公室，由财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。预算管理机构的设置为预算的顺利执行奠定了坚实的组织基础。

其次，培育企业文化。石油企业作为大型生产性企业，采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要（企业员工为内部顾客）；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等。因此有必要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，尤其是油田下属机构的设置在地理上还不在同一空间，工作区域比较分散。容易造成小集体主义，不利于整个企业的发展。要提高企业的凝聚力，就必须培养具有油田特色的企业文化。培养企业精神是企业文化的核心成分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德，为预算的顺利执行奠定了坚实的思想基础

二、加强战略研究，只有正确的企业战略才能为集团的全面预算工作指明方向。

加强战略研究，就需要设置高水平的战略研究规划部门，国外有首席经济学家负责组织内外部研究力量，作为董事会的智囊。目前，胜利油田各采油厂也设置了首席工程师职位，并通过竞聘的方式，选择了优秀的专业技术和科研人员任职，通过首席工程师岗位的设置，充分调动了广大职工的积极性和创造性，相信他们也一定会为采油厂、为油田的持续稳定发展提供强有力的技术保证和人才支持。

三、加强企业预算管理基础工作，制订统一的集团产品代码、材料代码以及产品定额手册，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。

今年，中石化集中大量人力、物力，组织开展了油气成本定额的编制工作，目前，此工作已经历了“方案编制、基础数据采集、定额编制”三个阶段，即将进入最终的“定额汇报、调整阶段”。定额基础数据的编制基础是前三个会计年度的成本发生情况，并进一步分解到单井单设备，如运费，根据车型分解到单车单台班，维修费分解到单井……定额基础数据的形成将为预算管理提供详细、准确的基础资料。

四、加快集团财务管理信息化进程，完善集团全面预算管理软件，保证集团预算管理思想和管理制度得以实现，促进全面预算管理工作的不断深化。

ERP系统已在胜利油田成功上线，它的优势也正逐渐显现出来：其一，提高企业的竞争力。因为在ERR的状态下，资料是联动的而且可以随时更新，每个有关人员都可以随时掌握即时的资讯；其二，决策更加科学化。在导入ERP之后，预算规划更为精确，控制更为落实，也使得实际发生的数字与预算之间的差异分析、管理控制更为容易与快速。其三，远见性。ERP系统的会计子系统与ERP系统的其他子系统融合在一起，会计子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体。这种系统整合，及其系统的信息供给，有利于财务做前瞻性分析与预测。当然，因为我们对ＥＲＰ尚处于认知阶段，要充分享受它提供的信息资源，还必须进行深入地学习研究与开发。

五、尽快建立与预算挂钩的企业激励机制，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则。

考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。各油田企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》、《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是、认真分析其原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业不断前进和发展。

六、加强队伍建设，全面提高预算干部整体素质和工作水平

预算干部整体素质的高低，直接影响到预算管理的成败，因此，必须要抓好预算干部队伍建设。一是下大力组织抓好预算管理改革、财政体制改革、工资发放管理改革、综合财政预算改革的全面、综合培训，努力提高预算干部整体业务素质和工作水平。二是提高对预算管理的认识。广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到每位员工。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化,也使职工的人生价值得到充分的体现。