卫哲的领导者进化论

卫哲认为，“金融行业的经历为我提供了很好的战略投资方面的能力锻炼，零售行业的经历又锻炼了我很强的执行能力。战略如同骨架子，执行力就相当于肌肉，没有骨架子是一堆烂肉，光有战略不懂得执行也是一个瘦骨嶙峋的人。不过最关键的一个人还需要灵魂，而阿里巴巴的梦想就给我带来了灵魂。”

没有人生来就是领导者，而领导力是如何炼成的呢？

卫哲的进化过程或许可以给许多人一个答案。这位曾被冠以“中国最年轻的高级经理人之一”荣称的管理者，如今已经成为一个不折不扣的企业领导者，但之前的将近二十年里，他都在为真正成为领导者做着缜密的准备。

从国企、外企到民企，卫哲一直从事管理工作，兼收并蓄不同企业的文化。24岁时担任万国证券（申银万国证券前身）管理总部副总经理；28岁时担任东方证券投资银行总部总经

理；32岁时出任百安居中国区总裁；37岁时接掌阿里巴巴；41岁创办嘉御基金…….

他的履历可以用“辉煌”来形容，有人用三个词来形容卫哲过去的 20年：创造性、才气、少年得志。有人评价他是一个典型的新商人，温文尔雅但逐利而为；也有人说他像一块精密的瑞士钟表，平静、稳定、严谨地运转着既定的轨迹，每走一步都为下一步做好精确的布局。

万国证券：崭露头角，练就前瞻性眼光

卫哲用《水浒传》来代表自己职场的第一阶段——“脱颖而出，打破常规”。他认为人要想成功，首先要走出来。

1993年，卫哲毕业以后进入了万国证券，主要工作是为万国证券翻译年报兼做剪报。虽然看上去并不是一个很有前途的岗位，但卫哲认为“既然做了就要做好”，剪报、端茶递水这些小工作被卫哲做得不一样，到后来老板不看他的剪报中午就吃不下饭。不可否认他的细致认真给了他成功的机会。一年后，卫哲扶摇直上，破格成了万国证券资产管理总部副经理。

在万国证券，卫哲亲眼目睹了中国资本市场的草莽创业期，亲身经历了中国的 B股市场的出炉。卫哲也从万国证券创始人管金生身上学会了一个领导者应有的霸气和决策力，以及看问题的大局观，把握大局的方法，练就了他前瞻性的眼光，因为他们都是学外语专业的，在卫哲看来这无疑比别人多开了一扇窗。

教训——大赌大输。“你真的有这个能力吗？”年轻的卫哲在当上副总后就这样问自己。24岁，一支笔可以决定百万资金，他后来回忆，虽然当时不怕，但不代表懂，纯粹是初生牛犊不怕虎。1995年万国证券因为疏于风险控管，管金生押上万国几乎所有家当豪赌国债，结果满盘皆输，最后锒铛入狱，这也成为卫哲职业生涯的一道伤疤。卫哲学会了不能把鸡蛋全都放在一个篮子里，否则一着不慎满盘皆输。

普华永道：降职降薪，补财务课

“如果能力没有达到那个位置的要求，总有一天会出事；出来混，有些债是要还的。”因此，卫哲决定去真正的百年老店里补财务课。

1995年，卫哲去了全球四大会计事务所之一——有英资背景的普华永道，并且主动提出降职降薪，弥补自己在财务上的短板。这种异于常人的做法在卫哲看来是带薪的MBA，是一种投资。“读MBA还要花钱，在普华永道受到的培训比 MBA还要好，而且它还付我工资！”卫哲很快做到了高级经理。

卫哲后来这样评价自己的第一次跳槽：“万国证券给了我霸气和杀气，普华永道使我细致”。在普华永道，卫哲磨去了棱角，学会了细致、谨慎，“普华永道告诉我，合规守法很重要，无论做什么事，晚上要能睡得着。”

教训——说得多，做得少，缺乏大团队管理经验。在普华永道因为是咨询公司，做咨询靠的是一把嘴皮子，说得多做得少，这让卫哲心里没底。而团队管理上一般都是小团队作战，能管理的人不过四五个，在这里卫哲似乎感觉不到管理的乐趣，在他看来有必要把自己缺失的执行力补齐。

百安居：领导大团队作战，学习执行力

2000年，卫哲进入百安居，选择了对执行力要求高，管理对象庞杂的零售行业，为的是弥补自己在执行力上的欠缺。

他选择了从 CFO（首席财务官）干起。在他看来 CFO有两种职能，一种是以圈钱为主的 CFO，另一种是偏经营的CFO。对于希望学习到经营中执行力的卫哲来说显然是选择后者。而百安居这样的全球 500强企业不缺钱，CFO的更多工作体现在运营方面，这恰恰是他所需要的。

当时中国百安居才刚起步，一切都要从零开始，每年都会新增部门，一年多时间，卫哲从管三个部门扩大到管九个部门。两年后，32岁的卫哲成为百安居中国区 CEO——500强中最年轻的中国总裁，乘火箭般的升职速度让他名噪一时。

在百安居这个全球 500强企业，卫哲除了大团队的管理能力得到锻炼外，百安居还带给卫哲最大财富——英国式的工作风格。高度的计划性和流程化管理，让他做事及管理越发严谨。

教训——百安居是一个传统建筑家具行业，缺乏对创新和互联网的认识，当互联网处于疯狂发展期时，卫哲感受到这种需求的迫切。

阿里巴巴：颠覆传统，改变文化价值观

2006年 11月，卫哲扔下百安居，投奔阿里巴巴，他的理由是要补上从前所没有接触过的电子商务课。卫哲的这一次跳槽被业界认为“金牌经理人与新产业完美融合”，一时传为佳话。

不过来到阿里巴巴的卫哲显得有些格格不入，习惯了百安居军事化管理，一丝不苟的卫哲在阿里巴巴看到的是另一番景象——公司开会的场所无所不在，西湖边、屋顶上、道观、寺庙，哪里气场好就在哪里开会，喝茶、吃瓜子、光脚丫子、跳到桌子上跳舞都没问题。

充满 80后互联网文化的阿里巴巴，无论是员工还是管理都自由随性，直率，阿里提倡的是“表里如一”，这些都颠覆了他过去自上而下的传统管理思维，但不可否认的是这样的氛围更容易激发员工的创新基因。

刚来时，卫哲很不喜欢阿里巴巴的网站设计，太花哨。结果根据他的意思修改一通，网站是显得干净了，却发现效果不好，流量有明显的下降。马云没责备他，而是告诉他说，“我知道你这么改可能会有问题，但是我应该让你试，这样你才会熟悉我们应该做成什么样的网站。”这个教训让卫哲知道自己作为空降兵在公司生存的要诀：提倡互相欣赏——学会欣赏“老土”的阿里巴巴管理方式和文化。即便五年时间过去，卫哲与“阿里陈”们依旧无法相融，但卫哲却深受这里的文化影响。

教训——卫哲可能做梦也没想到自己最终会是以一个不太体面的方式了结了在阿里巴巴的职业生涯。因为“3.27”欺诈事件，卫哲辞任阿里巴巴 CEO，可以说成为他人生的第二道伤疤。但卫哲看得很开，“我为我热爱的企业去承担责任是自愿的，最让我高兴的是，我离开后，阿里巴巴的自我净化能力在不断提高，可能是我的离开把很多人震醒了。”

嘉御基金：开放、透明、分享、责任

虽已离开阿里巴巴，但阿里巴巴对于卫哲的影响却已然根深蒂固。在离开阿里的半年后一次媒体采访中，记者发现卫哲提到了阿里巴巴高达 22次。在创办嘉御基金后，他还将阿里巴巴的文化精髓运用于嘉御，总结为八个字：开放、透明、分享、责任。

离开阿里巴巴，卫哲踏上创业之路，对于 24岁少年得志的他来说，在不惑之年开始创业显得有些晚，但此时的他已经能够真正泰然自若——丰富的管理经验、人脉、财力，可谓万事俱备，只欠东风。

创业后他发现创业者和当职业经理人的思维方式有着明显差异，“以前当经理人时，我觉得团队是天生的，公司似乎本来就有一批人在的；以前我加入一家公司时，只需要适应它的文化或者提升它的文化。”经理人首先考虑的是战略、业绩、计划、流程等方面，以利益驱动。但是创业者需要创造，公司没有团队、没有文化，需要一点点建设，然后赋予它们意义。还要思考更多，可能无关业绩或赚钱，而是更高层次的为社会做点什么。

总结自己的职业生涯，卫哲认为，“金融行业的经历为我提供了很好的战略投资方面的能力锻炼，零售行业的经历又锻炼了我很强的执行能力。战略如同骨架子，执行力就相当于肌肉，没有骨架子是一堆烂肉，光有战略不懂得执行也是一个瘦骨嶙峋的人。不过最关键的是一个人还需要灵魂，而阿里巴巴的梦想就给我带来了灵魂。”