集团产业新设企业多元文化的冲突及应对措施

摘要：现代企业多元化发展产生的多元文化的冲突和碰撞，对企业的经营管理及目标达成有不可忽略的影响。本文试图从多元文化冲突成因、在企业管理中的具体体现、冲突导致的不良后果及跨文化整合的措施提供一些建议。

关键词：集团产业 新设企业 多元文化冲突 应对 措施

现代企业在不断推进集团化、国际化、多元化发展的道路进程中，在多业务发展格局和区域发展的模式下，集团公司必然需要在公司内外频繁调动人力资源构建，充实新设企业的技术和管理力量。这样也就自然形成一种普遍现象，即从事不同业务甚至是不同行业的人员汇集到一个新公司，不同地域甚至不同民族的人员汇集到一个新公司，原公司系统内员工与公司外的人员也汇集到一个新公司。

这样，不同文化背景的群体汇合到一起创业，其理念导向、思维方式和行为风格在融合或整合前的相当一段时间必然存在冲突。这种冲突和碰撞如果不能及时地加以化解和融汇，那么本身就面临巨大攻坚任务的新建单位，将可能因为共识分化、内部消耗和效率低下等原因造成创业失败。有人统计，并购领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于并购后的整合过程中，而并购后最难整合的莫过于企业文化整合。

在集团产业延伸的战略发展格局下，跨行业、跨地域、甚至跨国界的投资、建设和并购业务，其多元文化冲突及可能带来的问题应该逐步给予正视，企业跨文化经营管理的有效性命题也应被提上议程。

一、多元文化冲突成因

1.地域、民族和宗教文化的差异

由于中国幅员辽阔，历史渊深，民族众多，教派并存，自然环境差异大且地理阻隔等因素，形成了特征鲜明的多种地域文化，如巴蜀文化、江浙文化、北方文化、粤闽文化、湖湘文化等，这些地域文化特有的价值体系和行为风格本身就存在差异性甚至是排他性。

2.经济发达程度和管理水平的差异

由于区位经济交流上的巨大优势，改革开放的三十年间，发达地区在团队构建、市场意识、技术创新、品牌建设和精细管理等方面与不发达地区迅速拉开了距离。发达地区普遍进入“公司式”经营时，不发达地区很多还停留在“工厂式”的运作思维上，经营意识的不同必然引起决策方向和管理方式的分歧。

3.企业组织结构存在多元文化

引发文化冲突的直接原因是组织结构中存在势力均衡的多种不同文化，这些多元文化除了上述范畴的熏染影响外，还有原单位企业文化和经营风格、企业构建引发的利益格局变动、员工行业背景不同、个人素养与工作习惯、固式的思维惯性难以改变等等。如果这些多元文化无法整合成统一的主流文化时，文化冲突自然难以避免。

二、多元文化冲突在企业管理中的具体体现

1.经营理念

新建企业因建立时间短，在组织环境的基本认识、组织特殊使命和完成使命所需的竞争模式上，本身就需要一个共识达成的过程。在这个过程中，多元文化的冲突经常出现上述经营理念的认同上。

2.决策机制

决策机制通常包括决策主体的确立、决策权划分、决策组织和决策方式等方面，这些方面在集团管理规范的推行下基本已经定型，多元文化对决策的影响更多表现在最终的决策方向上，在同一个复杂的决策事项上，多元文化各自附注的价值偏好往往在决策方向上起到潜推作用，导致决策结果的迥异。

3.企业制度

企业制度是企业管理理念和精神文化的载体，多元文化的冲突在企业制度中表现得最为直接和明显。如果一个企业存在多元文化且未能融合前，在职能部门层面制订的制度中经常能够发现并非出于一个体系的管理思路和管理方式。

4.企业作风

在核心价值观和经营行为达成共识的企业文化下，企业文化在员工身上得到彰显和外化，企业内部的物质环境和文化环境带有一种可以为人感知的气氛和风气，这个企业的员工通常都能表现出较为一致的外在形象、工作态度和行事风格。在一个多元文化冲突激烈的企业，较难感受到一种氛围可以识别的企业作风的存在。

5.劳动人事

基于多元文化在经营思想和价值观的差异而导致用人机制和薪酬体系的不同，也会成为冲突的前沿。用人机制上表现在企业与员工的劳动关系，如日本的企业劳动关系是典型的“家庭关系”，而美国则是严格的“契约关系”，国企系统正式员工接近日企模式，外聘员工则为“契约关系”。薪酬体系则主要表现在“考核薪酬”还是“激励薪酬”，如大部分国企发放薪酬的依据是“考核员工不犯错并完成任务”，欧美企业发放薪酬的理念很多是“激励员工不犯错并超期望完成任务”。

三、多元文化冲突导致的不良后果

1.企业存在价值和使命感的被弱化

除了物质激励外，企业终极目标和使命驱动对激发员工持久忠诚奉献和创新前行起着无可替代的作用，多元文化并存时本身就容易干扰企业核心价值观的提炼和共识，再加上文化背景不同的员工在个人价值实现和企业价值追求上的分离和分化，造成企业目标和使命在员工中变得模糊，缺乏号召力，动摇了员工在企业中长期付出的信念和信心。

2.企业内部运作效率低下、内耗加大

多元文化由于工作习惯、思维方式的不同，工作交流中时常容易产生摩擦和碰撞，沟通的成本大大增加，甚至引发非理性的情绪冲突和长期疏远。比如在联席会议上经常发生偏离主题的争论，对核心问题议而不决；在制度建设上，涉及各部门多业务处理的制度长期被搁置，各部门单独制订的制度出现相异的管理思路；在决策事项上，理念方向的不同降低了决策效率，如价值思维模式下的谨慎发展和不计成本的短期突破经常成为争议的焦点。

3.企业创造和创新能力无法充分发挥

文化冲突严重的企业中，个人绩效和创新努力较难得到集体上下的共同认可，相反错误或失误却容易被放大。在这种情况下，员工更倾向于保守按规章制度控制企业的经营和运行，缺乏创新奋进和攻坚能力。

4.降低企业的应对能力和竞争力

多元文化企业的沟通障碍加大了决策制定上的时间和精力耗费，难以及时根据企业内外环境的变化制定出有效的方案和策略。同时，基于不同的文化背景，企业内部成员对同一决策方案往往有着不同的理解，而且即便理解是相似的，其实施的原则、程序及方法也有可能是不一致的。这些必然导致他们执行、实施决策方案和计划中的不同行为表现，造成成员之间的矛盾和冲突，预定的决策目标难以实现。对外界环境变化的反应迟钝和目标实现的迷离，大大增加了经营风险，往往在竞争中处于被动地位。

5.企业员工心理产生焦虑与对抗情绪

新设企业里大部分员工来自于其他老企业的调派，这些老企业在长期自身发展、不断总结经验教训过程中积累起来的企业文化，形成后具有很强的稳定性，在较长时间内对员工的思想、情感和行为发生作用。但在新建企业中原固守的企业文化往往容易被否定和清除，这不能不使员工产生失落、沮丧甚至对抗的心理，并以各种各样的冲突方式表现出来。

6.促发小利益集团的出现

在内部多元文化冲突时，趋同性使得相同文化背景的员工更容易聚到一块，潜在地希冀扩大本体利益对外诉求的能力，趋同的同时也自然产生对其他群体的排斥性，形成所谓企业内部的小利益集团。比如新建企业中比较普遍出现按地域或行业或原单位划分出的小集体。此外，企业中大量跨地域调入的员工由于家庭不在本地，业余时间过多的聚汇机会也进一步刺激了小利益集团的生发。

四、集团内新设企业跨文化整合的措施

文化冲突具有双重性，一方面如前所述的给企业发展带来许多消极、不利的影响，但在一定条件下也会有助于企业绩效的提高，具有一定的积极意义。因此，化解文化冲突可以从两方面着手，一是在企业构建时尽量减少容易引发多元文化冲突的结构诱因；二是在新建企业中融合和整合多元文化。具体来说，可以考虑如下方式和方法。

1.构建时减少多元文化冲突的各种诱发因素

（1）企业构建时增加跨文化影响评估。新企业组建方案增加文化冲突和融合的考虑，评估企业组织结构中是否显著存在不同的地域、民族、行业、业务单位等背景，考量这种多元文化冲突的可能性和对构建和谐统一企业的影响。

（2）考虑原有转型企业在新业务上的整体承建制。随着集团内三级管控模式的推行以及结构的调整，不可避免会出现一些原有企业的重组合并和解散分流，其中有部分优秀的老企业在长期经营实践中已经形成经营文化一致和创业能力较强的团队，与其轻率将之重组分流，不如保全优秀团队的整体力量付之新的创业任务，这种团队的整体战斗力应该比东调西凑的队伍更有攻坚能力。

（3）新设企业员工结构上尽量考虑相同的文化背景。实践证明，相同文化背景的趋同性使对其融合改造效果好于破散后再拼接组合的效果。国内外众多的并购失败案例说明，想通过中层管理人员的空降或骨干力量在企业中的穿插等方式来提升或重塑目标企业，其结果经常适得其反。被麦肯锡称为“中国并购大王”的中化集团，对于100多家的国内企业和4家的海外企业采取的则是保留原有的经营管理团队的融合式并购，在其“和而不同”的同一价值观共识下，被并购企业迅速成长为集团在化工产业链中的龙头企业。

2.企业构建后着重多元文化的融合和整合

（1）新建企业的核心领导需具备强烈的组织构建导向。多元文化冲突长期无法解决，与企业领导重于业绩工作、轻于组织构建的理念导向有很大关系。通常我们认为领导的工作就是出色完成任期内的业绩目标，而忽视了领导一个更高层次和更为深远影响的工作，那就是建构一套完备而持久的制度和一个能够自主工作、自行进化和自发变革的组织。由于领导层对组织构建的忽视，自然也就不太关注组织中多元文化的冲突和融合问题。因此，除了任期的绩效目标外，我认为集团还需要传导给企业领导另外一个必须完成的重要任务就是“带队伍”。如此，领导层才会真正考虑在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，解决多元文化的冲突和融合问题，创造激动人心的工作氛围。

（2）强化集团企业文化体系对新建单位组织建设的主导作用。由于缺乏可操作和长效影响的载体和平台，集团企业文化体系在下属企业中容易流于宣传的表象形式，特别在新建的多元文体并存的企业中，义蕴高度浓缩的集团文化理念，在具体的组织构建、制度建设和文人环境建设中缺乏可借鉴和引导的操作性，承载的不顺畅，使得多元文化在新建企业中由于没有归附的方向而流散不定。因此，集团层面可以考虑加强文化体系承导下去的载体或平台，比如成立集团层面的管理研究机构、培训中心，编撰涉及集团上下的统一刊物，梳理精选企业文化承载的统一实施项目，这些都有利于新建单位在集团文化体系的框架导向内发展形成自己共识的企业理念和经营文化。

（3）制订多元文化冲突的化解或调节的指导意见。多元文化冲突中，尤其是跨区域、跨行业调动员工较多的企业，在经济待遇、职务迁升、住房补贴和探亲补助等方面经常成为外调员工与本地员工冲突的焦点，而企业在此事项中的调和通常无法两全，结果大多不能让各方均能满意。因此，集团层面制订这些问题处理的指导意见显得非常必要，指导意见在福利待遇、职务晋升、持续教育上的平等和平衡的通盘考虑和指引，能够有效降低或规避一些跨区域或跨行业引发的文化冲突，也有助于减少员工对文化转变的恐惧与抵制。

（4）探索新建企业核心骨干的借调模式。新组建企业初期普遍面临缺乏能有丰富经验和独当一面的骨干员工，大量从系统内跨区域或系统外调入员工成为解决此问题的常用手段，但也带来两方面的问题：一方面过多外调员工的进驻，对现有企业员工直接构成职位升迁等方面的威胁或障碍，引发和加重了企业中多元文化冲突；另外一方面跨区域调入的员工几乎都存在家庭分居、小孩教育等现实问题，同时，对这些问题的顾虑，很有能力的闲置的优秀员工也不愿意调入新建企业中。如果能够建立一种员工在集团系统内各企业间的借调模式，这种模式下，借调员工在借期内完成本职工作，并负责构建和完善新建企业的相关业务体系后再返回原单位。通过这种集团内闲置人力资源的借调流动模式，应该能够减少部分新建企业中多元文化的冲突。

（5）辨析和利用多元文化冲突的积极因素。文化冲突尤如一把“双刃剑”，其影响并不总是破坏性的，有时会起到一定的积极作用。在企业内部由于文化的多元性也存在着一定的“跨文化优势”，在各自多元文化精华的整合和优势互补下，企业的活力及适应变化的能力反而能够得到加强。但其积极因素作用的发挥，是有一定条件的，并且对管理者提出较高的要求，不仅能够辩证看待冲突的双重影响，而且有强有力的导向能力将使之服从于企业经营绩效的提高和企业经营管理目标的达成。