以公开对抗掩饰

缺乏公开是“商业世界里最黑暗的篇章”，但人们总是愿意掩藏弱点。

《如何避免变革管理中的七宗错》教你如何改正这第三宗错

谁保持开放，谁就容易遭到指责，人们不愿意冒险。一种错误的认识就是，避免了冒险就可以达到好的结果。

杰克・韦尔奇说，缺乏公开是“商业世界里最黑睛的篇章”。在这里，这位通用电气前CEO不是指故意不公开或者隐瞒的行为，而仅是指糟糕的不公开的不良习惯。

有哪些企业的经理人们会把他们的错误摆到桌面上来呢?哪里会有员工敢当面告诉他们的老板：“你的建议毫无意义，让我们用其他方法去做”呢?或者告诉相关部门的员工：“你的策略让我生气。”呢?

他们宁愿保持沉默，避免冲突并隐瞒坏消息。他们对着愤怒的镜子做出笑容，就像孩童时所学到的那样。

没有公开，也就没有信任

公开在多数企业里被看做是危险的举动――因为谁把自己的头盔掀起来，谁就容易受到攻击。事实上，隐瞒错误会让各方面的沟通徒劳无功，也让费尽力气撰写的备忘录流于形式，尤其是浪费了大量的时间，在危机时期则将浪费更多的时间。

在变革管理的成功的道路上，公开显得尤为重要。这种公开越彻底，就越显得有价值。公开能激发能量，公开能带来速度。当一种文化――公开、诚实、直接和快速地面对事情而不再隐瞒错误――产生后，它就有助于快速变革。

但是，公开不能是被逼的――人们只有在拥有信任的情况下才会坦诚相见。信任和坦诚是互为条件的，它们不是独立存在的。

所有人都说，公开的沟通可以建立信任――但是多数人活得并不公开。事实上要做到完全公开也不是一件易事，因为要求一个人公开，首先会让他产生担忧。下面这些问题看起来是有道理的：

如果我承认，我的技术失误导致了数千欧元的损失，那我会不会丢掉工作呢?

如果我公开批评我的老板，他会如何反应?

如果不再为同事隐瞒错误，他会不会从背后给我放冷箭?

如果没有公开，也就没有信任。如果谁对别人缺乏信任，谁就不会快速做决定，而是潜意识里推着决定向前走；如果谁对别人缺乏信任，谁就会坐在那里把每一封Email读很多遍，然后再给回复并发送：他会说，别人想耍阴谋设计他。

这样变革是行不通的。变革需要一种动态的文化，使很多事情快速得以转变。变革需要彻底的公开。

问题必须快速而直接地得到解释，尽可能地让更多的人参与。参与的人越多，结果就越好。想法越快摆上桌面，它就会越快地补完善并执行。

错误必须尽快摆上桌面，以便加快解决进程，降低成本。

冲突必须公开，并建设性地得到解释。

性格上的欠缺(每个人都有!)必须公开，且幽默地解决掉。

清晰的谈话可以产生很多激发力和能量。然而这种公开的艺术在企业里还没有得到广泛的应用，在这里还有好多没有利用起来的潜能。

(如图1)

当老板把盖子揭掉

只有当领导者发出强烈的公开相见的信号时，信任和动力才会产生。他们，只有他们，才能获得成功。

通用电气老板韦尔奇用自己的行动做出了榜样：公开应该被奖励，称颂和付诸实施，“哪怕做得有点过火”，他曾鼓励说。在他的职业生涯中，他总是被自己的公开所警告。今天，他辉煌的事业已经过去，韦尔奇说：“这个事业因为坦诚才有可能。”

当我在奥迪电子事业发展部开始工作时，我们的员工明显少于重要的竞争者。他们的素质比较差，装备也很差。我们如何能够赢得这场同行的竞争呢?我清楚，公开在这里起到关键性的贡献，因为它能够产生我们所需要的实施的动力。

我怎么才能建立一种公开的文化氛围呢?我直觉地意识到，它需要强有力的推动。我看到的机会是，当所有的管理者公开面对和处理员工的反馈意见时，变革的风暴才能开始。这在当时是与奥迪的所有规则背道而驰的。

但是，我知道至少以我所见，公开能够激发能量。这也要求我自己以身作则。所以，当我第一次在员工面前自我介绍的时候，我也跟他们说了我的缺点。

有些人私下里认为“他今天这么毫无保留地说出来，谁还喜欢一个有缺点的人来呢?”但是其他人还是受到了鼓舞并认为“只要您能做到今天所说的10％，那对于我们来说就是巨大的进步了”。

1997年进行的员工调查的核心部分就是管理者的行为。每个管理人员都会得到一张彩色的表格，上面有他自己的结果。在每一项评判项目里，都用彩色的格子标出等级区别，从“差”到“不太好”，到“好”，再到“很好”。

1993年，我在博世时的领导行为，就已经被大伙熟知了。那时候我的办公桌位于一个很大的办公空间的一个角落，我把我的被评价结果挂在隔板上。借此我想告诉我的员工：“作为头儿我想做得更好。请帮助我吧。”这产生了巨大的效果。

四年后，当我拿到奥迪员工给我的评价结果时，我想，“我还得这么做。”于是我把我的管理行为评价结果贴到了我的办公室的门外边。

这个结果对于我的员工和其他领域的人们来说，首先是文化上的震惊。我公开地处事，当然我也有需要改善的地方。管理者必须与员工进行讨论，因为当领导得到糟糕的评价时，这与他们也有关系。

为了让我的管理行为有所改变，我需要员工的反馈和支持。

对于其他管理者来说，我的行为的确很强硬。因为我曾公开说过：“我给你们看我的特征，并让每个管事的人都这么做。”因此他们都处在巨大的压力之下。我还把他们领导别人的想象给打碎了。我在刺激他们。

我不想仅仅因为糟糕的结果，就把任何人绑到耻辱柱上-这一点我跟经理人们清楚地讲过了。我对员工们说：“你们的头儿会有缺点。直接跟他谈谈，不要掩盖。这个缺点属于你们的团队工作，应该改善。如果你们想要个更好的头儿，你们自己就可以为此起作用。”这番宣告是重要的，信任由此而生。

管事的人必须第一次就与他的员工就“管理”进行谈话。如此，增加了很多自我认识。同时，很多管理者给予他的员工“主人翁”权力。虽然这不是遍及到每个^的，但是对于改善部门的氛围也足够了。这个效果我完全没有预料到。我越来越欣慰的感觉到：团队正在紧密团结在―起。

如果高层经理做出同样的行为，那么这种彻底的开放的面对失误的文化在企业里就更容易存在下去。

从公开到对话

当高级管理者把他自己的管理评判公布，并把失误公开，这就是―个强烈的信号――但只是―个开端。接下来还要有更多行动。在奥迪，我们还有下面的行为，这些在先进的企业里早已是司空见惯的了：

定期召集所有员工，高层管理者就实时的发展公布信息，回答问题。

每个层级的会议：这对于多数中层管理者来说没什么特别，但是在车间里却是全新的形式。首先，管理者不能只发送信息，而是要倾听，去关心基层的想法和感受。

信息管理(多数是依靠基石吐设施的支持)使所有员工都可以褐到他们日常工作所需要的信息。宁多勿少。因为信息不全之处就会产生猜疑。

员工们有越多的自控权，效果裁越明显――这可以看成是“维基百科效应”：每个个体突然意识到自己也可以分享知识。

最后，要把这种效果形成一种公开的文化，不是靠破费的媒体宣传，而是需要面对面的沟通。很多领导名把自己藏在演示幻灯片或者办公桌后面，很忌讳直接与团队对话。这样他们自己感到安全了，但是能量却起不到作用。

如果老板说，“你们必须帮助我，我是―个不走运的实施者!”或者“我们面临很大的问题，我解决不了。你们有什么拯救的办法么?”那么，能量马上就可以显现。

如果当事情进展不好的时候，领导总是明确告诉大家，那么人们就会从心里给予赞扬。因为大家都知道，这不是空洞的激励的废话，而是真正在办事。几乎没有什么比这更能激发团队的能量了。