满意度的切入点

经销商集团有能力在厂商所关心的客户满意度领域发挥更大作用，厂商可以运用经销商集团的丰富资源使服务标准得以更好地落实

客户满意度是汽车厂商经销商渠道管理的重要目标之一，也是提升汽车品牌核心竞争力的利器。长期以来，厂商负责销售和服务标准的制定，同时监督经销商对标准的执行，并对经销商进行评估，提出改进方向，还推动改进工作的落实。而标准的执行和客户满意的达成则由经销商完成。

从品牌授权专营店模式在中国创建以来的十多年间，受复杂内外部环境影响，虽有波折起伏，但绝大多数汽车品牌的客户满意度都呈总体上升趋势。尽管如此，提高客户满意度是一项长期工作，随着中国汽车消费者需求的快速变化和满意度期望水平的提高，厂商还需要更多资源保障才能相应提高服务能力，从而使客户满意。

目前，经销商集团已出现并已形成一定规模。据新华信研究，经销商集团掌控了近25％的经销店，但是销售量却占到44％。这说明，经销商集团所属单店的销售能力远远大于非集团化经销商的单店销售能力。经销商集团实力的增强，使厂商和经销商集团之问合作共赢关系在客户满意度提升方面有了更大的发展空间。

一方面，经销商集团通过做好业绩受到厂商的认可，获得更多的4S店资源。同时，厂商也希望经销商集团在4S店的发展过程中发挥优势――成熟的管理经验；丰富的资源，如资金、土地等；干练的管理团队。

因此，经销商集团有能力在厂商所关心的客户满意度领域发挥更大作用，厂商可以运用经销商集团的丰富资源使服务标准得以更好地落实，从而带来更好的消费者体验和更高的客户满意度。

下面我们就举几个实例来说明经销商集团的主要资源：

第一、集团强大的财力支撑。比如，一家经销商集团采购了几百辆代步车，全部用于该集团体系内的经销服务网点。我们知道，提供代步车很大程度上提高了车主的满意度，但通常情况下经销商单店无力做到，而在经销商集团的财力支撑下实现了这一切实的便利。

又比如，当下流行“极限体验”，体验型试驾服务受消费者青睐。某家经销商集团就投资建立了试驾场地，并开放给体系内的4S店提供试驾，从而使消费者可以更好地感受汽车的性能，这便很好地满足了当前消费者对试乘试驾的需求。

第=、集团强大的信息化平台。有的经销商集团建立了可视会议系统，使有关客户满意度工作的讨论、指导等都可以同步到达体系内分布在全国的所有4S店，从而使各地服务改进及时、快速地到位。

另据了解，有的经销商集团在总部建立了闭路监控电视系统(CCTV)，可以实时监控其体系内的所有4S店，随时掌握经销网点的销售和售后服务情况。通过这种方式，标杆服务流程、经验、有效的改进措施或手段都可以高效地在集团体系内进行总结并加以推广。

第三、集团资源效用的最大化。人员技术和维修保养质量是车主非常关注的环节。一位好的服务技师可谓是“一将难求”。经销商聘用资深维修技师或专家的费用是很高的。但是，如果是经销商集团，就可以有组织、有规划地在体系内开展培训。

一方面，专家的专业技能、故障诊断或判定方法、丰富的经验等，通过培训的组织和实施，集团网络的4s店都可以从中受益；另一方面，宝贵的专家资源最大化地得以运用，从而大幅降低了辟请高级人才的成本。

既然如此，汽车厂商在服务标准的制定和落实过程中，可以积极地考虑和经销商集团进行讨论，并将经销商集团的资源更深层次地纳入标准的制定和实施过程中，确保品牌的服务标准能够在更充分资源的保障下执行，进一步提高用户满意度。