基于华谊兄弟“去电影化”战略的案例分析

摘要：随着文化产业的不断发展壮大，中国也开始步入这个行列，其中最显著的便是由王中军，王中磊兄弟于1994年创立的综合性娱乐公司---华谊兄弟传媒集团。在2015年1月9日的网易新闻报道中，醒目的标题--《华谊兄弟票房跌出三甲，加速“去电影化”》引起了我的注意：票房跌出前三甲究竟对于华谊来说是好还是坏？什么叫“去电影化”？抱着研究的态度，我开始展开了对于“去电影化”的探索。

关键词：华谊兄弟；内部控制；内部环境；风险评估；案例分析

中图分类号：F49；J943 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-02

2015年1月9日，网络新闻媒体北京商报发出一则瞩目的新闻报道――《华谊兄弟跌出电影市场前三》，其中说到：“日前艺恩票房给出的智库数据显示，2014年民营影视公司发行国产片票房排名前三的分别是光线传媒、博纳影业、乐视影业，而在2012年，2013年均为冠军的华谊兄弟则意外跌出三甲，位列第四，电影票房收入只占国产电影全年票房的7%。”华谊兄弟出现这一现状并不是因为某类原因导致其电影产业发展缓慢，而是该公司有意为之，产生这一现象的原因是华谊兄弟在2011年开始就逐渐实行“去电影化”的庞大战略。而对于“去电影化”，华谊兄弟董事长王中军曾作出这样的解释：“去电影化，不是不拍电影，而是不能只拍电影”。曾经作为中国影视巨头之一的华谊兄弟近年来选择深耕转型，现在的华谊正在以新的架构重写业务布局。

一、“去电影化”战略实施前的风险分析

企业外部风险的评估和应对策略。

重视企业内部风险的同时，也要关注外部风险。尤其是对于像华谊兄弟这样的传媒企业，外信息，形势，变化等对于该企业的影响更为深远，因此要提前分析有可能发生的风险。在完成“去电影化”战略的过程中，应当关注下列外部环境因素：

1.整体经济形势、国际国内产业政策、融资环境、同行对于市场的竞争、资源供给等经济因素。对于“去电影化”战略中的实景娱乐产业发展，华谊兄弟应当考虑到的风险便是房地产价格变化形势和国家对于房地产的相关政策。近几年的房地产走势持续飙升会导致华谊兄弟需要投入更多的资金来完成实景娱乐计划，因此该企业应提前做好投资准备，做好全面预算，以免因投资地产而引发了公司的财务危机。

2.不断更新的法律法规、监管要求等法律因素，包括新的法律和监管。华谊兄弟需要随时跟进有关法律法规的提出和修改，尤其在对国外市场的新的开放或者限制进入，以免造成不必要的法律纠纷。

3.社会信用、消费者行为等社会因素。对于像华谊兄弟这样的中国大陆知名综合性传媒股份有限公司，可能牵扯到的社会因素很多，因此，华谊兄弟在管理旗下艺人行为时应当格外注意，典型事例正如2015年1月华谊兄弟旗下艺人陈赫的“离婚门”。这种舆论类型的风险是华谊兄弟这种传媒公司无法规避的，因此，就需要一个更加完善的公关团队，在旗下艺人牵扯舆论时及时站出来进行危机处理，这样才能防止华谊兄弟的股票发生波动，公司信誉降低，最终才能保证“去电影化”战略目标的实现。

4.技术进步、工艺改进等科学技术因素：针对“去电影化”战略中的游戏产业环节，华谊兄弟应当重视起科学技术因素可能引起的风险。互联网是把双刃剑，游戏开发者可以通过互联网上公共的信息和消费者的喜好偏向对游戏进行创新和改造，与此同时，黑客很容易地就可以入侵游戏网站窃取信息。因此，对于华谊兄弟来说，不仅要在创新技术上牢牢把关，同时也丝毫不能忽视外来入侵者可能导致的风险，对此，应当提前做足技术防御准备。

二、完善的内部控制战略机制

华谊兄弟在实施“去电影化”战略的过程中对于内部控制机制是十分重要的。

1.合理的组织架构应对股东撤退危机

华谊兄弟根据《公司法》、《公司章程》和相关法律法规的规定，成立了完善的法人治理结构。在此基础上，为更加妥善的贯彻落实“去电影化“战略，华谊兄弟重新打造了与战略相对应的内部业务架构：将过去的三驾马车搭配电影院、音乐和娱乐营销构成影视娱乐事业群，由总裁王中磊兼任该事业群的CEO；品牌授权、电影公社、文化城、主题乐园、实景演出构成品牌授权与实景娱乐事业群，由董事长王中军兼任该事业群的CEO；游戏、新媒体、粉丝文化、在线发行构成互联网娱乐事业群，由副总裁胡明兼任该事业群的CEO。由这三位高管人员负责管理新的事业群，在一定程度上减轻了由于“明星股东撤退”而导致的股票波动也同时避免了这类风险再次发生的可能性。这一合理的组织架构为企业内部的整治和“去电影化”的顺利发展奠定了坚实的领导基础。

2.华谊兄弟对于控制活动的重视

2015年3月26日华谊兄弟传媒股份有限公司董事会出示的2014年度内部控制自我评价报告中提到：“为有效贯彻实施《内部控制》中控制活动所要求的不相容职务分离控制，华谊兄弟将其日常经营管理分为基本控制，业务控制，资产管理控制和财务管理控制。”华谊的管理控制将业务流程中所涉及的不相容职务进行相对应的分离，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，为“去电影化”战略的顺利进展提供了保证。

3.各环节严密的内部监督机制

华谊兄弟“去电影化”战略的内部监督部分与其他要素有效的协作配合，并且相互联系，互为补充，共同促进企业实现“去电影化”战略的最终目标。在控制活动环节，华谊兄弟设立独立于内部控制执行的机构进行监督，授权内部审计机构承担内部控制监督检查的职能等。

综上所述，根据其战略规划的稳定发展，华谊兄弟的一体化布局在2014年就有了显著的效果，华谊兄弟2014年年度报告中出示的2013年和2014年的数据对比可以明显看出两年之间数据的变化：如表1所示。

表1中可以明显看出14年利润总额比13年增加60%，说明该公司在2014年整个年度发展良好。“去电影化”战略实施之后更加细化的成效总结如下：（1）小成本电影取得较好的票房成绩。例如：2014年上映的几部低成本电影《私人订制》、《前任攻略》等；（2）品牌授权及实景文化地产业务因为签约多个新项目，取得品牌授权费从而该业务版块的收入迅猛增加；（3）互联网游戏业务中的各项目发展良好，尤其是在实现了对银汉科技的合并之后，华谊游戏产业便大幅超额完成了既定目标；（4）投资建造的电影院取得良好的票房盈利；（5）影视剧、艺人明星与相关经纪服务呈现稳定的发展状态，在2014年通过和引进韩国《running man》而制作的浙江卫视《奔跑吧，兄弟》之间相关的实景娱乐以及明星参与等相关合作，首次开拓了与地方电视台新的综艺合作模式；（6）对外出售所持的北京掌趣科技一定股份从中获取投资收益。

三、“去电影化”战略的评价

“去电影化”战略发展至今是相对成功的，华谊兄弟董事长在中国电影产业发展过程中发现了危机，但是他们并没有被危机打倒，反而是抓住机遇勇敢实行改革，将一个以影视行业为主的传媒公司成功打造成一个拥有全面产业链的娱乐媒体集团。在这个改革过程中，必不可少的便是完善的内部控制制度，而华谊兄弟也同样在内部控制环节下足功夫，尤其在内部环境和风险分析环节尽力做到细化。从之前的分析和数据我们可以看出，在提出“去电影化”战略后，华谊兄弟将电影主业分散，逐渐开始投资低成本电影，而把大部分投资都集中在了其他产业上。在这个完善的内部控制下，华谊兄弟通过科学的管理制度、优秀的人才、文化、管理模式在发展“去电影化”战略的同时提升了自身企业的管理水平；通过提前分析“去电影化”战略可能会遭遇到的风险而做出了及时妥善的应对措施，从而提高了企业的风险防御能力；公开、透明的信息则更是如实反映管理层的努力，有助于处于信息劣势地位的中小股东了解企业的真实业绩，保护中小股东利益，保证了自身企业经营管理的合规有效和会计信息的真实可靠，树立了诚信的社会企业公民形象。这些优点都值得其他同行公司进行借鉴。照此趋势，我相信华谊兄弟只要积极地根据发展变化调整战略规划，“去电影化”战略会越来越成功。

综上所述，从前两年华谊兄弟不断开始出现的内外交困局面到如今拥有的娱乐产业集团的地位，华谊可谓是下足了功夫。根据华谊兄弟2014年年度报告总结可以看出，至今“去电影化“战略是在按部就班稳定发展的，希望华谊兄弟可以参考之前分析出的战略风险妥善选择规避方案，成功实现”去电影化“战略的最终目标。

作者简介：宋 笛（1993-），女，江苏徐州人，管理学硕士，研究方向：管理学。