企业ERP项目实施案例分析

摘要：在国内外，有许多大型企业在信息化建设中都投入了大量的人力、财力建设企业的ERP（企业资源计划）系统，寄希望于通过ERP系统，能够帮助企业提升生产和服务的质量，在企业和供应商之间架起一条无缝的信息通道，夯实企业间的商业合作关系。作者根据在中国机械进出口（集团）有限公司实施ERP项目的工作经历，对国有企业实施ERP项目需要面对与解决的问题进行了详细的案例分析，对项目管理、团队组建以及系统开发商能力甄别与选择的工作，提出了个人的观点和工作思路。

关键词：1、企业管理信息化、2、ERP实施方法及策略、3、软件项目管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-6970.2013.03.044

0 引言

通用技术集团是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口（集团）有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医药保健品进出口总公司和中国国际广告公司等6家原外经贸部直属专业外经贸企业基础上组建而成的。2002年，在海内外的直属经营机构有23个，在近30个国家和地区设立了分支机构。集团及所属公司与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。在这样一个横向和纵向管理层级比较庞大的机构基础之上，要增强集团的市场竞争力，实现企业做强、做大的经营管理目标，管理信息化是集团发展的必然选择。为此，通用技术集团把信息技术应用与企业业务转型、管理变革同时并举，视为支撑企业的三项鼎足工作，并将企业信息管理与信息技术的应用能力作为集团六大核心能力之一来培育和发展。

在这样一个管理变革的背景下，集团的ERP项目开始立项并启动。项目可以大致分为三个阶段。“准备阶段”是项目的基础工作阶段，其工作的意义和技术含量不言而寓对整个ERP项目至关重要。它主要包含“业务流程梳理”“管理数据标准化”“系统选型”三项工作。这一阶段的主要工作目标可以概括为，用规范的可操作的业务流程和各种形式的数据把企业管理转型的理念清晰的表述。第二阶段是“项目开发阶段”，项目的主要任务是通过寻找合适的项目开发商以及系统实施方案，把第一阶段的工作成果转化为IT技术的成果。第三阶段“系统运维”阶段是ERP项目在企业成功上线的标志。

中国机械进出口公司在2003年用了近半年的时间完成的第一阶段的工作。项目开发阶段用了近一年半的时间。2005年7月实现了京内业务全部上线的项目目标。通过在工作实践中的不断优化，目前ERP系统在公司的运营中正发挥着重要的管理作用。

1 项目过程管理

ERP实施过程控制是项目成功的保障，而时间管理是其中一项关键的内容。一些企业ERP项目实施不成功，一个重要原因就是对项目进程缺乏计划性或偏离计划太多。我公司ERP项目是按照项目规范实施的，但整个实施时间却大大超出预期，具体见表4.1。这一点是值得反思的。

企业实施ERP超出计划时间是比较普遍的现象。但我公司项目运作的时间进度超出了计划时间2-3倍。为什么计划误差如此巨大？甚至远远超出国内ERP成功实施的上限时间呢？原因是多方面的，除外贸业务本身就具有贸易形式多变、随机性强的特点外，还有以下几点值得分析：

1、公司的业务流程再造（BPR）工作不深入不完整。公司的业务流程只描述到了业务的3级流程，后续还有多级的流程以及多级的管理环节没有描述，因此管理思路出现断层，对实际业务操作没有做出规范性的指导。在ERP项目工作开始后，项目组没有对BPR项目的缺项做了补充。这些必要的工作没有列入ERP项目的规划之中，因此增加了项目开发的时间成本。

2、由于BPR整体设计不完善，许多后补充的业务环节由于与前期的BPR整体设计缺乏连续性，对系统核心数据资源的定义与导入产生了差异，导致最终实施的ERP业务流程个性化特点十分突出，增加了系统的开发时间。

总结公司ERP项目的实施经验，我们认为理想的ERP实施方案应该是把BPR项目与ERP项目交给同一家管理顾问公司实施。虽然两个项目目标不一致，但要达到的管理目标却是一致的，管理对象也是一致的。如果选择一家公司实施，有利于将BPR项目所要提出的管理目标在ERP项目中最大化地实现，可以帮助实施ERP项目的企业节省实施时间，降低项目成本，最重要的是企业可以获得ERP项目的最佳管理效果。

2 实施团队的组建与管理

企业建立ERP管理系统是一个复杂的系统工程，各个节点的工作环环相扣，项目的组织协调工作就显得十分重要。需要有一个业务管理综合素质高、有比较丰富的ERP实施经验的项目实施团队来参与。构建项目的团队时要把握好两个层面的问题：一、是项目组织的架构是否合理，即什么样的人员组合最科学，让对的人做对的事，ERP就先成功了一半。应该明确的一点是，ERP项目的实施光靠供应商和企业IT部门的力量是不够的。除此之外还应包括企业内具有决策权和执行权的高层管理人员、有较高威望的职能管理人员以及具有丰富经验的一线骨干业务人员。其中项目经理人选和骨干成员的筛选至关重要。二、是项目团队运作是否高效，即项目组要建立高效的解决问题机制，做好项目文档和过程管理。项目团队要高效运作，首先要保证统一指挥、团结协作并建立良好的沟通机制，这也是做好项目过程控制的必要方法。

我们在公司的ERP项目实践中，首先是建立了由公司高层领导挂帅的公司项目组，成员包括公司IT部门、相关职能和业务部门负责人、各业务板块的骨干人员等，并在此基础上，与软件开发商的项目经理组成了联合项目组。其次，建立了联合项目组每周例会制度，共同研究解决问题，细化工作安排，及时沟通情况，统一思想认识，从而保证了项目的有序推进。第三，项目组还加强了项目文档管理，使项目在实施中既留下了痕迹又保证了效果，起到了监控、见证项目的作用。规范项目文档管理是项目实施团队必须高度重视的工作，详尽且规范的实施文档，不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。我们的体会是，加强实施团队的管理不仅要用好人、管好人，而且还要建立团队内部好的工作和沟通机制，其最终目的还是在统一意志的前提下高效运作项目。这一点对确保ERP项目成功起着十分关键的作用。

3 软件开发商能力的选择与甄别

在ERP软件市场上，针对不同行业千差万别的管理需求，各ERP软件供应商为企业提供的ERP解决方案除了软件开发平台本身存在的与第三方软件的集成性、扩展性、二次开发难易程度的差异外，更加重要的是各ERP软件供应商在各行业所积累的实施经验有很大的差别，他们的实施经验对准备建设ERP管理的企业是非常重要的，甚至可以说关系到项目的成功与失败。在国内，我们发现有些ERP厂商是从财务管理系统延伸到ERP业务市场上来的，他们的ERP解决方案往往突出财务功能，而在其他管理模块上则相对较弱；而有些是从MRP扩张而来的ERP厂商，在财务细化管理的功能上就相对较弱。国外的ERP厂商管理规范技术水平相对较高，但在本地化支持和价格上缺乏优势。

企业选择ERP软件供应商的过程是综合企业信息化发展战略及企业自身承受能力量体裁衣的过程。坚持把握实用、适用的原则，考核ERP软件商的主要内容除了公司资信、ERP软件产品演示、项目成功实施案例的分析及合同费用外，对供应商参与骨干业务人员的工作阅历及实施经验也要列为重点考察的内容。中机公司选择南北软件公司实施ERP项目，主要考虑了以下因素：

1 南北软件公司是一家以财务管理系统为基础的ERP软件供应商。本公司已经全部在使用南北财务软件系统。因此采用南北软件公司提供的ERP解决方案可以比较好地解决历史信息向ERP系统平滑过渡的问题。南北软件公司提出的“无间隙过渡”解决方案是全部解决方案的最大亮点。

2 南北软件公司拥有在国内多家外贸公司成功实施ERP系统的经验。提出的“以业务为导向、以财务、人力资源等为支撑的、内部外部有机协同的、平衡的ERP管理信息系统。”的建设目标与公司的需求比较吻合。

3 南北软件公司ERP成功实施案例与公司实际的业务形式差异相对小。因此实施ERP系统的管理阻碍相对最低。

4 在实现财务业务一体化的策略中，其“财务控制点的前移；避免孤立的财务系统造成管理滞后；系统的信息实现协同与平衡；业务数据自动生成凭证；提高管理效率、相互纠错的功能以及为企业资金提供运作安全”等措施在公司比较可行。

5 南北软件公司在四家竞标公司中报价最低。

企业实施ERP一般都列为IT项目，但项目实施的核心内容却是企业的管理变革，因此ERP软件供应商对企业贡献除了3分的技术外，应该在7分的管理上具备更强的贡献能力。因为项目最终目的是要帮助企业实现的高效能管理，因此对当前企业存在管理问题及存在的原因首先需要有准确的把握与分析，企业未来建立一个什么样的业务流程与管理模式，这些问题都与管理息息相关，IT仅仅是ERP实施的工具。

企业实施ERP项目的主要目的是提升企业的管理能力，采用什么技术解决方案相比较就是一个次要的问题。可以用赛车手与赛车来比喻ERP项目中的管理与技术的关系。管理能力强的企业对IT的依赖程度犹如一流赛手对赛车的苛求，如果没有高性能的赛车，就是再好的赛手也很难发挥出他的驾驭水平。而如果一个管理能力不强的企业，如果不在提高自己的管理能力上下工夫，而刻意片面地追求顶级的IT技术，就会本末倒置，失去了企业实施ERP管理的意义。

企业实施ERP项目首要的任务，就是要倾注最大的力量对企业内部的管理体系进行全面的梳理，通过管理咨询诊断企业存在的主要管理问题和管理瓶颈，寻找解决问题的最佳途径。应该说企业管理中存在的问题不能奢望通过ERP项目就能获得全部解决。企业需要将问题分类，采用不同的解决方法分别处理，把ERP能解决的问题带入ERP解决方案中加以解决。这样才能使企业通过ERP项目的实施达到提高经营管理科学性和有效性的目的。因此，ERP项目实施的成功关键因素是企业与自己选定的项目合作商是否能在项目前期通过管理咨询作好管理变革方案。企业一般对自己在市场中的定位比较清楚，但往往对自己内部管理的问题认识不清，需要ERP项目供应商来帮助企业诊断问题，并通过企业调整管理策略，把企业的经营资源充分地利用，使企业管理水平提高到一个新的水平。由此可见，评价一个ERP项目供应商是否满足企业的需要，7分管理3分技术的衡量标准是非常重要的。

参考文献

[1]邱伟国，通力公司ERP设计与项目实施研究，南京理工大学，学位论文，2010年

[2]王惠芬，ERP系统应用中的管理模式趋同过程分析，科技管理研究杂志{J}，2006，2，203-206

[3]吴越，贺知捷，中国机械进出口（集团）有限公司ERP项目实施方案，内部文件，2003