浅析如何编制基于业务的预算

【摘要】 本文试以江西省烟草公司编制基于业务的预算为例，说明要做好预算编制工作，需要以实现企业战略为目标，做好业务事项与会计科目之间的转换工作，利用现代信息技术提高预算编制的效率，加强预算考核与审计，建立制度，明确预算调整规则。

【关键词】 预算 业务 战略 调整

基于业务的预算是编制预算的新思路，是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等，其认为只有业务才有预算，而且要以业务为基础编制预算。业务预算应以企业的经营预算目标为基础，对预算年度各业务状况等进行预测，并以此为起点编制业务成本预算和收入预算。江西省烟草公司系统曾尝试编制基于业务的预算，本文就如何编制基于业务的预算谈谈几点看法。

一、明确预算编制的目标是实现企业战略

当前主流的企业战略观点是基于资源的观点，认为通过资源分析与配置最终实现企业战略，而预算是实现目标的有效手段与路径。正因为二者的紧密关联性，预算也就变成了基于业务的预算，以企业最终目标实现为目标的分解与引导资源调配与优化的过程。预算作为基于有限资源以完成确定组织目标的系统方法，其目标是实现企业的战略。对此，企业开展业务预算管理时应明确企业战略目标，明确预算编制的思路，需要考虑业务能为企业带来什么，企业能为该业务付出什么，是否有利于企业明确自身定位，对企业来说是否有新的增长机会等，所以预算的基础与起点是市场机会与资源的平衡。但在实际工作中，预算部门总怕自己吃亏，编预算时都是拼命要预算，预算会变成了讨价还价要预算的会议，这都是不知道预算目标的原因。所以在编预算之前，要把当年企业的目标，即经营收入是多少或者市场份额要达到多少以及费用控制到多少，传达到各个预算编制部门，然后再围绕这个目标各部门上报预算，预算委员会上以能否实现企业目标讨论是否应有该预算及预算金额是否合理。财务部门将预算汇总试算平衡后，确定是否能够实现企业目标，以确定最初各部门编制的预算是否需要调整。所以，明确预算的目标是编制预算的第一步，为预算编制者提供了预算编制的依据和目标，可以避免为预算而预算和盲目编制预算。

二、做好业务事项与会计科目之间的转换工作

预算的基础是业务，犹如会计核算的基础是经济事项。预算的执行结果是以费用、资本性支出等会计语言来表示，即费用执行率是多少，资本性支出执行率是多少，而不是列示某某项业务的执行结果如何（当然我们也可以从账面上查找出）。所以要做好业务事项与会计科目之间的转换工作。当查找出费用或资本性支出产生偏差的原因时，要说明是哪项业务执行产生偏差造成的。从这个意义上来说，一个会计科目包括一定业务，即会计科目核算的对象。作为会计人员，会计科目是会计语言，报表及预算结果应当是以会计语言来表示，而不是以业务事项来表示。但是其他人员在编制预算时并不了解会计科目的意义，只知道即将要发生哪些业务。所以财务人员要做好业务事项与会计科目之间的转换工作，最好以列表的形式表示哪些业务事项对应哪些会计科目，或者是在预算系统里预算设置好，当打出业务事项时会自动显示出是哪个会计科目，这样可以同时减轻财务人员和预算编制人员的负担。只有做好这项转换工作，其他部门的人员才好理解预算，才能顺利编制预算，财务人员也能从会计科目中得到所需要的预算执行结果。

三、利用现代信息技术提高预算编制的效率

以往企业大多使用手工或电子表格的形式进行预算编制，但由于预算不仅涉及财务指标，且还包括非财务指标等，涉及部门多、预算指标之间关系错综复杂等，导致预算编制周期过长，耗费大量的人力、物力和时间，可能导致企业经营行为脱离实际。另外，传统预算编制形式下，预算编制后的执行和实施控制较为困难，无法进行预算的跟踪和预算差异分析，并采取措施及时纠正预算执行的偏差，失去预算控制的真正作用，预算编制效率低下。因此，江西省烟草公司近几年逐步使用了财务信息系统，如会计核算、报销系统、资产管理系统、预算系统和资金管理系统，这极大提高了财务人员的工作效率，将财务人员从日常繁琐的核算中解脱出来。该公司预算现在做得比较精细，比如每个部门今年要买几个U盘、电脑、办公桌椅等都有明细预算表，如果仅仅依靠人工来做，是很花时间和精力，但借助财务信息系统就比较好地解决了这个问题。财务人员要懂IT系统，要利用信息系统来实现预算控制的目标。因为预算控制的规则是全面控制、唯一控制、事前控制和过程控制，以货币计价的一切资源均为预算控制对象，预算为资源投入的唯一渠道，投入的预算必须事先审核，要跟踪重要项目资源的过程及产出。而预算管理软件，可以实现预算控制、数据连查、指标预警，分析等目标，提高预算管理的信息化水平。预算管理办公室将及时将预算的编制、执行和考核信息，通过在相关部门设立预算站点，及时反馈给各预算执行单位和责任部门。各预算执行单位（部门）可通过预算管理系统，及时了解本（单位）部门的预算执行情况，实现预算的全过程管理和实时控制。

四、加强预算执行进行考核和审计

精确的预算分析和健全的考核体系是预算管理工作的核心内容，缺乏预算执行考核和审计，就会失去相应的激励机制和约束机制，致使企业及各职能部门对预算的执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况，预算管理也难以形成闭环。根据江西省烟草公司近几年的预算工作经验，认为对预算进行考核可以推动预算工作，使大家更加关注预算。因为该公司有16个子公司，都是法人，你不可能通过预算来约束他的资金支出，而且子公司领导要关注的事情太多，只有将预算执行列入他的绩效考核，他才可能重视预算，才能推动单位预算向好的方向发展。考核，可以协助并优化控制、管理企业的生产、经营。要成功地达到预算控制、考核的目的，应得到公司管理层、员工的认知与支持，明确职责，建立完善的预算管理体系。关于预算考核，重点是确定考核指标，考核指标一定要合理，不要造成由于为完成考核指标而影响正常的生产、经营活动的情况的产生，应建立定量和定性相结合的预算控制绩效评价指标，有效地将预算完成的效果和个人的绩效挂钩起来，以提高员工工作的积极性，形成有效的激励和约束机制。另外，每年由审计部门对预算执行进行审计也很重要，这样就避免了预算执行虚报的情况。

五、明确预算调整规则

预算中有的支出，不是一定要支出的钱。预算是基于业务的预算，业务或项目取消了，预算也就成了不须支出的钱。这仅是预算与实际数据中存在差异之一。所以在预算执行过程中存在许多需要调整的预算，必须明确预算调整的规则。预算调整的规则包括例外控制原则，行为调整而非数据调整规则，判断精确性而非预算编制精确性，利润责任承担者拥有调整的最终权力。当发生预算调整时，要由需要调整的部门说明调整的原因：一是市场如何变化，部门如何反应及为什么要这样反应（即做出预算调整）。然后由预算管理委员会判断该部门反应是否正确，是否有利于经营目标的实现，以确定是否需要调整。

六、要建立预算的组织体系

建立健全的预算管理组织体系有利于保证预算编制的有效执行。预算管理的组织体系一般包括预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络等。预算管理委员会居于整个体系的领导核心地位，其职责是组织有关人员进行预测、审查、研究、协调各种预算事项；预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理实务，其直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作；预算责任网络由投资中心、利润中心和成本中心组成，这些中心被要求完成特定的职责，并被赋予一定的权利，以便对该责任区域进行有效的控制。因此，在进行预算编制时，要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。预算责任部门设立预算员，编制好本部门的责任预算。预算编制实行“谁花钱，谁做事，谁编制预算，对谁考核”机制。如车辆管理部门做好车辆购置，燃油费、过路过桥费和车辆维修费等与车辆相关费用的预算，并对这些费用的预算执行情况进行考核；业务部门根据销售计划及合同制定销售收入和成本预算，并对其预算执行情况进行考核；专卖部门制定打假经费和专卖费用预算。

七、预算的建立必须以制度的系统改造为基础

要做好预算，一定要建立好一套完善的预算管理制度体系，包括预算制度、预算的编制流程及预算控制规则。预算基础必须以先建立制度、规则、业务单元（预算部门）为前提。制度，用来指导编预算到底是用来干什么的，需要达到什么目标；规则就是如何来编，该编些什么；业务单元就是解决由谁来编，行为主体是谁。实际生活中很多单位不知道编预算是用来干什么的，或事先知道是干什么的，编着又沦落为形式了。所以现行制度和控制理念的整合必须先行于预算。为了做好江西省烟草公司全省系统的预算，下发预算管理办法用以指导系统内各个单位编制预算，为做好省公司本级预算，又制订预算管理办法实施细则和预算编制流程。经过几年的预算编制实践，全员的意识得到提高，预算编制流程逐步顺畅。

【参考文献】

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