流程变了,如何落地?

在企业不断变化的过程中，原有定制、半定制的办公系统越来越无法适应，信息部门如何应对?

近来，全球经济危机对国内企业造成了不同程度的影响，企业把眼光由外而内，转向了内部的挖潜和管理的提升。流程管理作为管理提升的有效手段和工具，越来越被企业的管理者所重视。

流程是处理事情的客观存在

无论在生活中、休闲中、还是工作中，我们做事情都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，只是没有人用“流程”这个词汇来表达而已。

除了这个先后顺序外，我们还常说某某人能力强、善于做事情，是说他们做事情有方法，比别人的做起来顺手、效果也强，到底有什么不同呢?应该是他做事的前后顺序和具体方法不同。因此，流程是不以我们的意愿所转移、客观存在的做事的方法和内容。

企业在建设的初期可能没有用文档化来表述，但流程依然存在，它或是我们的文化传统，或是潜规则；或是一种默认的、达成共识的做事情的方法和风格。

有了上述对于流程管理最通俗意义的认识后，我们再来看一下比较专业的定义。

迈克尔・哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

T・H・达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

A・L・斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。

H・J・约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

不管流程发展到什么程度，也不管是哪一种定议方式，流程最基本的要素无外乎：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值(如图1)。

企业什么时候要关注流程管理呢?当企业发展到一定的阶段，随着处理事务的增加，部门、岗位自然增加，一件简单的原本由一个人或几个人就可以完成的事情，变成了需要跨部门、跨岗位来完成的，自然而然用文档的形式展现出来，而为了更直观、更容易看懂。于是，这些流转的过程节点、每个节点上需要填写的内容、以及整个流程的规定，就形成了我们常常见到的流程。如请假流程、报销流程等。

在企业中众多的部门和岗位由于承载的职责不同，每个部门必然会站在自己的角度上去思考问题。关注点的不同自然而然产生了“力不往一处使”的现象(如图2)。

供应链各环节，各个部门关注的点都不相同。研发关注产品特性，对于原物料是否保障供应关注不够；采购关注供应及时性和价格的最优，生产追求更低的生产成本和产值；质检关注产品的质量和一次性合格率；营运关注订单满足率；关注反应速度；市场关注产品的品牌和消费者，关注客户满意度……

流程管理成为“疏通管道”、打通供应链各环节协同、合理计划的有力工具。因此，企业在完成了ERP、DRP、BI等信息系统的建设后，业务操作流程和管理运作流程等非结构化数据也通过信息系统进行了固化，从而达到无纸化办公的目的，但在企业不断变化过程中，原有定制、半定制的办公系统越来越无法适应，信息部门如何应对?

在建设的初始，和ERP等软件一样，企业大量出现了定制化的、半定制化的OA软件平台，它们在相当长的一段时间内支撑着企业流程的运作，起到了一定的作用。但流程不是一成不变的，它伴随着企业内外部环境的变化而不断变化。

流程随内外部环境变化

在从小到大的成长过程中，随着社会环境的变化、接受教育的程度不同，我们做事的方法和处世的态度都会不断地发生变化，而不同的人由于境遇不同，做事的“流程”也是千差万变的。

从企业信息化建设这件事来看，当大家还没有用过计算机时，你教给他的是如何做最基本的打字和鼠标的操作，然后教会他如何用Word和Excel完成日常的文档处理工作，随着应用水平的提高，需求自然而然就提高了，于是用OA来处理日常事务的办公管理、ERP来协调企业的资源计划，BI来分析展示企业内外部的经营情况。

而从流程管理的角度来看，不论企业发展处于哪个阶段，“流程”都不只是所谓“最佳管理实践”模式的照搬照抄，而必须是对应企业当前最迫切关注的问题，根据人员素质和管理现状的具体情况，还要考虑企业未来可能的发展变化等因素，进行梳理和优化，并随着企业管理的不断提升，“流程”也不断改变的，逐步走向成熟和精细化。

流程的变化，自然而然地带动支持其运作的软件的变化，而定制、半定制的软件平台在应对变化的过程中出现了很多的问题。

下面我们来看看上海一家集团公司IT主管在公司流程变革过程中所遇到的担扰和困惑。

采购流程管理现状：2008年12月，该集团公司成立流程优化办公室，计划对集团所属四大业务机构的流程进行改造。四大业务中涉及到采购流程，负责的顾问是刚进麦肯锡香港公司的高级咨询顾问，提出了一套方案，遭到了反对。现在他又急不可待地重新拿出了第二套方案，要求对现有流程做彻底调整。

该集团公司采购流程是2007年整理、上线，平稳运行至今的。采购系统从系统角度已经很好地规范了采购流程的每一步操作，对于同类商品，会自动显示上次进价，但采购员怕今天买的商品的进价高过昨天的进价被老板骂。所以就退单给用户，要求改名，重新审批。

从中我们不难看出采购部门对人员管理存在问题：采购员退单、重新审批，人为导致采购过程延长。因此，需要通过培训，让所有子公司、部门都了解管理规则，然后才谈的上执行和遵守。但是该公司这方面做的也不到位，导致单到某个环节审批、验货、收货不及时。

信息部门的困惑：采购系统是信息中心被动接受，并突击4个月搞出来的。没有做太过绸密的分析，后期的设计开发更是被动地接受需求和沿着即定的思路开始的。今年，信息部门项目安排、开发团队开发的任务已经安排得很满。信息部门认为上述的采购问题不在流程，而在管理，是采购人员的管理问题，他们不按流程办事，而顾问也只是机械照搬，没有独特之处。

更重要的是CIO担心顾问提出来的流程改变后如何落地，系统需要重新开发，将是多么痛苦的事啊。而更换更新的系统，CIO也有顾虑。一是集团内部所有的系统都是自行构架开发的，用他自己的话：“我搞了6年多的集团框架，谁都别想碰!”；二是现在提出购买新的软件，感觉没有面子，有失他在企业里的威信。