避免“突然死亡”

看起来红红火火的早期企业，突然之间就不行了。随之而宋的是裁员、换办公室、新CEO上任、转商业模式等等，为什么会这样?

投资人计算企业生存期的最简单方法就是用烧钱速度，账上有多少钱，每月花费多少，两者相除就是企业的寿命，这种极大的简化有三个变数，一是企业收入的变化，二是新资金的注入，三是成本和费用的变化。如果企业能产生收入，可以延长自己的寿命。如果收入足够多，并且毛利是正值，可以支撑到盈利阶段，投资实践中经常遇到的是错误估计，常见的有三个因素。

第一是错估收入。由于市场，企业自身能力等原因，实际收入不如预期，如果企业没有相当的安全余量，可能就遇到问题，2001年左右，《华为的冬天》这篇文章很流行。当时，电信设备行业一片萧条，华为有过冬的意识，也有过冬的储备，走出了寒冬，但在2002年至2005年这一段，很多电信设备早期企业抵挡不了寒冬纷纷倒下。

另外一种错估收入是误将收入当现金。企业的收入不等于现金流，责权发生制的会计制度，计入的收入可能是应收款，而且有的收入可能是置换来的，与现金流无关。如果计算企业寿命的时候，把收入误以为是现金流，就会遇到麻烦。

第二是错估融资，如果你幸运地融到了第一轮，但业务起色不大，第二轮会遇到质疑。这时，可能还需要原投资人支持，但是，如果原投资人那期基金投资完毕，要跨基金投资，除非投资人对项目有非常强的信心，否则会有困难。

第三是盲目扩张，人员增长迅速、工资攀升是常见问题，试计算人员200人，平均工资6000元(包括保险)，每月120万花费，如果增加到400人，就是240万。如果想裁掉200人，需要另外准备240万，否则连人都裁不掉。

除了现金流因素，可能导致企业“突然死亡”的还有政策、法规变化，以及竞争加剧等因素。如果你刚好从事的是移动增值业务。你会很清楚移动运营商的规则的变化是如何影响公司盈利的，又比如说视频分享网站行业，如果政府加大管理力度，出现涉黄内容就动手抓人，一定会影响业务发展。竞争因素也相当重要。比如前几年很多博客网站本来业务很好，但新浪利用自己强大的资源后来居上。

从宏观的角度看，早期企业的生生死死本来就是一件很正常的事，只是没有人希望自己被列入其中而已。有几个方法可以部分避免这些问题，但最终的钥匙是企业自身的盈利能力。

第一，要学会比较准确地估计。创业企业家不一定有非常丰富的企业经营管理经验，但是尽量准确估计企业经营的各个阶段，做好资金安排，对于一个企业家是最基本的要求。融到的这些钱，到底能将企业带到哪个阶段，企业家应该清楚这些问题。

第二，留有适当的余量。没有人会将所有的事情估计准，但适当留有余量是容易做到的。融资量适当加大、保守预测收入、预案准备都是留有余量的好办法，

第三，是提早行动。与投资人保持联络，让投资人关注自己的企业，而不只是融资时候才建立联系。当然，这部分工作也可以外包给中介来做。另外，创业者与董事会良好互动，核心团队稳定也可以增加抵御风险的能力，

总而言之，对于早期企业，意识到企业寿命，定期检查自己的可能寿命是非常必要的。当然，根本上打破这个屏障的办法是自己盈利或是被并购。